工作质量标准化实施方案.docx

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工作质量标准化实施方案

工作质量标准化实施方案

有关工作质量标准化的学习资料

（现将此资料下发给你们，希望能够认真学习，从中汲取经验，拓展质量标准化工作的思路，对搞好质量标准化工作有所帮助。

）

综合科

2021、8、25

工作质量标准化内容

工作质量标准化根据管理内容分类，可以分为管理标准、技术标准和操作标准。

（一）管理标准

管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。

可以分为管理基础标准、技术管理标准、经济管理标准、行政管理标准和生产经营管理标准。

我公司的管理标准可根据本部各部门的责任内容确立。

按照国家企业管理标准的内容分类，管理标准包括：

综合经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、服务管理等基础内容。

每一类标准下可根据需要分为若干子标准。

（二）技术标准

对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准，称为技术标准。

它是生产、建设及商品流通中共同遵守的技术依据。

技术标准可分为基础标准、产品标准、方法标准、安全卫生标准与环境保护标准。

技术标准按照对象不同可分为类别：

基础标准、设计标准、工艺标准、安全标准、环保与卫生标准、设备标准、运输标准、贮存标准、能源标准、方法标准（检测、检验、试验）、采购标准、信息技术标准等。

（三）工作标准

工作标准是企业标准化领域中对需要协调统一的与管理标准和技术标准有关的工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核所制定的标准。

对每项具体工作或岗位做出规定，它是工作质量标准化体系中基础的标准。

工作标准的细化，在很大程度上能够提高企业生产效率。

工作标准主要包括：

管理岗位标准与操作岗位标准。

操作岗位标准主要涵盖生产领域各项操作岗位，如《加油车操作规程》、《吊车安全操作规程》等。

每一类操作标准还可以按照岗位分工进行更加明细的划分，分工越细越能精确规定岗位操作，但是也要考虑成本与操作的必要性。

管理岗位标准是针对非生产类操作技能制定的标准。

此类标准一般是对各类固定的管理岗位或职责进行确立的。

如打字员、档案管理员、出纳、调度、薪资管理等。

企业偏重于利用制度来管理。

个人认为，二者没有绝对的界限，在管理中两者也可以互补并存。

一、胜利能源公司工作质量标准化实施

质量标准化是综合的工程，需要多领域、多部门进行配合。

必要时，应由管理咨询机构协助进行标准化体系实施工作。

按照目前现状，建议公司按照以下方案实施工作质量标准化：

（一）工作质量标准化工作定位

公司生产、操作、管理岗位制定有相应的岗位说明规定岗位工作内容及任职条件；制度建设及流程建设基本涵盖了各项业务内容，某些制度在内容上更为细化；操作性岗位制定了相应的岗位操作规程。

外围标准与各项法律法规也是制定各项标准的重要参照，可以以直接采用、提高使用、配套实施、补充细化、部分选用的方法将其纳入到公司标注化体系中。

这五种方法将在下文中逐一介绍。

工作质量标准化体系可进行如下定位：

存在制度流程的业务领域，标准化体系建设应当首先以制度和流程为蓝本，进行整合、延伸与细化；尚未制定制度的领域，质量标准化是该领域各项业务的分解细化的统一标准。

（二）制定工作质量标准化实施规划

基于对公司标准化工作的定位，建议标准化体系工作开展以“先基础、后延伸”、“先试点、后推广”、“先整理、后扩展”的思路开展工作。

先基础、后延伸：

从基础管理业务开始实施标准化，生产单位包括电铲、司机、巡检操作的标准化，管理单位包括出纳、采购、合同管理、人力资源的标准化之后延伸至决策、经营层面，如战略规划、投资决策等。

先整理、后扩展：

从现有制度、流程、岗位说明整理入手，理清现有制度、流程、岗位职责、操作说明的内容指标，同时整理收集国家、地方、行业的相关标准。

在此基础上，扩展标准化实施的内容，通过业务分析、调查访谈、参考文献等方法，必要时辅以对标、培训等手段制定业务标准。

先试点、后推广：

选取若干完善、规范，具有通用性和代表性的业务进行试点开展，企业策划部积极介入试点标准化业务中，为下步推广开展全公司标准化奠定基础。

（三）成立工作质量标准化领导小组

为加强工作质量标准化工作的组织领导，形成公司从上到下的合力，公司成立以总经理为组长的工作质量标准化工作领导小组，副组长由分管副总担任，成员由各部门单位的负责人和业务主管组成。

领导小组职责：

1.领导、推动工作质量标准化工作

2.制定、发布工作质量标准化工作实施方案、计划及工作思路

3.审议有关工作质量标准化工作有关的各项草案

4.监督各单位、部门工作质量标准化开展的进度

标准化体系建设可分为管理标准体系、技术标准体系、工作标准体系三大板块。

试点阶段：

由试点部门和企业策划部共同组成项目组，负责试点单位标准化工作的开展及实施。

扩展阶段：

各版块应成立项目小组，负责本版块标准化工作的信息搜集、计划制定及体系落实。

标准化体系建设中应吸纳本部相关人员及二级单位有关人员加入，形成跨部门小组有助于发挥各自优势，保证标准化体系工作的效率和准确性。

（四）工作质量标准化实施步骤

1.确定公司标准体系建设的宽度和深度

标准体系建设的宽度是按照管理标准、技术标准、工作标准的分类对公司现有的业务进行重新梳理，明确需要制定标准的业务类别和内容。

需要注意的是，管理标准与技术标准在有些业务中是相通的，因此，在这些业务领域实施标准化应注重统一和对照。

按照标准体系涉及的业务类别，公司在建设标准化体系时可采用局部标准化体系建设、重点业务标准体系建设、全面标准体系建设三种形式。

局部标准化建设选取公司管理较为健全，具有典型性的业务内容开展标准化建设。

局部标准化建设是企业标准化建设的基础阶段，可以为开展重点标准化与全面标准化建设提供思路与经验。

重点业务标准化是对与企业主营业务有关的各项管理内容开展的标准化建设，如生产管理、采购管理、财务管理、合同管理等。

重点业务标准化需要对企业主营业务进行彻底梳理与分解，同时对标准内容进行量化与细化。

重点业务标准化是对企业各项管理的一次整合与再定义。

我公司多数业务制度有着明确的业务内容与详细规定，开展重点业务标准化工作有很大的优势。

全面业务标准化是企业标准化体系的最高水平。

全面业务标准化是企业标准化管理的最高状态但不是终点，企业应该从自身实际情况出发，不断完善标准化管理体系建设。

标准体系建设的深度是决定标注体系建设的层次，在明确业务的内容基础上，确定公司标准化体系建设触及的层次。

例如，管理标准体系—劳动人事管理标准—全员培训管理标准—操作岗位员工培训管理标准，为四级管理标准。

层次越多，对具体操作的规定就越细致，因此，规定也就越明确，但同时也应考虑层次与管理能力的关系。

2.收集掌握国家、地方和行业的有关政策、法律、规章和强制性标准

公司制定标准，首先应掌握目前国家、地方和行业这些外部环境中存在的政策法律信息。

这些信息具有强制性，企业必须按照要求执行，所制定内部标准也需要与外部环境要求保持一致。

此外，外部环境本身存在大量的管理标准，公司可以直接以这些标准为蓝本修改完善，形成自有的管理标准确。

外围有关政策法规收集完成后，各业务对口部门应汇集成册，为标准化体系建设做基础铺垫。

3.收集整理外围标准，明确各类标准企业采纳接受的程度

外围标准是指除企业自身制定的标准之外，与企业有关的各项国际、国家、行业和地方的标准。

对于外围标准，要根据标准采纳的程度进行分类确认：

（1）直接采用

对于国家、行业、地方强制要求实施的标准，公司应直接吸纳到标准体系之中。

直接采用的外围标准是公司标准化体系重要的一部分，应纳入到公司标准化体系中。

（2）部分选用

对有些外围标准，公司应从实际出发，选择适用于公司的部分内容，进行重新整合、完善，纳入到公司标准化体系中。

部分选用也适用于一些强制性标准，这类标准往往是粗略和笼统的。

（3）补充细化

外围标准由于从宏观出发，因此在标准内容上往往多为原则性和抽象性。

企业在实施此类标准时可以采用补充细化的方法，对需要细化的，应制定更加明细的标准，并将此纳入到公司的标准体系当中。

（4）配套实施

实施某项标准时，应根据需要制定相关的配套标准。

如制定产品标准，需要制定配套的原料标准、检验标准和计量标准。

（5）提高实施

国家、行业、地方的标准通常从基本需求出发，企业如需要提高自身的管理水平，可以在外围标准的基础上制定更加严格的标准要求，提高各项参数水平。

按照以上标准筛选的外围标准，按照业务部门分类，应集中修订成册，以备在此基础上建设自有标准。

4.收集、整理公司制度、流程、岗位说明及操作规程

制度与标准在内容和属性上有很大的不同，但两者之间存在着很大的联系。

制度虽然在可操作性、考核性和量化性上与标准有着很大区别，但作为企业规范性要求在管理中发挥重大的作用。

收集整理目前企业内所实施的是一项基础工作，可以认清标准体系制定与实施的方向。

制度、流程、岗位说明及操作规程收集后，对各业务流程展开分析，重点把握对流程中涉及的业务进行指标量化、细化。

5.试点阶段：

选取人力资源、采购管理、露天矿操作岗位作为标准化试点

工作质量标准化由管理标准化、工作标准化、技术标准化三个板块组成。

开展前期工作后，从三个板块各选取1-3项业务开展业务标准化。

管理标准化建议选取人力资源管理与采购管理作为试点；工作标准化建议以操作人员工作标准中的露天矿操作岗位作为试点；技术标准化建议选取采购技术标准作为试点。

原因有三：

1）人力资源管理与采购管理属于企业通用业务，包含的内容较为统一，易于开展落实。

同时，这两类业务也便于借鉴其他企业的管理模式与经验。

2）人力资源管理、采购管理制度与流程建设较为完备，露天矿操作岗位人员的操作规程较为详细。

人力资源管理共制定有效制度27项，管理流程12项，基本涵盖人力资源全部工作。

采购管理制定有较详细的《采购管理办法》，便于生成采购管理标准。

采购管理业务可以以此为基础，进行细化与整合。

露天矿安全操作规程，内容比较细致，岗位分工明确，易于开展。

3）选取的三项试点业务在公司具有代表性。

人力资源管理包括薪酬、绩效、招聘和职业生涯等多项业务，业务组成元素丰富。

采购管理内容相对人力资源管理属于单一条线业务。

操作岗位工作标准内容明确，容易量化细化，对编制管理层和决策层的工作标准有借鉴作用。

三者具有较强的代表性。

试点阶段是公司对编制标准工作的尝试，因此，相关的经验和总结十分重要，试点阶段项目组成员应当注意总结标准编制工作中存在的问题，摸清思路，为推广做好准备。

6.局部推广阶段：

选取多项主营业务及辅助业务推广开展标准化

在试点业务的基础上，公司可将标准化工作进一步推进至多项业务。

其中管理标准可以包括：

标准化管理标准、生产管理、设备与基础设施管理、贮存管理、安全管理、职业健康管理、合同管理、财务定额管理、检验试验管理、档案管理。

工作标准可以包括：

中层管理人员工作标准、一般操作人员管理标准、一般管理人员操作标准。

技术管理可以包括：

工艺技术标准、产品标准、检验验收和试验标准、安全技术标准、贮存技术标准。

局部推广阶段完成后，实施标准的业务领域基本涵盖公司目前各项相关的管理业务。

工作标准体系建设基本上对决策层以下所有岗位的操作、职责制定了相应的标准。

局部推广阶段需要完成标准化管理标准，这一标准是公司制定其他各类标准的前提条件和依据，标准化管理工作的模板为其提供具体的要求。

上述业务领域的分配只是板块间的划分，在具体开展工作前，应对各板块业务的内容进行细分，从而有利于制定详细的标准。

局部推广阶段是开展全面推广阶段的基础，在完成局部推广之后，标准化项目组应当对局部推广阶段的工作内容和工作步骤进行重新的总结与分析，提炼出能够有效开展标准化工作的实用方法。

为下一步开展全面标准化工作铺陈。

6.全面推广阶段：

全公司范围内开展标准化体系建设工作

经过试点与局部推广阶段后，公司在实施标准化管理中积累许多经验与方法，经过总结与提炼后，即可着手开展全面标准化的推广工作。

全面推广阶段中一些业务缺少相应的规范，因此，在开展中应按照以下方法实施：

1）收集与业务有关的文件、信息，分析这些文件的可使用程度。

2）整理收集的外部强制性法律法规和外围标准，作为编制标准体系的参考

3）按照标准化管理标准的内容要求和格式要求编制相应的业务标准草案。

4）对完成的业务标准草案广泛征求意见，进一步修改，直至符合现有的业务管理。

5）评审现有业务标准，已正式文件形式重新发布。

经过全面推广阶段后，企业已经基本建成标准化的工作体系。

在实施全面标准化体系后，公司应继续对现有体系中存在的问题进行不断地跟踪调研，收集信息不断完善。

7.持续改进阶段：

根据企业业务的调整，对已经建立的标准化体系继续完善修改

持续改进阶段是对公司建立的标准化体系的完善与修改。

全面标准化体系建设后，各业务板块的负责人、参与人应积极评价标准体系，提出完善意见。

通过对各个业务领域执行人、参与人与负责人的调研与访谈，收集足够的完善标准体系的资料。

为持续改进工作做足准备。

在持续改进阶段，对相应内容专业化培训、参与其他企业的对标学习十分重要，有利于防止在深化建设标准体系中闭门造车，也提供了多种建设思路。

实施部分标准化进而实施全面标准化的管理，由思路发展到具体做法，是一项全新的工作，新在集团内没有具体的案例可以借鉴。

因此，在实施标准化之前，应做好充分的准备，除了前文中制定的实施方案之外，人员的培训与系统的学习关系着公司标准化工作起点高度。

集团公司下属各子分公司除实施安全质量标准化外，多数以制度管理为主，鲜有在安全质量之外实施标准化。

标准化管理工作是我公司在企业管理中的一次创新性的尝试。

（全文完）