绩效工作总结与计划.docx
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绩效工作总结与计划
绩效工作总结与计划
篇一：
绩效考核实施工作计划与总结
绩效考核实施总结报告
篇二：
绩效工作总结与计划
篇一：
绩效考核实施工作计划与总结
绩效考核实施总结报告
篇二：
绩效考核工作总结与工作计划
绩效
考核工作总结与工作计划
（总结篇）
绩效考核是人力资
源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。
从一定程度上来
讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者
的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。
其次，良好的绩效考核体系，最为
至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作
的优化与能力提升。
但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为
一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的
绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建
设的工作重点。
绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。
回顾上一年度以来
公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：
1、在绩效考核管理
工具方面，主体继续沿用kpi绩效考核方法，但适当融入基于目标管理mbo的绩效考核方法，
同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。
2、在原有管理层人
员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分
为每月固定项目与非固定项目。
每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每
月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。
每月非固定项目趋向于
重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，
引导工作精力与重心的分配转移。
3、在原有管理层人
员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核
工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。
4、完善并制定《绩
效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。
尝试进行初步的绩效考核体系
架构与建设。
一、现阶段绩效考核存在的问题
1、评价体系现呈雏
形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导
改进工作；
2、绩效考核周期为
月度考核，绩效评价周期为年度评价。
因此存在评价周期过长的缺陷；
3、报酬计划与个人
绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划；
4、岗位职责说明书
的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。
二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题
1、思维模式要适当
的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和
我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变；
2、执行力迫切亟需
质的提升，时间观念急需进一步加强；
3、“个人主义、利
我主义、本位主义”不应出现或有所增长；
4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，
奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。
三、考核方在绩效
考核与评价中须注意的问题
1、避免过宽或过严
倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准；
2、避免趋中倾向，
评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出
客观的记录；
3、避免主观臆断及
倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价；
4、绩效考核后的沟
通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，
而非争论得分分数的高低评判。
四、有效实施绩效考核与评价的关键
1、观念：
对考核与
评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首
先需要树立的；
2、态度：
被考核方
对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩
效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在
的意义；
3、绩效考核与评价
办法的设置：
要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正
与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。
上述三个关键可以
用一个恒等式来表示：
有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。
这
当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。
态度和办
法的设置决定
着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。
五、关于绩效考核与评价认识的两个误区
1、无用论
认为绩效考核与评
价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。
绩效考核的作用主
要体现在：
绩效考核与评
价的显性作用
绩效考核是人力资
源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。
绩效考核与评
价的隐性作用
①节约管理成本。
绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目
标、完成既定目标
的方式与完成程度。
避免了管理者重复向被
考核方叙述工作内
容、规定工作期限了过程，从而减少了管理
成本。
②提升公司内部
有效沟通。
绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上
的氛围。
当被考核
方正确认识到绩效
考核与评价的实质意义时，考核方与被考核
方的关系就会更加
友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。
③利于员工自我
发展。
通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，
维系了与考核方
不断沟通的机制，
这些都有助于员工不断地审视自己，学习新
的知识和技能以获
得更好的发展。
2、速成论
绩效考核与评价是
组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。
对绩效考核与评价的认识，绩
效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。
其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个
过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。
绩效考核与评价的
发展有三个阶段：
第一阶段是绩效考核的起步阶段；
第二阶段是绩效考
核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。
我们现在正处于起步阶段的逐
步摸索与经验积累过程中。
处于绩效考核与评
价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。
此时，切忌有急功近
利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。
只有统一观念、转变态度、不断改良、
循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。
篇三：
薪酬绩效岗位XX年上半年总结及下半年计划
薪酬绩效岗位XX年上半年总结及下半年计划
第一部分:
XX年上半年重点工作内容总结
1、日常工资的核
算、相关费用的预算及数据汇总；
认真履行岗位职责，
严格遵守保密制度，按质按量完成每月工资的核算、发放及数据汇总工作；
附表一：
XX年
1-5月工资发放数据统计表
备注：
XX年1-5月份工资总计发放人次4022人，金额（应发）8738560元；
2、员工社保、商
业保险的缴纳变更；
3、绩效考核工作
的推进；
XX年3月份正式
试推行正向激励的绩效考核方案；3-6月作为关键的前三个月，在这三个月中此项工作取得
较大的突破，各部门领导及员工从意识形态上已经对绩效考核有了较为清晰的认识；并能认
真践行；但此项工作还存在诸多需要不断改进的地方，需要各领导及各用人部门积极协作及
配合；
4、完成领导临时
安排事宜；协助其他模块开展工作；
（1）社保及工资
费用的预算；
（2）社保的新增、
转移及减少工作；
（3）商业保险的新
增、减少、理赔等事宜处理；
（4）协助部门各岗
位完成月度绩效考核；
（5）协助各销售
及生产厂进行日常的员工关系管理工作；
第二部分：
XX年上半年工作中存在的主要问题及对策
1、薪酬管理中存在
的问题及对策
（1）薪酬制度设计
缺乏科学规范性
员工的工资标准通
常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，
随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。
这样不规范不科学的薪酬制度
使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人
困难的局面。
对策：
制定符合企
业发展的薪酬管理制度
（2）员工的薪酬与
绩效脱钩
目前试行的绩效考
核制度，在工资中所占比重较小，员工之间绩效薪酬差距很少，不能有效的反映出员工努力
的程度和贡献的大小，有些甚至员工甚至认为干多干少都一个样，极大的挫伤了员工的积极
性；绩效考核缺乏量化的标准，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配中去；绩
效考核的不科学、欠公平，使得员工的工作贡献无法准确的衡量，薪酬自然无法与员工的绩
效相挂钩；薪酬与绩效关联性不足，薪酬没有及时传达公司目标，无法激发员工工作的激情，
工作效率下降，薪酬激励作用弱化，造成员工不满情绪增加；
对策：
建立科学公
正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩
制定一套公正合理
的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。
绩效考评的公平公正，才能使员工相
信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激
励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业经济的发展。
（3）员工薪酬晋升
渠道不通畅
从某种意义上说，
薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩等所做出的各种回报，员工贡献大了
企业对员工的回报应相应的增加，这样才能激发员工工作的积极性；但是很多时候调薪仅限
于职位的变动，这种不科学的调薪机制在很大程度上挫伤了在公司工作很多年，做了跟多贡
献但岗位始终没有变化的员工；所以公司没有规范的薪资晋升机制，薪资晋升渠道不通畅，
员工对自己的薪酬增长机率不明确，既不能对员工的进行有效的激励，也不利于个人职业生
涯的规划；
对策：
建立宽带式
工资结构，完善员工晋薪机制
设立宽带式工资结
构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，
在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一
个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承
担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提
升职位，也一样有机会获得较高的工资。
宽带式工资结构既完善了企业的晋薪机制，同时促
进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才；
（4）福利措施不完
篇三：
绩效考核工作总结与工作计划
绩效考核工作总结与工作计划
（总结篇）
绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。
从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。
其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。
但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。
绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。
回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：
1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。
2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。
每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。
每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，
引导工作精力与重心的分配转移。
3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。
4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。
尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。
一、现阶段绩效考核存在的问题
1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作；
2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。
因此存在评价周期过长的缺陷；
3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划；
4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。
二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题
1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变；
2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强；
3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长；
4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。
三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题
1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准；
2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录；
3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价；
4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。
四、有效实施绩效考核与评价的关键
1、观念：
对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的；
2、态度：
被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义；
3、绩效考核与评价办法的设置：
要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。
上述三个关键可以用一个恒等式来表示：
有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。
这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。
态度和办法的设置决定
着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。
五、关于绩效考核与评价认识的两个误区
1、无用论
认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。
绩效考核的作用主要体现在：
绩效考核与评价的显性作用
绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。
绩效考核与评价的隐性作用
①节约管理成本。
绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目
标、完成既定目标的方式与完成程度。
避免了管理者重复向被
考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理
成本。
②提升公司内部有效沟通。
绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。
当被考核
方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核
方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。
③利于员工自我发展。
通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方
不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新
的知识和技能以获得更好的发展。
2、速成论
绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。
对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。
其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。
绩效考核与评价的发展有三个阶段：
第一阶段是绩效考核的起步阶段；
第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。
我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。
处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。
此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。
只有统一观念、转变态度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。
篇四：
XX年度绩效管理工作总结及XX年工作计划
XX年度绩效管理工作总结及XX年工作计划
XX年度绩效管理工作总结及XX年工作计划
本年度绩效考核工作总结，是每一位从事绩效管理工作的HR（特别是绩效主管或经理）应当要完成的一项重要工作，主要有两大部分的工作内容。
每当一个经营管理年度结束后，从事绩效管理工作的HR，都要对整个年度的绩效管理工作做一个年终总结，这也是年度绩效述职所要求完成的工作。
既要肯定取得的好成绩，也要分析工作中存在的不足和问题，沉淀好的做法和经验。
主要分析内容如下：
绩效管理年度工作计划完成情况（哪些已完成哪些未完成结果和原因分析）;全年绩效管工作中的亮点;工作中存在的不足和问题以及改进计划;值得借鉴的经验和教训。
绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施进行完善。
在完成XX年度绩效管理工作总结后，就要开始着手XX年度绩效管理工作规划和准备，主要包括XX年度绩效管理的“体系规划、工作规划及工作准备”三个方面。
第一，根据公司战略及XX年度经营计划和目标，制定XX年度绩效管理工作的总体目标和政策，明确XX年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目标;
第二，根据XX年组织架构和业务流程的调整以及人员任免情况，适当调整XX年绩效管理的组织方式和运行方式;
第三，根据XX年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合XX年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展具体的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核办法、考核方案、考核流程及相关表单等。
一般来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上进行诊断、调整和优化即可。
年度绩效管理工作规划，是对公司全年绩效管理工作任务的部署、计划和安排。
需要根据公司战略和年度经营计划、XX年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果以及XX年度绩效管理体系规划三个方面进行综合分析，逐个确定XX年度的重点工作项
目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度、可能遇到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源分配和支持等。
同时，需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制定年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调整跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作计划顺利完成。
以上这些绩效管理准备工作，每个公司都各自的不同，要根据公司的实际情况具体准备，而且这些准备工作很可能在年前无法全部完成，但应当开始着手规划和推进，至少应当在XX年3月底完成，否则可能会影响公司整个经营计划的工作进度。
篇五：
绩效经理年度总结与计划
充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系
--XX年度绩效考核工作总结
XX年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。
现将XX年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、XX年绩效考核工作开展情况
1、部门绩效考核工作
XX年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结XX年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。
新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。
新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。
考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结
果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。
考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。
2、员工绩效考核工作
员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。
中层干部考核分为两个部分：
70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。
员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
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