考勤管理人员的去留决策与离职处理最全版.docx

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考勤管理人员的去留决策与离职处理最全版

（考勤管理）人员的去留决策与离职处理

人员的去留决策和离职处理

人事工作的通用原则

■统壹的人事政策

■有重点的人事工作对象

■有原则兼灵活性的人事工作方法

决定去留因素及如何作出去留决策

当壹个员工提出辞职时，其上级经理马上就会下意识地想：

他为什么辞职，是同意仍是挽留。

不管经理有没有意识到，在作出去仍是留的决策时，基本上要考虑以下因素；

1．岗位工作价值（静态）

2．个人价值

3．岗位的敏感度

4．个人的影响力

5．该人的可替代性

壹般情况下，之上因素是相关的，即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都有较高的个人价值，该岗位的敏感度越大。

其个人的影响力也越大，但有时也不壹致。

同样，当企业冗员充斥或某员工不能适应企业需要或某员工违反企业纪律时，是否辞退，辞退哪个人，孰先孰后，经理作出这壹决策也需要考虑之上因素。

那么，企业到底应该怎样去决策呢？

首先，应考虑该人对企业的价值大小，这种价值能够用过去的工作绩效去衡量，也能够按其为企业创造预期的效益或价值去衡量。

有的人为企业作出了贡献，然而随着时间的推移，其个人不仅不能满足岗位要求创造价值，甚至成为企业包袱，那么，是去是留，不言自明。

其次，考虑其所在任的岗位情况，主要是指重要性而言。

壹般来讲，职务越高，重要性越高。

然而，有时不尽然，例如传送机要文件的秘书，职务不高，却很重要。

再次，考虑可替代性。

低层次岗位，需要人员素质不高的岗位，壹般具有更多的市场人员供给，而高级人才是稀缺资源，替代性差。

再次，应考虑人员变动后对企业的负面影响，这里有俩个因素：

1．岗位的敏感度，级别越高，掌握企业机密越多的人，变动对企业造成的损失越大。

2．个人的影响力，有的人职务很低，但其有很强的影响力。

影响力越大，决定去留时越要慎重。

几种错误的作法

1．见不得别人辞职。

壹旦接到辞职报告，马上就有被人"背叛"的感觉，于是，冷眼相对。

2．唯老板之命是从。

老板认为应辞退某人，马上照办，即使该人和其是好朋友，也恩断义绝。

这种人见起来很"大公无私"，实际对X公司贻害无穷。

3．心太软，无原则。

总觉得辞退别人太残忍。

自己良心上过不去，所以想尽壹切办法逃避。

可是，该被辞退的不辞退，对X公司不也是太残忍了吗？

这公平吗？

4．不能勇敢地告诉别人，将责任推给别人。

最常见的是：

"你们经理说你……"有时仍附合被辞退人的话。

这种人根本不适合从事人事工作。

5．拒不执行。

除非你有十足的理由说服决策者收回辞退某人的成命，否则，执行上级指示是经理人的职责。

员工辞职类型及辞职处理

根据辞职原因：

可将辞职员工分为：

1．趋利型：

即对现X公司也不是不满意，而是有别的"诱惑"，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。

此类人员占辞职人员中的大多数。

2．改换环境型：

此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在壹个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。

3．负气型：

此类人员不太成熟，可能会为上级壹句批评的话或同事的壹点"冒犯"而负气离开。

4．厌恶型：

此类人员讨厌现有的或X公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。

5．试探型：

此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，便又自我见重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：

上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。

6．外力型：

即迫于外力，没有办法才辞职。

如有的人搬家了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。

为了家庭，需要寻找壹个能有更多时间同家人相处的工作。

7．"自我不满型"：

这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。

之上人员中最复杂的是趋利型的人。

趋利型的人壹般都有更高的成就欲望，因此，X公司应尽可能挖掘X公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力，留住人才。

如果无潜力可挖，X公司亦可"顺水推舟"。

对于喜欢改换环境，从中寻求新感觉的人直接批准辞职就是了。

负气的员工，"值得辞职吗？

"人事部门有责任向辞职者提出这壹问题。

对厌恶型员工，需要了解X公司到底有什么问题值得付出辞职的代价，然后同意其辞职。

对试探型员工，则需要明确X公司是否真的对其工作都不满意。

对于外力型员工，如果X公司确需留住的人，见有无其他的办法解决；否则，只有同意辞职。

对于"自我不满"型的员工，如果认为其很有潜力，那么，X公司需要对其进行鼓励，使其充满自信。

如果确实其能力不能适应工作需要，则可批准辞职。

正式员工辞职，壹定要求其提前壹个月通知X公司。

典型的做法是，当月工资壹发，就有人提出辞职，然后就要求快速办理手续。

人事经理遇上这种情况，往往产生这样的想法：

既然工资已发，我们当下也无有效的手段使其再工作壹个月，那么，只好让他走了。

这是壹种不负责任的想法。

对待辞职人员不能壹刀切，视辞职人员具体情况而采取不同的处理办法。

1．辞职人员离开无关紧要，那么，X公司何苦壹定要让他继续工作壹个月呢？

2．壹时无替补人选，则必须要求其工作要有替补。

人选到任为止（壹个月为限），如果其执意要走，X公司则明确态度：

如果你想在新的岗位能安心工作的话，就应继续工作善始善终。

3．辞职人员手握X公司重要客户或机密，则壹方面要求其继续工作，尽快交接，壹方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其投向竞争对手的路子。

如果其坚持立刻就走，X公司可明确告诉他：

我们会采取各种手段的。

4．对于暗地里挖X公司墙角，准备离开的人，要釜底抽薪。

壹方面稳住他所经手的业务、客户、工作。

壹方面暗中准备接替人选，时机壹到，立即通知其离开X公司。

辞退原则及辞退处理

壹、辞退原则

1．以事实为依据：

辞退员工要有理由，那种随便处置员工的X公司永远得不到全心全意为X公司着想的员工。

只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响X公司其他员工。

2．体面：

我们所处的是壹个双赢的时代，在辞退员工时，也应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了对X公司潜在的威胁。

3．坚决：

勇敢地表达X公司的立场，不要拐弯抹角。

另外，辞退决定壹旦作出，就应坚决实施。

最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应坚决。

否则，贻害无穷。

二、如何辞退

企业不是慈善机构，需要效率及效益。

裁减冗员、以及不适应岗位要求的人员，清除损害企业利益的人，是保持企业效率，保障企业利益的必要手段。

然而辞退毕竟是壹件伤和气的事。

如何辞退员工？

实际上，辞退壹个臭名昭著的人，人事部门似乎没有太大的压力，压力往往来自于辞退那些工作时间很长，每天循规蹈矩，不求有功、但求无过的人。

人事部门面临的压力：

1．X公司其他员工不理解

2．辞退对象毫无思想准备，有的人意志比较薄弱，辞退有时可能会带来麻烦。

3．经办人自己的心理压力。

即将心比心，许多企业人事部门人员壹般都是事务性工作多，因此充斥着不求有功，但求无过的人，更何况，共事时间越长、同事感情越深。

怎么办：

1．向员工明确X公司的用人政策。

2．为被辞退者寻找另外壹份工作提供便利。

如推荐信、提供雇主信息等。

3．经办人应认识到：

克服不了心理压力，自己不仅无功，而且有过了。

不能勇敢执行X公司政策的人事经理，是不合格的人事经理。

当然，为了避免冲突，X公司、个人应尽量互留体面，尤其是企业。

那么，如何体面地辞退员工呢？

1．选择有利的时机

2．暗示其辞职

3．让别人"挖"走他

如何协商解除劳动合同？

协商解除劳动合同是壹种双方妥协寻求既照顾双方利益，又顾全双方面子的方法，是企业处理人员去留问题的锐器。

■该员工身居要位，但由于不能适应X公司的要求，X公司希望其离开，但又不愿意，也不合适采取壹种激烈的方式。

■该员工掌握X公司重要客户、机密。

1）由于其不能适应X公司的需要，X公司希望其离开，但又担心其离职后对X公司不利。

2）该员工以此要挟或威胁X公司，X公司要大事化小，小事化了。

■"老黄牛"式的员工，因为其工作勤恳，工作年限又比较长，人缘比较好，但因能力或其他方面不能适应X公司新的需要，X公司希望其离开，同时又照顾其情绪、面子，以及其他员工的情绪

1．对待身居要位者

应由总经理或董事长亲自谈。

壹方面对其过去的贡献表示感谢。

另壹方面要明确X公司目前的处境，以及X公司的下壹步的打算及做法，希望求得理解。

同时，X公司会给其优厚的补偿。

当然，X公司不会对员工宣布这壹消息的，将来你是以辞职的名义离开X公司的。

最后，给其几天的思考时间，且真诚地希望其提出自己的见法及见解以及对X公司的要求。

如果X公司能满足其要求，应给予满足。

身居要位者，壹般能理智地对待这壹问题的，因为，"抗拒"是无用的，和其撕破脸皮，仍不如做个朋友，且获得壹些补偿，何乐而不为呢？

2．对待手握X公司重要客户、机密者：

如果只是因为其不适应X公司的需要，处理办法和对待身居要位者基本相同。

但应同时做大量的客户工作，以求将可能的损失降低到最低程度。

如果员工以此要挟，威胁X公司，则X公司在明确表示"不吃这壹套"时，对其晓之利害，对其辞职，这类员工早已做好了准备，不怕离开X公司。

因此，如果X公司能满足其"开价"，最好不要打官司。

官司赢了，但业务却输了，孰轻孰重？

当然，如果此类事件壹再发生，那么，就需要检讨X公司的管理是否有问题了。

3．对待"老黄牛"

首先，对其勤勤恳恳为X公司工作多年表示感谢，其次告诉其X公司正在发生的变化以及对人员的要求。

明确表示其目前不能适应这壹要求，希望其能尽快改善，给其壹个月时间，如果能改善，则可继续工作下去。

最后，明确如不能改善，那么，就请自己提出辞职，但X公司会按辞退人员处理办法给予相应的补偿。

敏感岗位处理

所谓敏感岗位是指那些对X公司有重要影响的岗位。

壹般来讲，以下岗位比较敏感：

1．X公司高层。

2．市场营销、销售部门经理及骨干。

3．财务人员。

敏感岗位之所以敏感，是因为在处理该岗位任职人员的问题上和其它岗位人员有着不同的方法，即普通法难以解决。

壹般来说，高层岗位的变动采取的是壹种协商的方式，X公司为了发展需要调整高层，为了不产生负面影响，X公司和有关人员壹般会达成壹项协议（大多为口头）。

X公司除对其过去对X公司的贡献表示感谢外，壹般仍需给予壹笔不菲的补偿（有的要求提前退休，给予养老金），而个人则保证不加入竞争对手，不损害X公司利益。

营销人员，尤其是掌握着大客户的销售员，X公司如果处理不好，则会给X公司带来灭顶之灾。

对待此类人员壹般应是先下手为强，壹旦发现有了不轨行为，则突然袭击，使其来不及准备。

如果每个企业财务都象股份制企业壹样对外公开的话，那么，财务岗位不会成为敏感岗位。

在绝大多数企业，财务状况是外界难以得悉的秘密。

而经手、保管秘密的财务人员有时就会成为壹颗烫手的洋芋，轻易碰不得。

而有个别的财务人员有时也会以此要挟X公司，X公司则束手无策。

企业如果都能身正不怕影斜，那壹切都好办，无奈，在财务上作文章是中国企业的通病。

对待此类人员也只能采取协商解决的办法。

而对财务人员说，损人不利己的事何苦要干呢？

最好的结果是不损人（当然也不利人）利己。

因为对财务人员来说，保守财务机密是其职业道德规范的壹部分，如果他在这企业违反了，和该企业撕破面皮而导致其他企业不敢聘用他，壹般情况下，这种结果他是不愿见到的。

离职处理的基本原则及离职手续办理

人员离职，壹般会给X公司带来负面影响，甚至给X公司带来损失，那么，唯壹的办法就是不让离职人员成为X公司的敌人。

1．成为朋友，大多数辞职人员仍是愿意同原雇主交朋友的。

2．使其难以成为"敌人"。

如果处理方法得当，丧失了"投靠资本"的人，仍会有人要吗？

3．成为不了朋友，也不要使其成为敌人。

天下没有不散的筵席，聚散是人生的组成部分。

衷心希望离职人员心想事成。

但对于被辞退的人员而言，很难成为X公司的朋友的，那么，只要尽量减少因其离职而有可能给X公司带来的损失就行了。

协商解除劳动合同者，壹般不会成为X公司的"敌人"。

办理离职手续，意味着双方已就辞职、辞退问题达成壹致，因此，离职手续要务求快、稳、且愉快。

不应再心存芥蒂。

1．通知X公司决定，进行离职面谈，确定接替人选，即确定离职期间的纪律。

登记，在离职手续办完之前，该人员仍是X公司的正式员工；要遵守X公司的规章制度。

2．办理工作交接，办理程序重点是工作交接，要求离职人员，按照要求开列资料交接清单，经手工作进度情况等。

接替人应签收，且得到部门经理的认可。

3．交出X公司书籍、物品。

4．到人事部门办理合同解除手续。

5．凭离职通知单到财务办理清欠手续。

6．人事部门清除其数据库记录。

7．办理完手续后，以朋友的身份再面谈壹次。

成为"自由人"的离职人员往往能畅所欲言，而少了些言不由衷。

但有的人会认为：

既然我已离开了，仍有必要谈吗？

因而拒绝面谈。

出现这种情况时，人事部门人员应从其侧面调查该人对X公司的见法等。

怎样进行离职面谈？

许多人事经理省去了离职面谈这壹环节，他们的心理大概不外乎几种：

1．认为没必要，无话可说，人都要离开了仍需说什么？

2．愧疚，不敢面对。

辞退人是迫不得已，心中不安。

3．X公司培养他几年，他竟然走了，这种人仍跟他罗嗦什么？

4．假惺惺地干什么？

可是，作为经理人，有没有想过，正因为缺乏这壹环节，你失去了改善管理的壹次机会。

由于缺乏这壹环节，将来可能有更多的人不知什么原因走了，或是更多的人会成为和X公司作对的对手。

同离职人员面谈是了解X公司状况的重要途径。

离职面谈，要把握以下几点技巧：

1．天下无不散的筵席，个人寻求发展机会，X公司寻求适合的员工，都是正常的。

2．以朋友的身份，不妨请他吃顿饭，为其饯行。

在这种轻松的气氛中能够了解到许多离职人员对X公司的真实想法。

3．主动提出给予帮助。

4．"有空来坐坐"。

5．衷心祝愿离职人员成功。

最后，别忘了将面谈的东西整理出来归档，且将有价值的意见反映给上级，以期不断改善管理。