酒店MBA课堂餐饮销售与成本控制.docx
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酒店MBA课堂餐饮销售与成本控制
[酒店MBA课堂]中国经济管理大学《酒店餐饮管理－餐饮销售与成本控制》讲座
中国经济管理大学
《酒店餐饮管理》开放课堂
《餐饮销售与成本控制》培训讲座
餐饮销售与成本控制
第一节
销售控制
销售控制的目的是要保证厨房生产的菜品和餐厅向客人提供的菜品都能产生收入，成本控制固然重要，但销售的产品若不能得到预期的收入，则成本控制的效率就不能实现。
例：
餐厅售出金额为1000元的食品，耗用原料的价值为350元，食品成本率为35%，如果餐厅销售控制不好，只得到900元收入，则成本率提高至38.9%，这样毛利额就减少100元，成本率就提高3.9%。
由此可见，销售过程要严格控制，如果这个环节缺乏控制，就可能出现有的人外勾结，钻制度空子。
使企业利润流失等问题。
销售控制不利通常会出现以下现象：
吞没现款：
食品饮料不记放帐单
少计品种
不收费或少收费
一、帐单控制
二、出菜检查员控制
三、收银员控制等
第二节
菜单价格策略
餐厅必须要考虑顾客的“付款能力”，同时这也是非常重要的市场因素。
不同管理系统的餐厅会有不一样的定价策略，但以下的两个原则不可
1．调味料也必须精确地算人菜单的成本中。
2．价格需订在顾客可接受的围之。
一、一般餐厅采用的定价策略
（一）合理价位策略：
所谓合理，是指顾客能负担得起的，并且在餐厅有赚钱的状况下，以餐饮成本为基本，再加上某特定的倍数所订出的售价。
餐厅将自订一食物成本比例（假设38％），并希望能维持所有的食物成本在38％。
（二）高价位策略：
如餐厅的产品独特且畅销，而餐厅的知名度高，定位在精致路线的高级餐厅，可采取高价位的策略。
（三）低价位策略：
“薄利多销”发生在新产品促销，出清存货，变现周转等。
（四）目录价格（pricelist）策略：
以目录价格印在菜单或贴在招牌价目表上，代表在一段时间之，不会随意更改价格。
但是仍可用促销及折扣来增加营业额，如为季节性的时令菜，可不列入固定菜单中，由服务人员推销或设计成特殊的套餐。
（五）价格灵活度策略：
（1）固定价格策略：
大部分的餐厅皆用此法，因餐饮的食物成本比客房大，人事费也较多，弹性取消材料或临时调度有经验的服务人员皆不易。
故为了使餐厅营运正常，必须使用固定的菜单操作及管理。
（2）灵活价格策略：
对相同的菜单及服务容，可以有某些程度的灵活弹性。
·适用在大型宴会或订单，因可修正整体的菜单及服务的容
·运用在常客上
·小本经营的餐厅多用此法中国经济管理大学
优点是跟进竞争及市场走向灵活调度及可依客人的需求，量身制订其价格。
但是千万记得生意是“一分钱，一分货”，如果餐厅要维持一定的水准，价格的弹性不可能太大。
其缺点是容易得罪客人，当机灵的客人发现价格有差异时，将怀疑餐厅的信誉及产生不良的反感情绪，也会造成价格的混乱，破坏市场的行情。
二、餐饮新产品的价格策略
（一）市场暴利价格策略：
推出新产品时，因趋之若鹜而订高价，吸引追随新产品的客源。
当被竞争者仿效时，再视市场动向调低价格。
（二）市场渗透价格策略：
新产品用低价促销，目的是希望其迅速被消费者接受，提早在市场上取得领先地位。
（三）短期优惠策略：
新开的餐厅试卖或开发新产品时采用。
三、餐饮折扣优惠策略
（一）团体优惠：
可以用“以量制价”，销售的数量多将会降低餐饮成本的比例，故有空间降低其价格。
（二）清淡时段优惠：
例如下午两点至五点用餐，或是提早使用晚餐（下午五点至七点）可便宜100元，七点后使用原餐价再接另外的客人，增加翻台率。
（三）常客优惠：
餐厅应该把经常光顾的客人好好地把握住，可运用累积数量的方法，吸引顾客继续上门。
折扣的幅度可视常客光顾的次数而定。
四、以需求为基础的定价方法
除了成本考虑外，餐厅必须考虑顾客愿意付出的价位在哪里?
一般的作法是作完成本分析初步定价后，再作需求考虑修正部分。
（一）声誉定价法
有声誉的餐厅有一定的食物及人事成本，以确保出菜的品质、服务的水准、顾客的反应，故菜单价钱不会低，拥有高层次固定的客源。
如果削价贱售，顾客反而会怀疑而不再光顾。
（二）低价诱饵法
主打某些受欢迎的菜，降低售价来吸引消费者并刺激买气，是一般餐厅常用的手法，选择诱饵菜须是顾客熟悉且成本不至过高者。
（三）需求导向法
先调查顾客的需求，以需求来设计菜单和售价。
例如美式星期五餐厅（TCIF）为了加强在餐饮市场上的竞争力，主要针对下午茶、师宴等商机设计美式餐饮的菜单菜色，吸引餐饮的年轻客源。
（四）系列产品定价法
可以针对一系列不同目标客层设计可接受的菜单价位。
另外也可针对一系列不同价位的菜价来设计菜色，不以单一菜品的成本为考虑。
例如可把料理的点心菜价（饮茶）分为小点80元、中点120元、大点200元，另外又以点心盘子的种类及大小来分类，此方法对餐厅来说，方便于统计数量及管理。
五、以竞争为中心的定价方法
此法需要密切注意及追随竞争的价格，而不是单纯考虑成本及需求与定价之间的关联。
目前市场的建议可先考虑需求与成本后，再与竞争者的价格比较，发展出自己的价格。
（一）追随同业法
为一般小型独立餐厅选用此法较多。
因无足够的资金与技术人力来监督定价，故跟随市场上同类产品的价格为定价的依据，其优点有过程简单、顾客已经接受、不需较多的人力、与同行关系协调；而其缺点则是缺少新意、竞争者较多。
（二）追高定价法此法的菜品应以品质来取胜，适合讲究服务的高级餐厅。
（三）同质低价法
薄利多销，但仍需维持一定的品质，否则将缺少竞争力，慢慢会被市场淘汰。
六、以数字心理反应的定价方法
（一）整数定价法
大多用于高单价的餐厅。
有不计尾数的“阿沙力”气魄，优点为方便计价、结账、收找钱和未来的数字统计。
（二）尾数定价法
适用于经济型的餐厅，带尾数的价格看起来比整位小很多。
（三）特殊意义数字定价法
第三节餐饮成本控制
一、餐饮主计员的职责
我们在餐饮组织系统图表上可以看到餐饮主计员及餐饮管理系统是主计部门的一部分，同时也是旅馆或餐厅部管理系统的一部分。
主计员的工作是运作与处理旅馆或餐厅部管理系统的全部事务。
餐饮管理系统由于是主计部门部系统的一部分，所以工作完全集中在餐饮部门，并在该部门的营运围以而以主计员的名义处理日常事务。
若将一个大型旅馆的主计员的职责全部列举出来，可能会超出百种以上，现仅将餐饮主计员主要的职责简略叙述如下：
1．餐饮主计员协助旅馆主计员拟订年度预算，每月的营业预估，每周每天的营业预估。
2．他要每天检查收货员的工作情形，经由收货部门而送进旅馆的任何货物的品质情况如何，他均有察看的责任。
3．每天核对餐饮补给品的需要情形，并且将每天的销售额分析表过目一次。
4．审查采购记录以资了解货价的高低、时菜的趋势以及成本的计算，进而直接估计菜单成本。
5．制作廉价菜成本日报表及饮料销售情况周报表。
6．保管饮料仓库中使用的常年存货清单以及一般冷冻食物的存货清单。
7．协助有关人员清点饮料月底存货，每个月底仓库的食物亦需清点。
8．替主计部门制作餐饮食品成本调整表。
9．出席每周一次的餐饮营业会议，向经理部门或餐饮经理提出成本的资料，供其参考决定营业方针。
10．制作每半个月及每个月底一次的饮料成本报告书。
11．在试验计划方面（设计此计划的目的在于建立标准的采购规格以及分类成本的一套连续审查制度），主计员将和经理部门、餐饮经理、主厨以及采购员等密切合作。
12．协助经理部门及主厨制订标准菜单分类成本表，贴于有关的营业部门。
协助经理部门制订并运用标准菜单档案。
二、生产预测（Forecastingforproduction）
餐饮部门的餐饮主计问题中最重要的一个是：
下个星期将会有多少餐饮销售出去?
如果预测所得的答案是正确的，那么下个星期的餐饮营业的成本（包括人员薪津在）及利润当可一目了然。
餐饮主计员根据预测而尽力提供正确的答案。
但这种预测并不是百分之百正确，只是根据某一特定时期中诸多事实及数字而做分析推断罢了。
在一个星期前所做的预测，到时候可能会成为没有时效的东西，但这不过是一种初步的预测而已。
由于主计员每天都要调整最近三天的预测，所以每天都要发出预测资料。
这里所说的预测资料实际上仅是旅馆现有的住客数目及全部客人在本店进餐的百分比而已。
但是百分比并非从天而降，而是得之于历年的精密记录的结果。
这种预测非常重要，因为餐饮部的每一单位主管都要用到。
例如，餐厅领班根据预测就可决定某天大约需要多少服务员及餐厅打杂工人；又如，主厨也可据此决定他的助手及打杂工的人数。
其次，根据预测可以决定需要采购的食物及数量，其他如餐巾、桌希、银器、瓷器等物可依此而傲准备，厨房里的菜肴烹制亦可有所依据，菜肴的生产过剩是餐厅营业的大忌，因为这是最容易造成亏损的。
采购员更可以根据预测购买最接近需要量及种类的菜。
利用预估资料而得知相当接近的营业收人，餐饮经理便可决定费用开支的处理，从而获取预期的利润。
主计员根据实际的营业额而校正其预测的数字，并依此预测未来的营业趋势。
如果预测工作发生困难，首先应当考虑到是不是由于某一特定时期的事实与数字的搜集不够充分，补救的方法当然是再行搜集必需的资料，从而进行统计分析，方可顺利完成预测工作。
‘
三、扩营业的预测（ForecastingforExpansion）
餐饮部门各餐厅营业的预测，无论是每个星期的、每个月的或者每年的，都得以每天的预测为基准。
一般国外连锁营运的旅馆现在有一种趋势，那就是特别注重营业收入与支出之间的关系预测，而且是以一年为准。
这是有很多理由的，但其中最重要的理由之一是各国连锁单位提供预测资料给连锁旅馆的总事务所，以备其用于扩计划。
一个连锁企业团体若是持续繁荣与支出的预测数目（当然具有相当的可靠性），在扩计划方面会更为具体而精密。
这情形说起来似乎是复杂得很，其实却很简单，只要每天的预测能够相当准确就可以办到了。
四、成本控制的意义与过程
（一）、成本控制的意义
由以上的述说我们知道了成本控制在大型的独立餐厅或旅馆的餐饮部门是非常重要的。
那么什么是餐饮的成本呢?
所谓餐饮的成本就是餐厅所生产的菜肴与食品或饮料的原料与在生产过程中有关的一切费用。
说得更明白些就是餐厅直接采购物品所花费的金钱与交通费用，这些我们称之为直接成本。
另外还有人员的薪资、水电及煤气费、配料费、购买餐具及厨房用具的费用，领用的消耗晶、日用品的费用，所有餐厅厨房设备折旧费，餐厅的营业税、地价税、房屋费、劳务费、交际费、广告费、清洁费、装饰费及其他杂项费用等，称间接成本。
所以我们现在知道餐饮成本在本质上应与制造业成本是一样的。
包括原料、人工、费用三大项，而原料就是餐厅的直接成本，原料系指鱼、肉、蔬菜、海鲜、罐头等。
而人工费用也就是间接成本，人工包括厨师、餐厅服务人员、餐厅事务人员的薪资，而费用为餐厅所用的餐具、设备、消耗品的费用及水电费、燃料费、厨房用具、房租租金等一切的开支。
原料及人工两项在餐饮成本的支出费用中就占了七成。
而费用因实际上无法分摊于每一种产品，所以在一般餐饮成本的计算习惯上，未将费用计人餐饮成本。
厨师的薪资及餐厅服务人员的薪资，也很难分摊于每一产品上，因此餐饮成本偏重于餐饮原料成本而已。
不过餐厅经营盈亏表的餐饮成本是包括原料及人工两项的。
至于中餐厅方面的成本控制，因中餐注重美味，用料种类繁杂，同一种类的菜肴富于变化，又因地区、厨师的不同，其手法及用料相差很多。
统一烹调方法不可能实行，所以现在旅馆的中餐成本控制的统计法，只能采用定期盘点材料法。
餐饮成本控制对旅馆来说的确是一门新的研究科学，其容可分为狭义的一般餐饮成本与广义的餐饮管理成本两项。
这两项虽然在于改善管理，追求利润，但所研究的围，前者只触及成本与售价的比较，求出利润的多寡来了解经营成绩的好坏；后者就要有预算。
从采购、验收、贮存到厨房用料、人工的控制、材料分析、销售分析等，都是研究改善的对象。
换句话说，前者是事后的计算，而后者是事前的管理。
也可以说，一般餐饮成本是控制成本过程中的一环，要达到合理的经营，需从事管理成本，才能了解各方面的情形。
在此我还要说明一件事，那就是有关成本控制对于餐饮经营的重要。
我们都知道经营餐饮业最终的目的是“赢利”。
在前面已经提到过成本控制就是为了要使餐厅“赢利”而实行的方法。
所以希望学者对成本控制一定要了解一件事，成本控制并不是要减少顾客的餐膳用量，而是顾客在出多少钱的围，餐厅给予顾客合理的餐膳用量。
这样，餐厅因为有了成本控制就可以在经营上得到合理的利润，而顾客也可以得到合理的餐膳报酬，真可说是一举两得呢!
由于以上的叙述我们了解了，餐厅的经营除了装潢设备与良好的服务外，就要以餐饮的成本控制最为重要了，所以一家餐厅在经营管理上绝不能马虎，尤其是成本的控制方面，只要做得好，生意一定好，也一定能赚取合理的利润，这就是成本控制的意义。
（二）、成本控制发展的过程
可分三方面来说，现分述如下：
一）定期盘点法
定期盘点法是一般的餐厅用来控制成本的最简单的方法，直到现在一般的中、小型的牛排、咖啡、西餐厅仍然是每个月做定期盘点来求得每月的成本，然后再将每月的营业额减去成本而得到利润，由此法而决定是否获利。
大型的西餐厅或大型旅馆的餐饮部门现在因为已采用电脑控制成本，所以在作业上非常简单而迅速。
在使用电脑清点存货时仅需了解现有存货数量及售出的种类与数量，只要使用单一电脑系统就能在短短的数分钟将盘点完成，从而达到成本控制的目的。
现将定期盘点法的优缺点详述如下：
1．优点：
（1）计算简单，不需耗费很多劳力。
（2）计算快，只要求出各项总额就可以了解盈亏，不用分析容。
（3）给餐厅人员灌输成本观念。
使餐厅外场的服务人员与厨房的人员增加对成本的重视，进而达成餐厅降低成本，提高利润的目的。
（4）清理未使用的材料，勿使其在冷藏库中存放过久而变质。
这样，以减少材料的损失。
（5）了解实际库存的材料的种类及数量，供采购人员参考。
（6）保持冷藏库的卫生，盘点时将所有的材料搬出库外过磅点数，清洗冷藏库，保持良好的卫生。
同时
2．缺点：
（1）一般餐厅所销售的餐饮种类很多，各种成本不一，计算损益时，只能知道一个月的盈亏总数，若成本变高亏损时，无法查核其原因，不能进一步了解各项销售的盈亏情形。
（2）餐厅成本构成要素有：
原料、人工、费用、消耗用品、设备折旧等各项。
只了解原料成本，无法做经营检查的资料。
（3）一个月做一次盘点，时间隔得太久，发现有问题时，已过了一个多月了。
以上的定期盘点法，一个月做一次或最多做两次。
虽然定期盘点材料的方法较简单，还有许多缺点，但目前仍为一般餐饮成本的基本计算方法。
而且任何方式的餐饮成本控制方法，都要引用本法，才能求得正确的成本。
二）主要材料使用法
这个方法是在厨房所使用的原料中，选出20种主要的材料，通常以一个月为期，先计算每期各项主要材料使用的总额，然后求出各项主要材料占总销售额的比率，以每个月的同样材料使用比率的高低做比较，来控制餐饮成本。
计算正确的餐饮成本，至少需有销售分析与材料分析两项，但这两项的分析工作，要耗费很多的时间。
主要材料使用方法，是不用销售分析，只求出各项主要材料与销售总额的比率，可以把计算销售分析及材料分析时间，转移到现场的管理，使其营运迅速合理化。
此法适用于销售自助餐餐厅、公司、工厂、医院的餐厅，因其销售的餐饮种类不多，菜单也固定，烹调方法简单少变化。
采用这种方法首先一定要把主要材料的容明确地固定下来，如牛肉、猪肉、幼牛肉、羊肉、家禽、鱼肉、蔬菜、生菜食品、水果、牛乳、乳酪、蛋、干酪、牛油、油酥、咖啡、茶叶、可可、调味晶、面包、冰淇淋等。
以上材料的分类法，视各餐厅营业性质规模的大小，做适当的处理。
最主要的是必须区分清楚，并且固定种类，才能得到正确数字。
三）标准餐饮成本管理法
此法是将餐饮成品的原料依经营的方针来分析，预定理想成本率，由采购开始至销售等作业过程，其管理朝着理想成本率进行，以达成赢利的目的计数管理方法。
过去一般的餐饮成本计算法，虽然可计算出餐饮成本，但都是事后的计算，若成本高时，其原因无法很确实地找出来，是一缺点。
为了弥补这种缺点，餐饮的作业过程，每样必须做分析，从采购、验收、贮存、发放、厨房的预备材料、烹调、服务等，先预定其目标，使其标准化，作业情形合理提高效率。
另一方面，求出标准作业时的理想成本价与实际成本价，用两者做比较来管理成本。
这种计算成本管理，就是标准餐饮成本管理法的基本构想。
所谓实际成本价，即依据定期盘点材料法所计算出来的成本价。
标准化的具体容有标准品规格与采购、标准分割、标准烹凋、标准分量，至于其详细容在此从略。
第四节餐饮成本管理
应用于餐厅的每日营运中的餐饮成本管理，主要的依据是资料、数据以及反映营运健全的各种百分率。
每天或每周的餐饮成本报表依据管理报表编制而成，用以分析成本总额、销售总额以及营运成本的个别百分率和全部的边际利益。
餐饮成本报表编制完成后，经理部门便可据以评估采购方式的可靠性，鉴定可能有的消耗浪费和过度生产的问题、认知销售趋势以及追踪原先预测的营收和成本的百分率。
餐饮成本管理系统乃是一系列的表格和处理程序，如能始终一贯地运用于餐厅的营运，即可有助于保证营运的获利可能性。
此种管理系统是餐厅的主要的营运指针，因为它们可以创造成本而且产生收益。
这些营运指针可以提供经理人员若干实际的标准作业方式，用以生产成品、管理成本以及追踪销售。
这里讨论的控制系统是指生产管理和菜肴销售管理，现分述如下：
一、生产管理
管理成本是生产管理的主要课题。
在此，经理部门首先必须弄清楚成本密集的所在，也就是先要知道最耗费成本的地方在何处，然后制订管理指导方针。
在餐饮业中，食品生产是最大的成本密集的地方。
今天劳工市场已成为餐饮服务业人力资源的主要来源。
在食品调理与服务方面，缺乏技术劳工的供应，也为经理部门制造了许多问题，尤其是餐饮的调理生产方面。
为了要使厨房能够采购到一贯品质与数量的餐膳产品，经理部门必须运用生产管理的指导方针帮助厨师处理餐膳生产人员的经常变动。
生产管理有助于确保食品生产的一贯作业，并在预定的成本标准下调理出需要的菜肴数量或份数。
此一管理所使用的资料是生产规划、标准生产量、标准食谱卡和标准成本卡。
（一）生产规划
旅馆或餐厅在餐膳生产规划方面必须要做到以某一特定时期的预测销售量为准。
生产规划的目的是食物与菜肴生产成本的管理与食物材料的采购库存量的适宜。
这样餐厅才能根据预测的需要数量来控制菜肴与食物的生产。
一般餐厅是采用周期性菜单与销售记录从事生产规划与预测销售。
1．周期性菜单
周期性菜单可以精确制订员工的工作日程与预测生产需求所需的员工人数，以降低厨房与餐厅的劳务成本。
并且由于更换菜单可以使餐厅更易达成营运目标。
2．销售记录：
餐厅为了做有效的生产规划及产品的预估，通常都会记录每天出售各种菜肴实际的销售量。
根据这些记录，行销人员可以与餐饮部共同拟订新的生产规划及预估新的生产量，使餐厅的营业达成预订的目标。
（二）标准生产量
标准生产量是指菜肴可应顾客需要的产量，也是管理生产方法的一种。
厨房如生产超出顾客的需要会变成浪费，不够顾客所需则失去营业的机会。
通常餐厅采购食物原料都是根据标准生产量的原定数量而购买的，这样就不会因浪费原料而增加成本的开支。
（三）标准调理卡（食谱卡）
餐厅为了调理出具有一定品质水准的菜肴，在一贯作业的原则下生产出需要的菜色及分量或份数，经理部门应当研究开发出一套标准的菜肴调理卡。
这种标准调理卡所呈现出来的是一系列的公式化指示，而指示的容都已受过系统的测试，在一定的条件下足以生产出品质一贯的菜肴。
（四）标准成本卡
标准成本卡是针对每道菜的成本而做的管理。
它将每一道菜的成本细分为每种材料（调制菜肴的原料）成本，而这些成本细目总结起来便成为一道菜的成本总额。
根据这些资料可以计算出每桌宴席或套餐的成本，并可定出个别菜肴的最后售价。
若要从某一道菜中获得一种始终一贯的利润，则需经常检查此道菜的生产成本，如此方可随时调整食物成品或菜晶售价。
经理部门为了能够精密地监管菜肴成本，必须善于运用标准成本卡，而各种菜肴的售价也可做出合理评定。
餐厅成功地营运，在于创造必需的利润，而标准成本卡却是可以达成此一目标的利器。
二、菜肴销售管理
经理部门如能切实监管各种菜肴的销售量，便可全盘了解餐厅的每天营业状况。
顾客的人数、菜肴销售量以及较受顾客欢迎的菜品，都是不可忽视的资料数据，因为它们对于采购作业和工作人员配置都有密切关系，甚至会影响到餐厅的未来营销计划。
借助于了解每天全部菜肴的销售总量和个别菜品的销售量，经理部门即可规划采购作业和人员配置，而使成本的运用更为有效。
菜肴销售管理可以提供经理部门一种标准化的方法，以管理菜肴生产、追踪菜肴销售以及评估服务人员个人销售的业绩。
此种管理包括的资料是生产报告、销售额综合比较以及服务员推销业绩评估。
1．生产报表
用于调理菜肴的各种食品材料都要经由采购、验收及贮存等一系列的作业，而其数量则决定于经理部门预测的顾客需要。
生产报表是—种表格（如图表21—1），上面列载酒席或套餐中的每一道菜，估计出来的各种菜肴的需要量就是采购作业/生产计划／人力配置的重要依据。
填写生产报表先决条
件是必须知道食品材料成本、菜肴销售价格以及食品材料成本在第一道菜肴成本中占有的百分比。
这些数据乃是计算食品材料的实际成本、菜肴销售实际收益以及浪费的成本等的重要数据。
表7-1
成本管理的生产报表
×××大饭店
餐膳生产报表
年月日
项目
服务项目
食物成本
食物成本总数
实际服务
实际食物成本
销售价格
收入价格
食物成本%
超过使用时间
价值
浪费的食物成本%
备注
预估顾客人数：
服务人员：
实际服务人员：
领班：
经理根据生产报表中的资料，即可详细地分析每一道菜的个别销售额。
此一分析作业是经理部门的一项重要的技术，今天餐饮业者极为重视此项技术。
任何菜品如果销售量偏低，经理部门则可适度地调整菜单的配置方式。
如果菜品的调理材料成本偏高，因其无法重新配置而造成浪费时，则可考虑将此菜晶从菜单中剔除，而以其他相应的菜品替换，但此等菜品的调理材料成本应该较低一些，而且也能受到顾客的较佳反映。
2．销售额综合比较
所谓销售额综合比较，是指行销一个月以上的每一道菜的个别销售额，而由经理部门将其做一相互的比较，并审查每一道菜的每天的销售额。
此一比较审查的结果便成为经理部门制订未来营销计划的基本参考资料。
生产与服务是有效管理菜肴销售量的两个主要因素。
在菜肴管理系统中运用生产报表的资料，经理部门便可监管菜肴的每天销售量，并可追踪菜肴的调理材料的成本百分比。
定期检视销售额综合比较表即可找出何种菜品的销售量较高或偏低于此，经理部门即可指导服务人员利用机会推销或推介某种菜品，从而增加其销售量才可解决其销售量偏低的问题。
3．服务员推销业绩评估
如表7—2所示，在服务员推销业绩评估表上填写的容，主要是每位服务员每天或每周的推销或推介菜肴的数据。
用于此项管理的最有效的表格是一种电脑食品服务系统报表，它将每位服务员经手的账单上的资料转记人一个分开的电脑档案中，然后再由电脑编集起来，以供经理部门审查。
这样的处理程序如用人工操作则是相当费时费事的。
但是那些不习惯于运用电脑食品服务系统作业的经理们，通常都会忽视这种报表；殊不知这种经过电脑处理的资料对于任何餐厅在管理员工的推销菜肴业绩方面具有极端的重要性。
服务员在任何餐厅中都是最有效的推销工具，他们对于餐厅的菜晶推销都有一种直接的影响力或冲击力，他们往往可以有意无意地引导顾客对某种菜晶发生兴趣。
经理部门如能严谨地分析服务员的菜晶推销方式，则可用
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