医院经营管理组织实施方案.docx

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医院经营管理组织实施方案

襄樊市第五人民医院

经营管理组织实施方案

一、总则

二、企业文化

三、经营战略

四、发展规划

五、管理模式

六、组织架构

七、职能分工

八、人力资源

九、工作流程

十、工作制度

十一、服务标准

十二、考绩考核

附：

目标责任管理方案

襄樊市第五人民医院

经营管理组织实施方案

为规范管理，逐步实现管理标准化、规范化，办事程序化，确保本院进入持续、

稳定、健康发展轨道，特制定本方案。

一、总则

1、本方案拟按现代企业经营管理模式，结合医院特点制定。

2、本方案为保持本院工作连续性，以不打乱现有格局为前提，提出本初步方案，

作为向现代化企业（医院）管理模式过渡，为今后深化改革，与国际接轨打基础。

二、企业文化

1、指导思想

以市场为导向，以科技为先导，以“诚信、惠民”服务为根本，以满足人们日益增

长的需要，保障社会效益前提下，求得经济技术效益最大化。

2、办院方针

坚持“服务质量第一，保障人民生命健康第一”的经营方针，切实维护病员合法权

益；在内部实行以人为本，以德为先，以服务为前提，树立“人民医院为人民”的经营

理念。

一切为了人民的健康，时时刻刻为病人着想，坚持做到“病人至上，服务至上。

”

3、办院宗旨：

关注健康，促进提高全民健康水平。

4、核心理念：

诚信惠民

诚信：

以诚待人、务实守信

惠民：

实惠于民、求得人心

5、商业信条：

信誉第一

说到做到，承诺兑现，不打折扣；诚信务实，惠民长久，不图一时。

6、服务宗旨：

仁爱行医，真诚待人。

急病人所急，想病人所想；给病人以爱，帮病人所求；解

病人所难，慰病人之心。

7、企业精神：

团队、协作、创新、奉献

·团队精神：

提倡集体英雄主义，讲究集体荣誉感，维护五院整体形象。

·协作精神：

倡导分工合作，优势互补，全院上下一盘棋，团结奋进。

·创新精神：

紧跟时代，与时俱进，克难奋进；创新求发展，学习求进步。

·奉献精神：

从我做起，小事做起，吃苦耐劳，乐于奉献。

8、大局观念：

立足当前，着眼长远，顾全大局，维护集体。

从五院根本利益和长远发展出发考虑问题，对待病人，处理问题。

9、做事原则：

诚信务实、严细认真、不求虚名、但求务实。

10、工作作风：

细致、认真、高效

·细致：

对人对事对病人观察细致，判断仔细；诊断用药、护理手勤心细

·认真：

工作严肃认真，时刻牢记“责、任“”使命、“”诚信惠民。

”

·高效：

工作不拖延，不推诿，日事日毕，讲求时间效益；对病人牢记“时间就是

生命。

”

11、人格魅力：

谦虚谨慎，胸怀坦荡，尊重他人，相互信赖。

12、职业道德：

诚信为本取信于人医德高尚

·诚信为本：

宁可人负我，不可我负人；光明正大做事，清清白白做人。

·取信于人：

宁可失金钱，不可失信誉，不谋私，不损人，不误事。

·医德高尚：

热情和蔼，仁爱关怀，

不论尊卑，一视同仁，

耐心答疑，专业指导，

科学诊断，谨慎用药，

尽心护理，全程跟踪。

13、行为规范：

A、礼仪：

微笑相迎，点头致意，热情接待，礼貌迎送。

B、形象：

衣冠整洁，着装整齐，男不留长发，女不化浓妆。

医务人员一律着统

一工装上班。

对外表现出五院整体素质形象。

C、语言：

轻声细语，语调柔和，语气亲切感人，杜绝高频噪声。

对内对外，一

切使用文明礼貌用语。

“您好，请问您有什么事？

需要帮忙吗？

“我”能为您做点什么？

”

忙的时候：

“对不起，请稍候”。

商量工作的时候：

“对不起，打搅一下，有件事请帮帮忙”。

“有件事需要您支持，请帮帮忙”。

来客接待的时候：

“请，这边走；“”请随我来；“”请进、请坐、请用茶⋯⋯”

送客的时候：

“请慢走”。

对病人不要说“再见。

”

D、服务：

·态度对病人耐心解答疑问，冷静对待责难；

慎重处理问题，细心诊断病情。

·心理多一点同情，少一点讽刺；

多一点理解，少一点埋怨；

多一份热情，少一份冷漠；

多一份责任，少一点推诿。

作为医护人员，对病人做到“四尽一心。

”

“尽职、尽责、尽心、尽力，奉献爱心”

·准则“：

五不”不欺生；

不衣帽取人；

不乱加价加项；

不违犯承诺、设置障碍；

不顶撞病人。

14、标语口号

·打造特色专科品牌，建设诚信惠民医院；

·走进五院、走进健康家园，享受诚信惠民服务、保您一生平安；

·感受温馨服务、塑造健康人生；

·五院腾飞，从我做起，从现在做起；

·品牌是基础、品质是核心、服务是保障；

·同心同德、团结奋进、创建一流诚信惠民医院；

·以一流的团队、一流的设备、一流的管理，创造一流的效益。

三、经营战略

1、总体战略：

夯实基础，内引外联，稳健经营，持续发展

·夯实基础：

A、强化基础管理，实现管理标准化、规范化，办事程序化；

B、硬件设施配套完善；

C、不断提高人力资源整体素质，形成团队核心竞争力。

现代企业竞争的核心是人才之争。

谁拥有一流的人才队伍，谁就掌握了决胜的主

动权。

对五院而言，更是如此。

目前，摆在五院面前的首要任务是努力提升人力资源整体素质。

走专家办院路线，

各医务科室主力必须是具有一定理论水准和丰富的临床实践经验的专家；是中高级复

合型的人才。

只有这样才能适应当今医疗市场竞争的需要，才能在竞争中占主动，才

能巩固和发扬已取得的改革成果，产生巨大的经济效益。

·内引外联

A、通过招聘，请专家讲学，合作研究，专家会诊方式，引进技术，引进合格有

用人才，引进同业先进管理模式。

B、联合周边县区和市区诊所，组成联合体或协作关系网，化敌为友，立足双赢

长期合作，共荣共存，相互促进发展。

这一方面可提升本院地位，并形成区域医疗中

心，另一方面建立稳定的病人来源渠道。

优势互补，可为本院带来稳定客源，同时通

过稳定客源会连锁反应带来新增病员。

·稳健经营

因地制宜，在需要和可能前提下，依靠智囊团和本院骨干人员经济技术评估，稳

健决策，有计划、有步骤地持续稳定发展。

2、经营策略

A、跳出市区包围圈，建立外围区县市场。

建立区县卫生院及市区卫生所经营联合体——医疗技术协作网。

本院以中心医院的身份为协作伙伴提供技术，专家咨询、会诊服务、培训服务，

协作伙伴为本院输送转诊病人。

双方收益。

组织形式，本院以社区服务中心为主体，以合同形式与协作医院建立优势互补，

利益双赢，长期合作的契约关系。

定时召开例会，以例会形式联系、总结、协调工作。

通过协作网工作延伸，广泛开展区、乡镇集市巡回医疗宣传活动，扩大影响，让

五院形象深入人心，产生吸力。

B、以重点专科为龙头、普科为基础，建立市场导向，科技先行的医疗服务保障

体系。

在学科建设上，既以特色专科为重点，又不忽视基础普科的作用，不致于有失偏

颇。

在经营指导思想上应把基础普科作为专科技术支持后盾；创造社会效益，吸引客

源的前沿科室；是医院人气的支撑点和市场拓展、社会服务、协作转诊、日常急诊、

综合门诊的中坚力量；是可靠的后援保障。

因此学科建设上应把普科列入重要位置。

C、投入一定医疗设施，配备综合素质高的医护人员，组成内、外科综合门诊。

一方面，适应病人心理需求，尽量减少来院看病人员到处碰壁的麻烦，多提供一点方

便，多一点明确指导；另一方面为社区服务提供强有力的后援保障。

D、加强社区服务中心和咨询台的工作。

这是本院与客户交流沟通的桥梁和纽带。

为巩固已有成效，拟应尽快成立急诊中心（120急救中心）、配备车辆，在此基础上

逐步发展组建协作网。

3、品牌经营

（1）品牌的建立

品牌是企业形象标志、无形资产。

其建立在企业实力、创新能力和市场开发能力基础之上。

它靠的是“品质、信誉、

服务。

”

根据五院当前实际，拟建立“诚信惠民”医院整体形象品牌作为核心，延伸建立专

科特色品牌：

“健康·时尚·温馨”的美容专科；

“关爱生命，缔造精英”的不孕不育专科；

“关注健康，完美人生”的生殖医学中心。

⋯⋯

（2）品牌的培养

靠内强实力、外塑形象

·内强实力主要是夯实人力资源基础、技术设备基础；

建立创新机制，组织创新攻关活动和医学科研攻关；

建立稳定的市场网络渠道。

·外塑形象：

初期：

靠公关活动和广告宣传、社区服务品牌宣传活动；

中期：

A、以系列专题新闻报道为主，以科学求实的态度，用事实说话，取信于

民。

B、以诚信惠民的服务态度，优质的服务质量，造福于人民群众，求得人

民群众的认可和接纳。

（3）品牌的打造

品牌是一个单位全体员工共同创造的无形资产。

需要各部门、每一个员工共同的

努力，经过持久不懈的奋斗才能形成。

这需要点点滴滴从现在做起，从我做起，时时

事事，处处维护医院形象品牌，首先自身形象塑造，然后是维护集体形象。

品牌打造需要一个长期不懈努力的过程。

当前重点：

A、着力提升五院实力形象。

现代企业的竞争是科技实力的竞争。

一是人力资源实力。

尤其是各特色专科和门诊大内、大外科普通综合科室主治医

师的实力必须与五院形象相匹配。

目前需尽快调整、配备具有一定的理论功底、有丰

富临床经验和较强临床处置能力，名符其实合格的专家型人才，担纲科室临床医疗和

学科管理、指导重任。

二是集中财力。

完善配套特色专科已向社会广告宣传承诺的相关医疗、诊断项目

仪器、设备，完善科学检测手段，以适应医疗市场发展与病员医疗诊断需要。

（附：

急缺医疗器械、设备由院办专题申报）

B、建立健全五院管理机制，实现规范化管理。

一是建立健全院执行总经理领导下的院长分工负责制。

明确公司与五院、五院内

部分级管理机制，建立责任明确的以“公司”→“、五“院五”院→职能机构”目标责任管理体

系。

二是形成“一个中心，统一思想、统一指挥、统一行动、统一对外宣传口径。

”

C、营造“诚信惠民”服务环境

一是通过培训，树立全员“诚信惠民”经营服务理念和“全员营销”理念。

增强责任

意识、风险危机意识、法制意识，不断提高五院整体医疗服务质量。

二是营造“健康·时尚·温馨”医疗环境，自觉维护“诚信惠民”形象。

三是引入竞争机制，激励机制，营造健康向上，宽松和谐、团结奋进的内部环境

激发员工积极性、创造性和服务热忱。

（4）品牌的延伸和维护

A、由“诚信惠民”医院大品牌延伸到专科特色品牌；

由特色服务品牌的外包装向文化理念内涵和功能性、感受体验附加值方向延伸。

例：

美容专科

·在塑造完美人生方面：

由普通美白、润肤美容服务→功能性、气质性美容服务延伸

·在感受体验享受人生方面：

由普通常规美容服务→贵宾式美容服务延伸

B、靠不断创新品牌内涵，完善品牌形象，价值增值维护品牌的权威形象；靠特

色服务→贵宾服务→超越顾客期待的服务长效维护品牌。

（5）品牌规划：

A、以提高服务质量为轴心，动员全体员工努力打造“诚信、惠民”服务形象品牌，

在市民中建立良好的口碑形象，作为品牌经营第一张牌——服务牌。

B、以引进和借力方式提升专家队伍形象素质，配套必要的医疗设施，组成第二

牌——实力牌。

C、研究同业竞争特点，扬长避短，建设特色专科和适应周边大众常见病治疗要

求的普科治疗与急救体系，打造第三张牌——优势牌和亲民形象牌。

同时抓好内外形象建设，树立整体品牌形象。

4、特色经营

继续努力，完成现有“妇产科、男性生殖治疗中心、肛肠科、不孕不育医疗中心、

美容中心”五个特色专科基础建设，制度规范建设和人力匹配，形成五大支柱——特

色产业结构。

5、产业结构布局

在健全完善“五大支柱产业结构”布局基础上，为推进整体营销，建立长期有效稳定的

客源渠道，应及时把普科建设与人力、物力、器材相关资源整合配套提到应有高度，

并制定计划方案分期组织实施，形成五院另一个拳头！

四、发展规划

原则上一次规划，分期实施。

奋斗目标：

以一流的管理、一流的设备、一流的科技实力、一流的人才队伍，与

时俱进的管理抵制，精心打造团队核心竞争力，用2—3年时间，将五院建成国内专

科一流、普科综合实力名列襄樊市区前茅的二级甲等人民医院。

具体规划：

1、2003年，重点完善内部，健全机制，管理上轨道，人力素质上水准，服务上

档次。

逐步形成核心竞争力和特色重点专科优势效应。

创造首期投资最佳技术经济效

益和社会效益。

2、2004年，引入ISO9000系列标准，实现管理标准，医疗服务规范化。

3、根据市场变化，适时增加新技术、新设备和相关高级专业人才，提升本院整

体配套服务功能。

4、3—5年中长期规划目标。

A、硬件设施，软件管理系统，人力结构进入襄樊市同业前三名。

B、在财力、物力认可条件下，申报二甲医院评审，有计划、有步骤地实现升级

达标，以提升本院等级形象。

5、当前计划

A、制定标准，落实制度，促进管理上轨道；

B、筹建后援保障体系（急诊中心、120救援中心）；

C、改善门诊、综合内外服务功能，从人员结构，设备上进一步加强配套完善，

以尽快适应市场需要。

五、管理模式

拟推行目标责任管理模式和执行总经理领导下的院长分工负责制。

其核心内容：

1、实行目标计划管理，加强计划性，避免随意性；加强集中统一指挥，避免多

头行政；加强工作计划统筹，避免重复。

2、强化目标成本控制。

建立量化指标考核体系，分级负责、层层分解落实。

定

期结算考核。

3、全院上下按岗位“定员、定责、定任务、定指标、定奖惩”五定方案逐级分解

落实到部门、到岗位，签订目标责任书，实行“绩效工资加奖金”与任务、成本、效益

挂钩。

六、组织架构

1、机构设置原则

精干、效能、减少环节、加强集中调控，提高工效。

2、组织框图

执行总经理

行政院长分管院长分管院长

行政部后勤部医务部策划部社区服务中心

办

质

财

后

生

专

门

急

社

咨

量

勤

活

科

诊

救

区

询

公

务

控

办

服

科

科

中

办

台

室

室

制

公

务

室

室

心

公

中

室

中

室

心

心

3、人力配备

原则：

由院综合部主持，会同有关部室按“定岗、定员、定责“三定要求据实际需

要核定定员。

配置：

A、行政部

部长：

由分管领导兼任

副部长：

由办公室主任担任

部属办公室：

设主任1人，行政秘书1人；

文员：

按岗位需要定员。

院质量控制中心：

设主任1人，专职质检员1人B、策划部：

设主任1人、策划总监1人；

策划、文案、设计人员，按实际需要定岗定员。

C、后勤部：

部长：

1人

部属财务室：

设主任1人

财会、经营核算人员，按需要定员

生活服务中心：

设主任1人

工作人员按需要定员

后勤办公室设主任1人

安全、设备、保卫、房管、水电供应岗位、按职能需要定员。

D、医务部

部长：

由分管领导兼任

根据值班需要可设副部长或部长助理1人，部属业务职能科室医务人员按岗位需

要定员。

医务科室：

设主任1人，兼职质检员1人、兼职统计核算员1人

E、社区服务中心

主任：

由分管领导兼任

副主任：

由社区办主任担任

中心属：

社区办：

设主任1人

工作人员按岗位需要定员

咨询台：

设主任1人

工作人员按岗位需要定员

七、职能分工

按院长和部门首长分级负责，垂直管理，扁平不交叉原则分工如下：

A、行政部：

行政管理、决策参谋、计划方案、

部门协调、建章建制、公共关系

部属办公室日常事务、劳动人事、文书档案、文电处理、上传下达、发布指令、安排计划、督促检查、部门协调、统计分析、制度考核、纪律检查、会务安排、会议记录、大事纪要、礼仪传播

质量控制中心：

药品品牌、品质、期限检查把关；服务质量监督把关；

病人投诉查处（协助医务部）；

质量意识、制度宣导，贯彻落实。

B、策划部战略研究、方案设计、情报分析、文化传播、

对外宣传、广告策划、设计制作、发布实施C、后勤部：

采购供应、后勤保障、生活服务、

房产维护、安全卫生、设备管理、

财务监督、成本控制、经营决策

部属财务室：

财务管理、现金管理、印章管理、成本核算、分析考核、结算兑现、工商税务、业务联系、证照年检

生活服务中心：

管吃、管住、管水电、管卫生、管生活福利保障后勤办公室：

后勤日常事务、统筹协调

管消防、管设备、管房产、管治安保卫

D、医务部：

日常营运、人力调配、医务协调、设备维护、运行监督、组织会诊、科研攻关、业务培训、社区服务、协调配合

部属门诊、专科：

日常门诊、住院治疗、急诊救治、

（急诊科）社区服务、咨询答疑、转诊协作、科研攻关、协作会诊、器材管理

E、社区服务中心：

宣传推广、市场拓展、咨询服务、市场调研、客户访问、营销网络、建设管理

八、人力资源

1、人力资源政策

Ａ、本院员工一律实行社会公开招聘，择优录取，经试用考核，部门评议，院技

术专家委员会认可，领导审核批准，签订劳动合同，实行劳动合同制管理。

Ｂ、以人为本，树立尊重知识、尊重人才、尊重人格的良好风气，把员工视为五

院大家庭中事业的合作伙伴和创造者，充分信任和尊重他们的聪明才智和劳动成果，

营造相互理解、相互尊重、团结友好、宽松的工作氛围，使每个人心情舒畅，精神焕

发，充分调动员工的积极性和创造性。

全院上下，心往一处想，劲往一处使，拧成一

股绳。

为再造五院辉煌，促进五院上等级、上规模、上效益，步入持续稳定快速发展

轨道而共同奋斗。

Ｃ、学习中国高科技企业——北大青鸟集团“得人心者得天下，集人心者集大成”

的人才理念，立足当前，着眼长远，为五院发展，靠机制吸引，靠事业激发人，靠创

新造就人，靠待遇留住人。

“在不太长的时间内，建设一支深得病人人心，医德医风好，

技术精湛，能打硬仗的长期稳定的医护人才队伍、经营管理与营销人才队伍。

2、人才机制

Ａ、竞争机制：

实行公正、公开、公平竞争。

讲政治、讲道德、讲实际能力，讲

业绩，实行能者上，庸者下，能上能下的竞争机制。

Ｂ、激励机制：

实行“工资加奖励”制度，绩效考核，指标结算，奖惩兑现；建立

事业平台，鼓励员工创新开发，科研攻关，达到出人才，出成果，出效益；鼓励医技

人员、管理人员，业余专业进修，考工进级。

评定职称，本院择优录用。

激励措施及条件：

设立创新奖、市场开发奖和晋级、晋升激励措施。

其一，获奖前提：

无工作质量事故；无医疗责任事故；无违章违纪行为。

其二，单项条件：

·创新奖提合理化建议，经采纳并产生一定效果；

医疗技术创新，经专家论证、临床实践证明确有成效；

科室管理创新，卓有成绩、居全院前三名。

*上述为三个单项创新奖

·市场拓展奖：

积极开发市场、服务卓有成绩、社会反映良好、名列科室前

茅。

·晋级：

按时完成年度计划任务；全面履行职责；无不良记录“（三无）。

”

·晋升：

凡符合晋级条件，且具有一定组织能力和亲和力，善于沟通，热衷于社会

服务者。

评审方式：

采取年终考核、科室申报、院务委员会评审确定的方式，决定获奖、

晋级、晋升人员名单，并记入个人考核档案。

Ｃ、培训学习。

本院鼓励并组织员工学技术、学本领。

采取员工自修，请专家讲

学，外出培训方式，不断提升员工业务素质和从业资质。

Ｄ、不断改善职工福利代遇，保障正常工休，关心员工生活、家庭，努力解除后

顾之忧。

3、人力资源规划

根据本院业务发展需要和甲级医院人才结构标准，本院应通过引进、招聘、委培

等形式不断的提升各职能科室，尤其重点专科主治医师政治业务素质和资质等级。

与

甲级医院看齐，实现梯级人才等级结构，树立五院专家权威。

规划目标：

中高级专业医技和管理人才占全院员工总数25％～30％，达到高科

技企业水准。

其中，博士、硕士学历高级医师、医技人员占10％～15％，年龄结构：

50岁以上高级医技人员达到25％～30％；40岁以上中高级人员占员工总数35％～

40％；30～40岁博士、硕士生占15％。

4、人力资源结构

凡医疗专科或普科，每个科室必须配置2—3名年龄50岁左右、专业年限20年

以上的主任医师级的专家；医护人员比例按规定配置。

管理科室骨干人员、科室负责

人必须是经验丰富、实干、责任心、事业心强的人员。

5、人力资源考核

本院对应聘入院者一般实行为期三个月试用期考核。

考核方式：

试用期满，个人

申请、科室鉴定、主管领导签字，交院技术委员会认定，院领导批准录用，签订劳动

合同。

本院对合同制人员一年考核一次，方式同上。

考核内容：

分“德、勤、能、绩”四个方面，客观评分栽定。

九、工作流程

１、管理流程：

执行总经理→院长→部长→室主任→职能人员

２、医务流程

导诊台→门诊→接诊→处方→处置→信息反馈

专科会诊

各医务科室日常医疗、消毒、准备、治疗（手术）等均依照国家卫生部关于医疗服务技术规范规定执行，无规范可循项目由院医务部研究制定。

３、采购供应流程：

a采购：

科室计划→主任签字→后勤部审核→分管领导批准→采购执行→质检中心验质→库房验收签字→财务报销

b供应：

科室计划→主任签字→分管领导批准→经办人库房领取→经办人签字登记

→库房记帐→信息反馈→财务核算

４、对外广告宣传程序：

方案设计→文案→主任审查→主管领导批准→经办人实施→信息反馈→总结讲评→改进计划→文字报告主管领导

５、社区服务程序

制定计划方案→领导审批→组织实施