进度管理办法.docx

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进度管理办法

茶园项目部工程进度管理办法

第一章总则

一、目的

为加强茶园项目工程进度管理工作，强化工程进度的计划编制、过程控制和动态管理，切实按照公司计划实施更好的推动施工阶段的各项工程进度，根据《公司项目计划管理目标要求》特制定本施工进度管理办法。

第二章分则

一、职责

（一）、工程项目部

负责本办法的制定、修改和解释，并指导和监督项目部各职能部门的执行；负责《施工标准工期计划表》的编制及调整；审批施工单位编制的《项目交房执行计划》；跟踪项目建设进度情况，对关键节点的达成进行管理。

（二）、工程项目部各职能部门

根据公司的《年度经营计划》，审核施工单位制定《项目交房执行计划》、《样板区执行计划及保障措施》、《月施工计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。

第三章细则

一、前期方案、设计等配合准备工作

工程项目负责人应重视项目前期方案、设计工作，参与公司确定项目分期、关键计划工作的讨论，参与承包商和监理单位的考察等。

二、计划编审

1、工程项目部根据公司下发的各组团计划关键节点，在工程开工一个月内与施工单位、监理单位编制可行的交房及关键节点执行计划，并将编制好的计划上报公司分管领导，经公司分管领导审批确认后，工程项目部按计划安排施工。

2、根据公司审批的计划，项目部负责人组织施工单位、监理单位、项目部各部门经理根据施工图纸内容，一起编制能满足施工要求的所有材料采购供应计划清单。

清单中应包含土建、安装、园林景观、环境工程等各专业所需材料的规格、数量和供货时间，并对材料供应实施动态管理。

3、施工总进度计划编制：

施工单位在合同签订后30日内提交《施工组织设计》，包括详尽的施工总进度计划报监理单位和工程项目部审批。

工程施工期间每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，月计划报工程项目部审核后实施，周计划报监理单位，审核后报送项目部。

审核时重点审核内容是否符合合同工期和施工总进度计划目标，施工人员、技术措施、机具是否满足施工进度要求，进度计划保证措施是否得当等。

4、工程项目部在项目交房前六个月，要求施工单位编制《XX组团交房执行施工计划》，经监理单位和项目部审核后，传公司对口职能部门备案，以便公司对专项计划执行情况进行跟踪。

5、在项目竣工前90天，由项目部分管领导或项目部各部门经理组织项目部相关人员、监理单位、销售部、开发部、财务部、物管公司、施工单位等召开交房工作准备会、会议落实各部门相关工作完成时间。

三、计划调整

项目部编制审核的施工总进度计划在公司计划关键节点未调整前，施工总计划不得调整。

四、施工进度计划控制及纠偏

1、项目部在施工合同中应以绝对工期天数明确规定工期控制目标，开工通知书应由合同约定的施工单位项目负责人签字。

项目部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣进度款作为进度管理的手段。

2、工程实施过程中，项目部管理人员要对施工单位的施工人员、技术措施、机具是否能满足进度计划保证措施要求，进行动态检查追踪。

并及时定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行，其召开频率应随进度影响而调整。

3、公司提出缓建、停建的项目，项目部必须按照合同以书面盖章函告之施工单位，并及时组织落实施工单位提出的索赔。

4、项目部对施工单位没完成当月施工进度的，应以《工程整改通知单》的形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施，并由专业工程师和监理及时追踪落实。

5、对施工单位因资金、劳动力不足造成的进度偏差，项目部应随时追踪了解，采取资金监管形式，保证其资金不得挪用；施工单位因劳动力严重不足，导致我司组织劳动力抢工时，必须书面告知施工单位，抢工产生的费用由施工单位承担。

6、施工单位出现严重的进度偏差时，项目部应立即以公司名义书面函告之施工单位并密切追踪纠偏力度，同时项目部必须按合同对施工单位实施书面索赔。

严重的以律师函形式告之，提请由公司领导、律师出面解决。

7、监理单位每月检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作统计表汇总形成《监理月报》报项目部审核。

项目部审核施工单位填报的月形象进度，并将反应进展情况的材料或进度照片、汇总形成《工程建设月报》，于每月25日报公司总经办。

五、项目负责人会议决策机制

1、在项目合同执行及进度实施过程中所出现的相关问题，由项目负责人及时组织相关部门经理、施工单位负责人、监理单位召开协调会进行解决。

2、项目负责人牵头组织的所有协调会，由公司相关领导协助，各端口负责人必须参会，针对会上能够达成的解决办法，由项目部管理人员跟进、推动并考核。

3、针对项目协调会上不能解决或重大疑难问题，由项目负责人向公司管理层提报并组织专题会议解决，形成的决议由项目部管理人员持续跟进、推动并考核。

六、样板区及抢工项目进度管理要点指导

1、及时完成管理班子的搭建，新项目尽量要有老员工的搭配，项目负责人尽量由具有抢工经历的老员工担任。

2、充分熟悉项目方案，了解产品特点，尽早确定样板区和售盘区的划分，明确景观园林、装饰展示风格及早发起设计需求任务书。

3、按公司标准工期确定公司的样板区关键节点计划，以此编制样板区抢工计划及保障措施。

4、初勘、详勘必须先期进行，并尽早追踪平基图和基础图到位。

5、临水、临电尽早落实，施工道路要通畅，结合小区道路早日硬化。

6、主动追踪配合设计，早日启动二次设计并落实外立面装饰、屋面、门窗、栏杆、保温节能、防水、安装等材料设备的样式确定及供应保障。

7、施工图完成后，项目部负责人高度重视，并及时组织项目部专业工程师和施工单位、监理单位集中封闭读图，找到图纸中的错、漏、碰、缺及功能欠缺和设计不合理的，施工图纸问题提出后，及时完善设计交底会审纪要，为现场顺利施工提供技术保障支撑。

8、配合成控部落实施工单位总包、分包、装饰、景观园林及材料设备等供应商的确定，保证能按抢工计划的进场时间准时进场。

9、重视对施工单位、监理单位管理交底，将公司的标准要求明确告之参建各方，从一开始就严厉要求，避免过程中产生偏差。

10、项目部应站在甲方从事施工管理的角度掌控到班组。

其中特别对施工单位劳动力状况的及时保障要时时追踪，同时对甲供材和进度款支付必须及时保障。

要有服务意识，做到及时收方、签证，及时落实施工单位提出的技术问题，及时办理工程变更和审批项目工程款。

11、计划纠偏非常关键，主要针对上述的劳动力、材料保障下能否照计划按时完成工作量。

项目部要每天追踪，前期每周至少召开2次以上现场进度会、后期必须每天召开日清日结进度会，对未完成事项必须确定完成时间和补救措施。

12、工程中对各单位的总体部署和协调工作很重要，要保证做好各单位的场地交接，工序衔接、工作面的展开。

13、抢工的同时也必须保证质量管理制度的执行，并做好冬、雨季、高温及安全等各种应急方案准备。

由项目部领导负责协调抢工中基建、房建、安装、景观各部门因施工场地工序交叉所产生的工作矛盾，尽量避免重复施工和重复用工所造成的资源浪费及经济损失，做到高效、集约化管理施工。

14、项目部负责人及专业工程师高度重视涉及质监、安监的提前介入，要及时与市政、环卫、公安等政府职能部门的沟通协调，保证现场能够顺利生产。

15、随时和营销部、装饰部配合，及时完善现场围墙、看房通道、装饰软装、建筑外立面及周边的园林二次包装等销售卖场的打造。

16、新项目样板区等抢工项目工程施工单位每周星期五编制周报，将项目建设情况、建设中存在的问题、需要甲方推动解决的事项等内容以工作联系函方式报项目综合部门备案。

七、物业交付管理及移交完成时间计划

1、工程完工后，由项目部负责组织竣工物业交付管理工作。

按《物管公司物业接管和维修管理办法》执行。

2、施工单位完成厨卫防水、外墙淋水试验后及时与物管完善《建设工程单体竣工确认表》。

3、物管用房、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内项目部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会，落实各部门相关工作完成时间。

4、各组团在向业主交房前60天，由监理单位组织工程项目部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给项目部，由项目部及时组织各施工单位完成整改，在公司职能部门组织验收点评合格之后，15天内完善移交手续。

5、物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照现行规范和交房验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司书面提出质量缺陷清单，交项目部组织各施工单位在规定时间内及时整改和完善。

6、公司职能部门至少在交房前20天组织相关部门对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《质量管理办法》所示。

第四章奖罚

施工单位合同签订后，应立即着手编制、按时移交施工总进度计划。

项目实施过程中，应按管理办法要求及时编报阶段性施工进度计划，并严格按照计划目标配备各种人力、材料及机具设备等资源要素，确保计划目标的实现，为规范管理、明确奖罚办法。

1、在每月月末由工程项目部组织的联合检查中，工程进度作为一项重要内容参与综合评比，并根据评比结果实施奖励或处罚；

2、施工单位在工程进度管理中，计划编制合理，进度措施得当，现场组织有力，节点控制准确，工程项目部给予单位或个人500-5000元的进度完成奖励。

反之，不重视工程进度管理工作，或因投入不足，措施不力导致计划进度延期，则应受到经济处罚（详见附表一所示）。

第五章附则

一、本进度计划管理办法由项目部工程管理人员负责解释，对本办法中的重要机制，可根据各组团的自身情况，在不违反本办法的原则下制定实施细则，以此提高工程精细化管理。

二、本进度计划管理办法与其它办法、其它约定有冲突或不完善的，以编制时间后者为准。

茶园项目部

2014年1月30日

工程进度计划检查内容及处罚标准

附表一

序号

检查项目

检查内容

处罚标准

1

施工总进度计划的编制

工程开工后，检查施工单位是否按规定时间编制完善报批的施工总进度计划

300元/每拖延一天

2

施工进度计划编制合理性

检查施工计划与实际施工是否合理

500-1000元

3

月计划、周计划

检查月计划、周计划报送是否及时，计划内容是否齐全、真实，填写格式是否标准

300元/每拖延一天

4

月计划完成情况

检查施工单位当月各单位工程是否按月计划内容完成

500元/每天

5

工程关键节点计划

检查施工单位关键节点是否按计划时间完成

5000元每天

6

施工总计划完成情况

工程完工后，检查施工单位是否按总计划日期完成

20000元每天

7

施工单位总计划延期超过30天后

按合同协议处罚

8

计划的调整

工期延误后，检查施工单位是否编制合理的赶工措施及弥补计划

2000元

9

交房专项计划

检查施工单位是否在交房前9个月编制交房专项执行计划和交房前3个月是否召开交房预备会

2000元

备注：

在实际实施过程中，若处罚内容表中未包含到的内容，检查发现施工单位有违规的，根据情节轻重按300-3000元处罚。

茶园项目部

2014年2月1日执行

十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。

这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。