我国连锁超市经营管理方案.docx

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我国连锁超市经营管理方案

××超市有限责任公司连锁经营管理方案

一、我国连锁超市的现状分析及市场定位

（一）我国连锁超市现状分析

根据商务部商业改革发展司的调查，2005年全国前30家连锁企业共实现销售额4910.4亿元，比2004年同期增长30.9%;店铺总数为16665个，比2004年同期增长20.7%。

（其中，直营店的销售额为4099.6亿元，占销售总额的86.9%。

）所统计的14家企业的税前利润总额比去年同期增长31.4%。

百联集团有限公司（商业连锁部分）以720.7亿元销售额、6345家店铺的业绩稳居第一，销售额与店铺数分别比2004年同期增长7.2%和15.4%。

其中，超市仍居主导地位。

2005年前30家连锁企业中，超市（包括大型超市和仓储会员店）的销售额与2004年同期相比增长了19.4%，占30家企业总销售额的45.2%，店铺数增长了17.6%。

但与去年相比，增长速度和所占比重同步下降，分别为13.4%、7.7%和4.1%，表明国内零售业态之间竞争激烈程度加剧，超市业态所占市场份额逐步缩小。

由此，我们也清醒地认识到，连锁超市要做大做强并非易事，仅仅规模大不等于效益好。

从零售业与中国连锁超市在中国的发展，可看出我国连锁超市在发展过程中遇到了很多难题:

1、经营管理技术的区域性不均衡，据不完全统计，我国现有20万以上50万以下人口的中型城市和20万以下人口的城市近千个，这些城市的购买力总和将大大超过所有大型超市之和，相对大型中心城市连锁超市和跨国零售企业发展水平来说，目前中小城市连锁企业无论从规模、档次、经营、管理水平都存在着许多不足。

规模偏小，采购成本居高不下，是当前中小城市连锁企业发展面临的主要瓶颈和软肋。

2、超市企业之间竞争手段趋同，导致企业毛利下降

由于超市经营具有很强的外溢性，即一个企业的管理模式、营销手段、经营等很容易因人员流动等因素被其他企业仿效。

因此，现阶段各连锁企业竞争手段趋同，没有“一招鲜，吃遍天”的现象。

3、库存金额偏高，周转时间也偏长

在我国，流通业还是国发经济的一个薄弱环节，对国发经济的贡献率仅为7.8%。

而据商务部提供的数据，2003年，国内流通业销售收入的利润率仅为1.06%，我国企业500强中的流通企业流动资金周转速度仅为2.3次，而发达国家流通企业资金周转速度达到20次以上。

流通效率低、效益差是摆在国内流通业前的直接问题。

4、物流配送发展滞后

我国连锁超市业发展中最突出的障碍是物流配送。

由于物流配送技术整体的差距与发展滞后，第三方物流还没有在全国范围内形成气候，本土中小型连锁超市己有的配送中心规模普遍较小，布局分散，信息技术不发达，总部、分店和配送中心之间难以及时进行信息反馈和商品的配送、调剂，经常出现供货、配货不及时现象，影响连锁店的正常经营。

目前我国连锁超市的商品配送率仅为50%，配送差错率几乎是发达国家的3倍。

发达国家普遍采用的自动化控制技术（拣货、分货均由机械流水线自动完成）在我国广泛实行还有不小的难度。

由表也可以看出，湖南省连锁超市统一配送比重比较低（表1）。

表1各地区限额以上直营连锁超市统一配送比重

地区

2003

2004

全国

79.6

80.6

北京

53.1

60.4

上海

99.5

99.5

长沙

39.6

40.2

资料来源：

2005中国连锁零售业统计年鉴

5、信息管理与数据分析落后

信息系统的建设和应用程度有待加强，建立连锁超市的计算机管理信息系统实现对营销、采购和配送业务进行快速、有效和准确的管理，是连锁型超市经营的成败关键。

但是我国许多连锁超市经营者对信息系统的建设和投入力度显然是不够的。

比如，信息管理系统（POS前台收款系统、DOS电子订货系统、电子数据交换系统、VAN增值网络系统）还没有完全普及或者技术还没有全掌握或者使用不够，很多收银机仍是傻瓜机，操作时会产生人工误差，连锁店铺无法与总部和配送中心进行网络联系，导致连锁店铺不能及时地采购和补货，供销脱节。

深度数据分析的数据挖掘技术更是无法提上议事日程。

6、人力资本匮乏

每一个企业都面临员工的跳槽，如何控制员工的离职比例，使公司的主要岗位的人员比较固定，是每一个中小型连锁超市所面临的问题。

中小型连锁超市在快速发展过程中的最大难题是经营管理人才的缺乏问题，尤其是知识全面、能独当一面的店长的缺乏。

很多连锁超市往往因为店长的缺乏而不得不放缓发展的步伐。

中小型连锁超市急功近利思想比较严重，缺乏系统的人才培养体系，而社会教育系统中又没有相关专业的专门训练，尽管这方面人才社会需求量大，而且全国高校也比较多。

以物流配送为例，企业作为一种现代商业的运输产业的物流概念是近几年才流行的，主要包括产品的设计、包装、运输等环节。

能够策划全国解决方案的物流公司现在全国只有十家左右。

目前我国具有策划能力的高级物流人才极度短缺，使得众多小公司无法实施高级物流理念。

据悉，目前上海需要几十万物流人才，但这样的人才寥寥无几，求远大于供。

上海去年首次颁布的人才开发专业目录中，现代物流人才已被列为急需引进的12类紧缺人才之一。

面对这么激烈的人才竞争市场，连锁企业既要压低企业的正常运营费用，又要猎取和稳住企业的中高层经营管理人才。

所以在提高管理水平的同时，要更新观念。

以人为本的服务是现代商业企业适应市场需要变化趋势应该形成的一种鲜明的理念。

我国的连锁企业要树立以人为本的观念，整合人力资源，最大限度地使顾客满意，最大限度地使员工满意，开拓新的发展空间。

（二）××超市的目标市场定位

1、实行生鲜食品细分市场的划块租赁制，将生鲜食品细分成果蔬、鲜肉、活鱼、熟食、净菜、配菜等，按营业面积设定分块租赁给专业性供应商经营，并实行统一的标准化管理和一次性集中付款。

2、建立生鲜食品配送中心，完成从统一采购、统一加工到统一配送的完整供应链。

二、连锁经营模式设计

（一）模式设计原则

1、满足现有和潜在消费者的各种需求，方便顾客购买。

连锁超市可以通过分店开发来扩大经营网点，从而增加企业与顾客联系的窗口，以更好地满足消费者需要。

“接近顾客就是赢家”，要实现该目的，分店开发中必须满足方便顾客消费的原则。

总之，站在顾客的角度，规划分店开发，是连锁超市经营的宗旨。

2、充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增长；充分考虑企业实际业务和经验积累，力求有自己特色；充分考虑企业核心竞争力和体系内投资获利组合的因素。

3、充分考虑体系营运维护与控制的因素，有利于配送中心送货。

本公司在经营中设置配送中心，统一采购，集中供货。

这样可以获取批量折扣，降低采购成本，能合理规划运输路线，降低运输成本，从而达到获取规模效益的目的。

因此企业在开发分店时，必须充分考虑分店与配送中心之间的相互关系。

首先，配送中心一方面要保证周围各家分店的货源供应，另一方面还要在各分店间调剂商品余缺。

其次要考虑配送中心向分店供货的运输路线是否合理。

（二）模式设计方案

连锁超市作为一个企业集团，总部下设采购、营运、财务、人力资源等职能部门，分店是分布在各个网点、直接面对消费者的最终销售环节。

从经营功能上看，总部执行全面的管理规划和商品开发、采购、配送、经营指导等多方面功能;分店在其支持和帮助下，执行最终销售功能。

连锁超市总部花费大量人、财、物力，精心设计开发的各种经营手段和方法，最后只能在分店日常营业中体现出来。

分店开发是奠定分店有效执行最终销售功能的基础，是连锁超市整个企业最终接受消费者检验的关键环节。

对本公司而言直营是其连锁经营发展的基石，具体作用如图1所示：

本公司目前采用正规连锁（直营连锁）经营模式，根据今后的发展规模状况，将会采用正规连锁与特许连锁结合的经营模式，具体调整以后根据组织战略进行设计。

现有方案设计组织形式是设立总部，由总部管理连锁商店。

大型正规连锁商店的组织体系，分为3个层次:

上层是公司总部负责整体事业的组织系统:

中层是负责若干个分店的地区性管理组织和负责专项事业的事业部组织，下层是销售分店或成员店。

正规连锁采用中央集权的管理方法，在经营后管理上具有明显的好处:

一是可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，统一开发和运用整体经营活动，以大规模的资本同有关部门打交道，在培养、使用人才，新技术产品的开发推广，信息和管理现代化等方面，可以充分发挥人、财、物的优势和连锁经营的规模优势。

二是依靠功能集中化，为经营提供更重要的经济优势，以减少管理费用、降低经营成本，从而在市场上取得较强的竞争优势。

三是各个零售分店的从业人员可以得到总部的直接指导和援助，以弥补廉价用工能力不强带来的问题。

同时，在市场竞争日益激烈、零售格局鱼待建立新的结构的今天，正规连锁可以使大资本在兼并、收购中小资本迅速扩大经营规模的过程中，始终保持稳定的组织结构，统一的企业形象和较高的经营管理效率。

因此，在当今的新形势下，正规连锁模式是我国连锁超市行业的首选模式。

（三）方案实施建议

正规连锁充分利用自我服务的方式，提高销售效率，提高商品周转率，降低进货成本，建立批量采购、低价销售的零售体制，获取规模效益。

而连锁超市作为以集团化、规模化方式发展的商业零售业态之一，是一种较新型的商业运作形式，它代表着一整套先进的管理思想，它是依靠科技信息和规范标准的管理，进行低成本的复制和扩张，进而实现规模效益，如何成功地复制和扩张是其生存发展的根本。

因此，本公司从以下几个方面实施其超市的连锁经营方案:

1、科学选址，具有统一鲜明的企业形象;

2、要建立集权化的组织结构，充分发挥总部的职能作用，与所有连锁店共享资源与能力，连锁店开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术，这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是复制连锁店的必要条件。

3、要采用科学的标准化的经营管理技术，在科学分析、高度分工基础上使经营管理过程中每一环节都简单明了、简便易行，按照最佳方案制定工作规范，并按照规范制定标准，保持发展过程中每一项工作的标准化。

4、还要有一套强有力的支配系统，如物流配送中心，把有关经营的各个层面都纳入自己的经营体系，最大限度地控制生产、流通诸环节;

5、建立高效畅通的信息系统，发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性，面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析，否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。

6、要在对人力资源加以开发、利用过程中，重视企业文化的传播，培育团队精神，增进人才对事业的忠诚度，变被动的人事管理为主动的人力资源管理。

具体建设措施如下:

（1）建立留住人才的激励机制

流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力，否则再好的政策或想法如果没有员工的积极合作与参与都是不能实现的。

因此，建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，实施人才激励机制，对连锁超市企业来讲意义重大。

企业要留住人才，就必须从精神和物质两方面来满足他们的需要，给他们创造好的条件。

（2）建立以顾客为中心的服务宗旨

连锁超市要留住顾客，以顾客为中心，首先是满足顾客的需求。

①满足顾客对便利的需求。

商家在商店的功能设施、商品布局、服务项目、服务内容上满足顾客最想要的，让顾客进店来感觉到店就是为自己开的，顾客想到的店家想到了，顾客平常想不到的，店家也为顾客想到了，当顾客有特殊的个性需求时，都能得到满足，如减少顾客等候交款的时间，尽量减少顾客钱物丢失的事情发生。

②满足顾客对“利”的需求。

利就是顾客在消费的同时感觉到物有所值，甚至是超值享受，让顾客在掏钱时和掏钱后都感觉到钱花得值，也就是说，商品本身的使用价值加上服务的价值等于或大于顾客为此付出的钱，或者说商品最后的成交价没有超出顾客的心理预期，而且经得起比较，那么店家就算满足了顾客对利的需求。

因此说，商品并不是越便宜越好。

③满足顾客个性化的需求

顾客的需求千差万别，店家应研究顾客的个性化需求，要研究顾客群体的差异化，研究特殊群体的普遍性，不同的年龄、性别、职业、身份、地位、收入的多少等等，其需求是不一样的。

通过研究，把握这一群体的共性，掌握其规律，然后在实际的接待过程中，灵活把握顾客随机需求，那么就会使顾客感觉到店家的服务是为自己设计的，顾客就会认为店家的服务是一流的。

④注意安全防范工作

这也是连锁超市企业管理工作的主要内容，因为这些管理工作往往与顾客是上帝的服务宗旨相冲突和矛盾。

如顾客的规范管理、信用卡安全使用、恶意退换货等，对待这些管理工作，在制定安全防范措施时，应注意防范要适当，防范只能是减少不良现象的发生而不可能杜绝。

⑤开展多种营销方式

如开展会员制，通过累进制优惠销售，对自己的目标顾客尽可能的锁定。

对销售额达到一定的顾客可以给予重奖，因为顾客对你企业的销售做出了贡献，当然可以给予重奖。

这样做是鼓励目标顾客在自己的店里多消费，甚至顾客还可以为自己的商店拉销售。

三、连锁经营总部组织结构设计

（一）组织结构设计原则

1、基本原则

（1）围绕公司经营战略进行组织结构的设计

（2）按照现代企业制度，充分授权，分权管理

（3）统一指挥原则：

一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令

（4）做到责任明确，责权一致

2、设计出发点

（1）着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理

（2）既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状

（二）组织结构设计总体方案

1、连锁超市总体结构

连锁超市采取总部、门店、物流中心的整体架构，总部统一管理、统一结算，物流中心统一采购。

以总部为主体，在全省各县市开设大型卖场，如图2：

（l）通过营运部的管理以及对城市财务中心或地区配送中心的监控实现对各门店的管理与控制;

（2）通过统一的信息管理系统实现整体的统一;

（3）通过计算机联网方式实现信息数据的共享;

图2超市总体架构图

2、总部的机构设置

总部是公司的管理机构，是经营决策部门，是整个系统运营的信息控制中心。

其职能是负责网点开发、商品开发、经营计划和发展战略，财产和资金管理、成本核算、往来结算、税收、利润分配、流转票据统一管理等。

总部的业务涉及财务部门、业务部门、供货厂商、客户、银行等往来单位。

收集、汇总、分析各门店的补货、销售信息和物流中心的库存信息，及时与供货厂商沟通，调整经营策略，向物流中心下达配送、进货等指令，指导整个连锁系统的经营活动。

如图3：

图3超市总部机构图

这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给正规连锁超市的发展带来了两个方面的影响。

其积极影响表现在:

可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业;作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道;在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势;众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。

其不利影响表现在:

成员店自主权小，利益关系不紧密，积极性、创作性和主动性受到限制;需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制;大规模的正规连锁超市管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。

3、门店的机构设置

门店是经营的实体，主要负责:

（l）商品销售及执行促销活动;

（2）根据销售，库存情况及时补货;

（3）负责销售现场的商品陈列和管理;

（4）向顾客提供服务;

（5）负责店内库存商品管理，为总部决策提供数据依据。

门店具有完整的进、销、调、存业务活动。

门店主要是经营管理，通过健全的货架管理、补货管理和完善的顾客服务来提高企业经济效益，达到扩大经营和增强企业竞争力的目的。

门店内部主要分为业务部（部门代号为8*）和服务部（部门代号为9*）两部份，业务部包括食品、生鲜、家用百货、电器、纺织5个部门，服务部包括:

店长、人力资源、电脑资讯、订货、收货、收银、保安、美工、维修、公共关系10个部门。

采取店长负责制，店长向总部营运部负责，店内所有部门向店长负责。

如图4

图4门店机构设置图

4、物流中心的机构设置

在同一城市或周边的卫星城市内存在四家以上的分店时，总部将在其间建立相应的物流中心，进行门店统一配货。

在此之前，信息系统建立虚拟物流中心，以预留相应配送中心接口。

物流中心是加快连锁系统商品流转和反映连锁店规模效益的重要环节，是商品的储存中转地。

它的主要职能是:

（1）物流管理，满足各超市商场的商品销售要求;

（2）承担商品的储存、加工、配送、调拨、运输等职能;

（3）按总部的要求收货;

（4）按各门店的销售需求进行商品分装加工;

（5）按总部配送指令及要货计划及时配送。

物流中心缩小简化了商品的流通渠道，实现了商品进货统一管理，使商品配送集中化，体现了连锁机制与销售职能分离的特点，使进货工作与销售、库存有机地结合在一起，实现低成本经营，提高企业的经济效益。

如图5

图5物流中心的机构设置

5、总部、门店与物流中心之间的关系

（1）总部作为超市管理的核心，负责相关决策的制定，新店的筹备，开设及工程，所有门店，物流中心营运流程的总体监控。

（2）总部相关的服务部门，包括财务、人力资源、电脑资讯等对各个门店内相同的服务部门有一定的指导权，监督权，在通知店长的情况下，可直接与相同的服务部门发生业务上的联系。

（3）总部商品部负责公司所有的新商品的引进，所有与供应商的谈判及促销协议。

（4）总部市场部对所有分店的销售进行分析，从而对门店的商品结构，促销方式进行相应的调整。

（5）门店根据总部的供应商信息、商品信息、促销信息，并根据自身的销售情况进行订货，商品验收、入库和上货。

（6）物流中心负责与供应商的商品交接、负责将门店的商品分装、组包，并及时送至各门店，并向总部提供相应的单据信息。

具体关系见图6：

注：

基础信息包括商品信息、供应商信息、促销信息、变价信息等

图6总部、门店和物流中心关系图

（三）总部各部门职责分析

A、总经理办公室职能

1、信息及日常办公事务管理

（1）负责公文往来管理及信息沟通

（2）负责公司各类材料、文件档案以及图书管理

（3）负责公司印章管理及各部室、分店印章使用情况的监督管理

（4）负责公司办公会议，巡场工作及其他有关会议的准备和组织工作

（5）负责与政府相关部门的协调、沟通及外事活动安排、接待

（6）负责内部刊物的编印、发行，发挥信息沟通桥梁作用

2、行政后勤管理

（1）负责公司固定资产管理及部分固定资产购置

（2）负责公司物料用品、低值易耗品的购买、发放及管理

（3）负责公司通讯设备的统一管理和使用安排

（4）负责公司证照办理、年审等事务；对分店证照悬挂、保管情况进行监督管理

（5）负责公司自有房产、租用房的物业管理

（6）负责公司宿舍管理，包括员工宿舍的调配、维护、监督等

（7）负责公司总部办公环境、工作秩序的维护及管理

3、动力工程管理

（1）负责公司水电、空调等动力设备运行监控管理

（2）负责公司营业设施的维护、维修和改建

（3）负责公司动力设备的安装、维护和维修，指导员工正确操作、使用

（4）负责公司自有物业、租用物业、出租物业的改建、装修、维护和维修

4、车辆管理

（1）负责公司车辆的购置及调配

（2）负责公司车辆运行状况的监督管理

（3）负责员工班车、送货车等租赁车辆管理监督

5、安全监督管理

（1）负责落实、执行国家有关安全消防制度

（2）负责监督、指导各部室、分店第一安全责任人的安全消防管理工作

（3）负责审核公司工程设计项目的安全消防性能

B、人力资源部职能

1、人力资源规划及工作分析

（1）负责公司人力资源的开发与利用

（2）制定、调整公司人事政策，进行日常人事管理，开展员工培训

（3）制定公司人力资源计划

（4）进行职务分析，核定人员岗位编制

（5）了解分析各分店、部室人员变动情况，掌握人员需求

（6）负责人员招聘与录用、任免与调配以及考勤、离职等手续办理

（7）负责工牌和《营业管理手册》的发放等日常事务管理

（8）负责人员调入、调出手续的办理

（9）负责劳动用工手续的办理及档案管理

（10）负责工资与福利的核定及发放

（11）负责劳动咨询，处理劳动纠纷

（12）建立有效的沟通途径，收集、处理员工意见与建议，并及时向公司领导反馈

（13）负责供应商促销人员管理

2、培训与开发

（1）负责公司培训与开发规划

（2）建立公司培训体系，制定年度培训计划

（3）了解分析培训需求，进行课程设计，评估培训效果，组织实施公司各项培训活动

（4）指导各分店开展培训活动

（5）建立管理人员能力开发与评价体系

（6）建立公司业绩考核体系

（7）制定人事考核制度，建立绩效考核标准

（8）组织实施各部门与各级人员的绩效考核

C、财务部职能

1、计划控制

（1）制定公司财务会计制度及内部控制制度并组织实施

（2）编制公司经营计划

（3）监控公司各项经济活动的有效运作

2、会计核算

（1）根据公司财务管理要求，建立会计核算体系

（2）对公司各项经济活动和财务收支进行核算

（3）对公司的现金流量进行分析、向决策层客观反映公司的财务状况

（4）定期分析公司经营成果及财务状况，为公司经营决策提供信息

（5）掌握和执行国家税务政策，依法纳税

3、资产管理

（1）建立公司资产管理体系，确保资产安全

（2）对公司各项资产的使用状况进行分析评价，促进资产的有效使用

（3）参与制定存货管理方面的业务流程，监督存货管理的执行情况

4、投资于筹资管理

（1）负责对公司的投资项目做好成本、盈利的预测工作，参与公司投资项目的决策

（2）充分发挥财务的杠杆作用，在确定公司最佳资本结构的前提下，为筹资决策提供依据并负责筹集公司投资资金

（3）综合分析各项影响股利分配的因素，确定最佳的股利分配方案

5、储值卡销售与管理

（1）制定储值卡业务流程

（2）负责储值卡销售和管理工作，确保储值卡正常营运

6、服务

（1）为公司各项业务提供财务支持

（2）解决超市在营运过程中出现的财务问题

（3）定期组织各项财务专业知识的培训

D、工程部职能

（1）对初选店物业的结构、水、电、空调、消防等方面提供专家意见

（2）对新店房屋租赁合同的各项专业技术要求提供专业支持

（3）负责新店筹建中各项政府相关部门的报批手续

（4）负责完成分店物业的各项加、改建工程的设计及施工监理工作

（5）负责新店装饰工程施工监理工作

（6）与分店经理对接，解决分店检查时发现的施工质量问题

（7）负责新店装饰施工过程中公司相关部门及各项施工单位之间的协调配合工作，落实工程计划

（8）负责分店装饰、加改建等工程的档案管理

（9）收集、整理分店设计及施工中存在的不足，为新店开发提供借鉴作用

E、发展部

1、理论研究与新店选址

（1）收集国内外零售业相关资料，建立和完善零售业；理论资料库

（2）研究国内外零售业动态与发展趋势

（3）根据公司发展战略，统筹开展新店选址的市场调研，为公司领导提供决策依据

（4）负责新店的房屋租赁合同的谈判，签订工作

2、装饰设计

（1）参与新店装饰设计工作，贯彻公司有关装饰设计要求

（2）负责装饰设计与原有建筑设计，装饰工程施工间的衔接工作

（3）组织设计师与公司相关部门人员召开专题会议，解决设计过程中的有关专业问题

3、营业设备设施配置

（1）根据新店筹建计划，统筹安排新店设备设施配置计划

（2）根据新店装饰设计要求，选择合适的营业设备设施

（3）负责新店及现在各分店新增营业设备设施的采购工作

（4）负责营业设备设施安