市场bd工作总结.docx

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　　篇一：

分行XX年信誉卡工作总结bd

　　****分行***01***年信誉卡工作总结

　　过去的一年，是我行信誉卡业务的转折年。

在省市行年度工作会议精神指引下，依照信誉卡业务工作特点，结合****分行信誉卡业务实际情形，咱们牢牢围绕基础治理、经营转型、业务进展三个重点工作狠抓内控合规建设、营销体系建设、增加模式建设，信誉卡业务进展达到时期性目标。

具体总结如下：

　　一、大体情形

　　今年以来，在市分行党委的正确领导下，全行上下牢牢围绕十六字”办行理念，延着市分行年度工作会议指明的方向和途径奋勇前行，开辟了信誉卡工作的新局面。

（一）发卡情形：

截止1***月末，全行累计发卡***张，今年新增***张，比上年增加***%，客户数达到***户，今年新增***户，比上年增加***%，其中有效客户***户，比上年增加***%。

（二）收单业务：

截止1***月末，全行累计进展特约商户***户,其中有效商户***户,比上年增加***户。

　　（三）分期业务：

截止1***月末，分期贷款余额***万元，其中商户分期***万元，消费分期***万元。

全年营销分期***笔，贷款本金***万元。

　　（四）业务收入：

全年完成信誉卡业务收入***万元，其中透支贷款利息收入***万元，中间业务收入***万元。

中间业务收入中，收单业务收入***万元，占比***%，分期业务收入***万元，占比***%。

　　二、要紧特点

（一）业务考评奉献进一步提高。

今年省分行考核指标中针对信誉卡业务设置了***个一级指标共***分。

市分行考评方案中对信誉卡业务全面对接了省行相关考评指标。

二、三季度，信誉卡业务考评指标均取得了总分值和加分的好成绩。

各支行信誉卡业务***项考评指标均得总分值。

截止11月末，全行新增贷记卡加权活动客户******708户，打算完成率为***0***%，居全省第***，加权活动客户占比69%，居全省第1，两项指标考核得5分。

（二）客户建设进一步加速。

截止11月末，贷记卡累计发卡***890***张，其中今年新增******38张，比上年多增***76张，增加***7%，比同期多增59***张，增加36%。

贷记卡客户数为19***79户，其中今年新增198***户，比上年多增39***户，增加***5%，比同期多增5******户，增加38%。

信誉卡客户建设速度较快。

　　（三）客户品质进一步提升。

截止11月末，累计有效卡***0***99张，有效卡占比为70%，比上年提高35%，昔时新增有效卡979***张，比上年多增86***9张，增加757%。

累计白金贷记卡608张，白金贷记卡占比为***%，比上年提高1个百分点。

　　（四）业务流程进一步优化。

从8月1日正式开始，贷记卡发卡业务新流程正式投入运行。

将发卡时刻从以前60天以上缩短到此刻***0天之内。

分期业务采取前后台联动，引入会商机制，实施双轨运作，较好地知足了客户需求。

　　（五）队伍建设进一步增强。

市分行举行了两期大型培训班和一期银行卡职位资格考试培训，培训员工***10人次，教授了信誉卡业务知识，信誉卡业务从业人员水平进一步提高。

汉川、

　　大悟等***个支行接踵成立了产品中心，明确了信誉卡业务专管员。

汉川支行营业室、应城三眼井支行、孝南海风支行、市直吉安支行等***6个网点设置了专门的信誉卡业务受理职位并由专人负责。

　　三、要紧做法

（一）提高思想熟悉，树立艰苦奋斗的思想。

通过学习和实践，全员政治思想素养进一步提高，工作能力进一步增强。

今年年中，市分行成立了信誉卡中心。

为此，信誉卡中心全部人员深刻熟悉到信誉卡工作的重要性，深感信誉卡业务进展的压力庞大。

信誉卡中心坚持每周开周例会，每一个月组织全员学习。

全员思想熟悉大体到位，主动工作的热情很高，大体做到保质保量按时完成各项工作。

（二）认真学习考评，把握经营治理方向。

从年初到年中，在领导的率领下，咱们认真学习省市两级行综合考评方法和工作会议精神，深刻领会工作要领，并在实际工作中严格贯彻落实。

进一步增强经营治理考评的宣讲力度，把省市两级行的方针政策传导给每一个支行，条线全部员工。

　　（三）紧紧密近市场，提高效劳客户水平。

今年，信誉卡中心主动联系客户，前后营销了****联通、****电信等分期商户，前后造访了同辉汽车、华骏汽车、宇田汽车等商户，对汽车分期业务市场进行了调研。

在明确客户需求的基础上进一步改良效劳方式，提高效劳质量。

　　（四）严格合规经营，强化风险管控方法。

通过成立机构，健全业务治理体系，对信誉卡业务实现了流程操纵，职位制约。

落实了贷后治理职位人员，初步成立了不良清收体系和队伍。

事件单答复时刻和答复率均达到省分行要求，风险事件联动大体到

　　位。

全行信誉卡业务风险治理更为严格，业务风险取得有效操纵。

　　四、工作不足

（一）对信誉卡业务的重要性熟悉不足。

信誉卡业务是一项新兴业务、高回报的业务。

可是，部份行、部份员工不学习、不研究信誉卡业务，片面以为信誉卡业务风险大，营销难，手续较繁琐，以致舍弃这项业务。

还有的行、有的员工重营销轻保护，显现了风险也不管不问。

没有从战略高度充分熟悉到信誉卡业务是中间业务创收的重要途径之一。

（二）对信誉卡业务配置的专业人员不足。

要紧表此刻市分行信誉卡中心一人多岗致使职位履职能力不强，各支行信誉卡业务专管员不足致使业务进展掉链子，网点受理岗和营销岗人员不足致使营销目录中的客户进不来，这些不足的地方已成为制约信誉卡业务进展的瓶颈。

　　（三）对信誉卡业务配置的资费不足。

一是省分行为咱们配置的宣传费用、营销费用用不出去，二是市分行为支行配置的计价资费没有实行专款专用。

这两个问题直接致使营销人员对信誉卡业务营销缺乏激情，客户对我行信誉卡工作怨言较多。

只要业务进展，却不做投入，形成了只剪羊毛却不给草吃的矛盾局面。

　　（四）对信誉卡业务工作指引执行力不足。

截止1***月末，尽管***个一级指标完成考核打算，但贷款规模和业务收入居系统内倒数，在同业排第三名。

近几年，市分行举行了较多培训，既讲了产品知识，又讲了营销知识，同时下发了工作意见和营销目录，但生效甚微。

这其中可能有些不足的地方，但要紧问题仍是经营行执行不力的问题。

　　要想信誉卡业务领先同业、实现系统进位，提升经营品质，***013年，咱们必需克服不足，发挥优势，在复杂多变的区域

　　进展形势和日趋严格的监管要求下，充分把握进展机缘，认真迎接各类挑战。

咱们要再统一思想，再提高熟悉，树立必胜信心，进一步强化方法，为加速信誉卡业务有效进展而尽力工作！

　　篇二：

BD-一份宝贵的软件项目领导的体会总结

　　本人做项目领导工作连年，感到做那个工作最要紧的确实是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最适合的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目领导最忌讳的确实是完美主义偏向，尤其是做技术人员身世的，喜爱寻觅标准答案，延误了工作进度，也迷茫了自己。

以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大伙儿指点，在讨论进程中一起提高水平。

　　项目开始时期是一个最重要的时期。

项目领导在接手一个新项目的时候，第一要尽可能地多从方方面面了解项目的情形，如：

1.那个项目是什么项目，具体可能做什么情形，是谁提出来的，目的是解决什么问题。

在国内很多客户都很不成熟的情形下，万万不要依照项目的名称望文生义地去想象项目的目标。

一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实需要的是一个运算机生产治理辅助信息系统系统。

前期了解情形的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

　　2.那个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务关连方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除业主单位的结构很复杂之外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。

项目领导需要了解每一个方面的人对那个项目的观点和期望是什么。

事前了解方方面面的观点和期望，能够让你在做项目碰着问题的时候，就每件情形分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提早预备联合朋友去对抗仇敌，让情形向你所希望的方向进展。

没有永久的朋友，也没有永久的仇敌，只有一致的利益，这句话作为项目领导是必然要记住的；

　　3.大体了解了客户的情形后，下面的情形确实是了解自己公司各方面对那个项目的观点。

第一是高层领导是不是重视，那个决定了你在需要资源的时候，公司是不是会依照你的要求提供最有力的支持。

领导口头确信是说支持的，你需要做的是了解公司对那个项目的实际期望，是想把项目越做越大仍是想赚钱？

是想做样板工程仍是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做那个项目的战略，而那个战略方针将对你做项目打算产生直接的阻碍；

　　4.在做整体项目打算前，还要大致计算一下你手上的资源。

第一是时刻，此刻市场竞争猛烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时刻范围里完成。

关于这一点，你在做项目的风险操纵打算的时候要充分考虑。

第二是人员，依照项目预算和已往体会，大致计算一下以后的项目小组有多少种角色，每一个角色目前公司是不是有人，是不是能完全归那个项目利用，是不是需要另外招聘一些人员，招聘的预备工作要及早启动。

最后确实是一些设备的预备，项目所需大件关键设备要及早预定，以后不管发生设备等人仍是人等设备的情形，浪费的都是你的时刻；

　　5.此刻是做项目说明书的时候了。

一份好的项目说明书不仅将要做的情形描述得很清楚（主若是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。

也确实是说它不仅说明白了要做哪些情形，也让客户的业务人员（一样不懂技术）明白项目做成什么样就算完成了。

简单地说，项目说明书描述项目做哪些情形和每件情形做到什么程度和如何检查每一个结果。

　　6.是到做整体打算的时刻了吗？

不，你此刻已经明白了客户的目标和你手上的资源，那么做打算以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析那个项目的风险和对资源的需求情形。

若是一些问题不能取得解决的话，将发生什么样的后果。

若是资源不够，就要高层改变策略，增加对那个项目的投入。

乃至在条件许可的情形下，有些公司会舍弃那个项目。

总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，

　　若是项目领导不能及早发觉风险，那么就只能去当烈士了。

　　7.明白了要做哪些情形和你手上的筹码和你做那个项目的整体策略，此刻是成立项目小组的时候了。

很多项目领导都没有自己选择组员的权利，那么，就尽可能发挥你的阻碍力去寻觅那些你想要的人吧。

成员的组成依照项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，可是，必然要有精通客户业务的人，很多小项目里，那个人确实是项目领导本人，大项目里会配备行业专家（Industryexpert），如此和客户沟通起来才可不能鸡同鸭讲，两边才能够彼此明白得。

我常常看到的情形是咱们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果弄得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

其实，明白自己想做什么的客户已是专门好的客户了，不明白自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户处处存在，可是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

　　8.此刻你要面对三群人：

你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们明白你打算怎么做，何时要他们做什么预备这些情形将是你的要紧工作。

既然沟通这么重要，那些事前概念一下沟通的原那么也是一件很要紧的情形。

很多沟通原那么都是潜规那么，若是你在一个部门时刻做长了，对这些规那么的运用感觉是一件理所应当的情形，可是，你此刻面对的是多个部门乃最多个单位，不把沟通规那么说清楚，你以后就会吃亏。

下面的东西看起来无聊，其实仍是很管用的：

第一个是规定信息的流动方式和介质，是推仍是拉。

推的意思确实是项目领导将主动发布信息，不管通过、邮件仍是书面方式，保证将信息转达到每一个人。

这种情形适合小项目，人少；拉的意思确实是项目领导确实是一个类似web效劳器，你自己需要什么信息就去问他。

固然，没有项目领导把自己弄得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式发布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规那么确实是我发了你没去看就不要说我没告知你。

说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息转达不完全的责任问题。

固然，这些都是指一样的方式，而且不要绝对化，一样情形下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目领导加倍应该主动去和领导沟通。

第二个问题确实是文档问题，很多人怕写文档，可是项目领导必然要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。

有理有时候什么缘故会说不清呢？

确实是因为没有证据。

因此项目领导开始就要和客户说清楚有些文档是必需签字的，比如项目领导的项目日记，每一个礼拜至少让客户签字，另外所有达到共识的东西，比如会议记要，乃至领导的发言记录，都要写成文档，两边签字，如此以后扯皮的时候，就能够做到有据可查。

记住：

说了的就和没说一样，只有写下来大伙儿签字后才算真正发生了的。

还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。

这时，你能够等，可是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，若是你在开始时期就和领导商定：

若是指示提交三天后没有取得领导回答就算对方同意，如此你就会主动很多。

再比如不同事件的审批流程问题：

什么品级的情形记录在项目日记里、什么品级的情形要两边项目领导专门签署备忘录、什么品级的情形要两边领导出面签署合同附件等等。

事前想得越周到，以后的工作就越主动。

　　9.好了，做了很多前期工作，概念了一些游戏规那么，此刻是坐下来做打算的时候了。

这一节，任意找一本项目治理的书都会说得比我好，因此我就少写一点，说一些自己的体会确实是了。

第一是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。

项目分成几块去做，每一块完成什么，

　　模块之间的信息如何互换等等。

需求概念的是做什么的问题，而那个地址说的是怎么做的问题。

那个地址要强调一点：

完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，那个思路会让你的项目减少很多风险。

有时候客户会被某种新技术感动，坚持要你采纳那种新技术，你就应该告知他：

你选我做那个项目，就应该允许我采纳自己最喜爱的方式做情形，新技术之因此有诱惑力，确实是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。

采纳一个打算会让你的工作加倍明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就能够够明白那个项目有多少件情形要做，每件情形需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时刻有多长，完成后有什么标志等。

所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。

你做完那个表以后会惊奇地发觉，甘特图上项目的终止时刻会远远掉队于你的打算终止时刻（签合同的人永久可不能先征求你的意见的）。

固然，学过项目治理的人会大谈什么WBS、优化途径之类的东西，可是我的体会是你再优化也不可能把这些东西安排到打算的时刻终止。

若是你没碰着那个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是不是罗列了所有要做的情形和正确评估了他们所需要的时刻。

这时，你就要考虑捐躯一些任务的时刻（也意味着质量）了。

依照什么标准捐躯？

那个项目的战略！

咱们在第三节提到过的战略。

我的体会是若是你什么都赶进度，其结果可能确实是十件情形你一件也没做好，想一想何等失败啊。

因此，把资源投到你熟悉和有把握的情形上，最后的结果是十件情形，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些缘故延误，成绩单是不是靓丽了很多呢？

战略决定优先级，而正确排列情形的优先级是一个项目领导能力的要紧表现。

　　好，此刻项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、弄清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体打算，项目进入实施时期。

进入那个时期反而是项目领导比较空闲的时候，不像前期的时候项目领导要象记者一样处处和不同的人接触，弄清楚他们在说什么，尽力猜想他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的情形。

固然，小项目的项目领导往往自己也是一个资源，要做很多情形，这时反而比谁都苦。

项目领导这段时刻的要紧工作是维持和客户领导和自己领导的沟通。

和客户领导沟通时专门要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，不然，告知他一切正常就能够够了，而且态度要踊跃一些，万万不要说一些领导不懂的细节，比如：

“王局长，最近项目进度还算正常，确实是JVM常常发生一些内存泄漏的情形?

”王局长：

“（*&$@@”。

和自己的领导汇报也要注意那个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术体会，不然一样就汇报进度是不是正常和有问题时你的计谋和打算就能够够了，有些需要他支持的地址，比如资源挪用需要说详细一点。

　　和组员开会，除一些项目进度跟踪会议之外，还有很多讨论会，需要大伙儿用头脑风暴方式给出解决问题。

与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（若是总结得不对，欢迎大伙儿拍砖），因此，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，万万不要做评判者的角色。

一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想一想盲人摸象的故事吧。

这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表观点，除非一些很专门的情形，你都应该以为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。

你的优势是把握情形的优先级，评估方方面面的轻重缓急，从而依照他们的意见得出一个适合的（而不是正确的）方案。

因此，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，万万不要把

　　会议带入无停止的争辩（你要让大伙儿明白情形不是非黑即白的，而是多元的，唉，咱们的教育惹的祸?

）。

会后，你自己写文档，做决定。

会议上大伙儿的体面都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，若是还成心见的，你就私下找他聊，若是还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责那个项目、你担当风险，因此，那个优先级应该你来判定。

组织中的高层，并非见得水平会比一样的成员高，可是，他要承担组织的风险，加上信息的不对称性，因此，对情形的优先级的判定确信比下属强。

　　在开发进程中，内部治理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每一个任务的最终可交付功效必然若是能够被检查的，比如，【界面要求：

美观大方、简练明快】，那个要求我就不明白如何检查。

因此，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个打算，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，那个任务，除让这些人去参加一些专业认证考试，不然，结果很难被检查。

因此，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目领导一直要注意的情形，我听说有些老项目领导拿到项目是倒排打算的，即第一看如何验收和验收标准，然后决定工作打算。

很多项目开始了好久，还不明白如何验收，那么那个项目出问题的可能性就专门大了。

做项目确实是为了验收，咱们的角色不是研究机构，咱们的目的确实是在付出那么多劳动后取得结果。

另外我插一句：

我是极为不主张到客户现场开发的。

尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引发冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。

我的做法是项目领导和项目实施人员到现场，软件开发人员仍是在公司做项目。

项目实施人员确实是低级项目领导，他们了解自己的产品，知道一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。

他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后能够有很多方向能够转，比开发人员的路要宽得多。

　　接着，咱们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。

变更通常分为两种：

一种是部份更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，可是客户不中意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这种。

碰着这种情形是难以幸免的，主若是事前沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。

这时，若是需要改而且你的战略是允许这种情形的，那么注意下面几点：

　　1.确保以前的文档，确实是记载着以前的结论的东西，客户是不是签过字，若是没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，幸免以后说话没有凭据；2.和客户坐下来，自己探讨他修改的全然目的是什么，是不是有一样能达到相同目的，可是对你来讲有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一样是客户指定一人签字（不然客户每一个领导都有权利来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对本钱、进度的阻碍，在你的领导同意后，出相应意见书，主若是要说明更改设计的缘故和指出由此带来的不确信后果（那个东西先写出来，后面若是真的发生了，至少不是你的错）。

然后再让客户在上面签字。

见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？

对，就学习那个，让大伙儿都意识到任何的更改都有本钱和代价因此，关于这种需求天天变的客户，你就必然要事前做好规矩：

　　一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来讲几句，若是他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，因此，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一

　　再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾当中；

　　二、所有需求变更全数要有书面文字，这点切记！

如此做益处多多：

　　*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告知他：

你以前可是这么说的；

　　*便于需求变更治理，需求如何慢慢演变的历史能够看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

　　*关于客户来讲，嘴巴一动最方便，终归是你们做，不花他的资源，因此要求是不是合理，是不是和项目的目的一致，他是不负责任的。

可是若是要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会加倍深切，很多无理要求也就如此胎死腹中了；

　　系统开发告一段掉队，就进入客户培训、系统验收时期，那个时期，我一样会注意以下几个问题：

　　给客户做培训前，多注意一些表面功夫。

很多程序员以为，既然很多系统采纳原型法（转载于:

小龙文档

网:

市场bd工作总结），有一个由粗到精的进程，那么系统的逻辑核心是不是正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是不是准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训成效自然能够想象。

我的体会是，给客户做培训的版本，若是你在做多次测试以后仍然不能确信逻辑是不是合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。

注意每一个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，不然，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象感觉系统不稳固，那你就真的比窦娥还冤了。

若是工作再做得详细一点，能够做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。

文档方面，预备至少两个文档：

用户手册和培训手册。

这两个文档的内容很多都是一致的，可是角度完全不同。

用户手册往往是站在系统设计者的角度，依照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，必然要站在客户业务人员的角度，依照每一个角色面对不同业务的办理，如何通过利用本系统的一系列功能来实现目标。

因此，第一次培训以前，系统界面是不是完整正确、培训文档是不是完备、培训时所举的例子是不是有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

　　上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。

其实，项目实施中还有一个考验项目领导功力的确实是如何调动客户踊跃性的问题。

一样来讲，