企业发展战略.docx
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企业发展战略
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企业发展战略
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企业发展战略
企业发展战略与战略管理
概念
1.发展战略的定义
企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。
2.战略管理的定义
制定、实施和评价企业发展战略的过程，叫做企业的战略管理。
确切地说，战略管理就是企业的最高决策者，根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。
【忠告】
战略管理是企业头等的重要大事，是企业生死攸关的问题！
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3.战略管理的具体含义
战略管理是对企业发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总谋划和决策。
因为企业的内外部环境在不断变化，所以战略管理是一个动态过程。
4.战略管理的意义
战略管理决定着企业未来的发展方向，是企业追求的目标。
企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
5.企业战略的重要性
如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。
一位企业家说：
“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做强。
“联想集团”的总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。
这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志先生的经验之谈。
其中第二条就是定战略。
中国大概有60%或者70%的企业，特别是中小企业，没有自己的发展战略，“老和尚侃山——走到哪儿说到哪儿”。
这是中国企业的一种尴尬现实。
现在，相当多的企业领导人开始认识到战略管理的重要意义。
一些大型企业不惜重金，请专家顾问帮助制定发展战略。
例证
【例2】
20世纪70年代初期，海湾战争使全世界石油紧缺，油价上涨。
日本根据当时的国际环境，决定研究节能性汽车，这个战略是正确的。
耗油量很低的汽车，市场上很抢手。
为了节能，采用的都是薄钢板，车非常轻。
这些例子证明，根据外部的市场环境和自身条件，来确定新的发展战略，才能够最终取得成功。
战略管理的特点
确定经营范围
企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。
【例1】
ＩＢＭ在开始的时候，曾经考虑过这样一些问题：
搞大型机、ＰＣ机还是两者兼顾？
自己开发软件还是就用“微软”的？
自己做微处理器还是用“英特尔”的微处理器？
经过研究，最后决定以ＰＣ机为主，采用“微软”的软件，采用“英特尔”微处理器，自己集中力量开发ＰＣ机。
【例2】
现在我们的一些企业特别是民营企业，有了一点资本，脑子就开始发热。
既搞这个又做那个，精力分散。
台湾的“台塑大王”王勇庆的战略是“上下游一体化”，虽然他也是多元化经营，但是他的多元化是上下游关系。
而不像我们的企业领导人，看到最近保健品很赚钱，他也去开发保健品，明天一看房地产公司很赚钱，他马上就去开发房地产，没有正确的、科学的战略。
环境适应性
环境适应性就是制定发展战略的时候，要考虑与外界环境的关系。
外界环境对企业有很大影响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。
首先要对环境进行分析，了解目前外界环境的特点。
然后研究外界环境有可能对企业带来哪些影响，根据这些来决定企业战略如何去适应外界环境。
外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。
像中国加入ＷＴＯ以后，外界环境发生了大的变化。
这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。
【案例】
20世纪80年代，大型计算机需求增加，ＰＣ机市场需求减缓。
ＩＢＭ为了适应外界环境的这种变化，为了争夺市场份额，开始加强对大型机的研究力度。
战略也是随着外界环境的变化而变化的。
资源适应性
资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。
解决企业经营或与其所拥有的资源和能力适应性问题。
知己知彼才能百战百胜。
全局性
发展战略是全局性的问题，战略影响企业的各部门并涉及各种决策。
从经营目标、方向一直到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、日常决策等，都与企业发展战略有关。
长远性
没有长远考虑的决策不是战略决策。
长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划，对于传统产业一般要求有五年规划。
对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。
复杂性
因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。
战略是要企业用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。
确定公司战略管理
挑战未来—企业需要战略
战略管理阶段划分
规划阶段
第一个阶段是战略规划阶段，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方针、选定组织战略等方面的决策。
在这一阶段，主要是通过对企业内外部环境和各种市场调研资料的分析来制定企业的发展战略，包括组织方针、经营目标、经营方向等。
实施阶段
第二个阶段是战略的实施阶段，是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等方面的决策。
战略制定好以后，要推动战略的实施，也就是要把企业发展战略的内容落实到企业的经营活动中去。
评价阶段
第三个阶段是战略评价阶段，或者叫做战略评估阶段。
战略经过一段时间的推动和实施以后，就需要回过头来总结一下，看看在实施过程中有没有缺点，战略制定过程中有没有什么问题，制定的战略合适不合适，有没有需要修改的地方。
战略管理体系
战略管理框架
下面这张示意图叫做战略管理的框架。
比较详细地说明了战略规划阶段、战略实施阶段和战略评价阶段的关系，有机地将各项工作结合在一起。
图战略管理框架示意图
战略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）
1.制定战略前的战略分析
（1）外部及行业环境分析
外部环境分析1
外部环境分析2
（2）企业内部环境分析
企业内部环境通常是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面：
人是企业最宝贵的资源。
战略设计之前，要对公司现有人员进行分析，进行人才战略的策划。
企业现在有没有所需要的优秀人才？
企业对人有什么样的需求？
如果公司是做游戏软件，编程的大概需要20名，现在只有5名，还要再招15名；做动画需要5名，而现在只有两人；做文字编辑的需要两名，等等。
财就是财富、资金。
要详细了解和认真分析内部企业的财力。
●企业现在有多少资本？
●企业运作到某种程度，
●需要多少资本？
●还缺多少？
●缺了怎么办？
●向银行贷款还是吸收大股东？
◆物
举例：
有没有生产某种产品的流水线？
没有，就要从国外引进。
从意大利引进还是从西德或韩国引进？
什么样的生产线最经济、最合理？
原材料从哪儿来？
需要什么样的原材料？
供应商大概有多少家？
这些供应商目前的状况怎么样？
◆技术
目前我们的产品在国际上处于什么样的技术水平？
是第几代？
是不是先进？
跟别人的差距多大？
短期内技术上会不会有一个新的跨越？
如果现在还采用的是比较落后的技术，那就得考虑技术更新，制定技术发展规划。
比如，计划在第一个五年之内掌握国际最新技术，在国际这个技术行列排到前列。
◆信息
信息化管理要达到或者已经达到什么程度？
是不是企业所有的地方都要安装计算机？
要不要建立自己的局域网？
要不要做ＥＲＰ进行资源的整体优化和内部管理？
需要投入多少钱？
什么时候进行策划分析？
◆管理
通常所讲的资源是指人、财、物、技术、信息这五大资源，这里我们增添一个资源———管理资源。
目前处于一种什么样的管理状况？
近几年会有什么的提高？
比如计划在一年之内，实现规范化管理的12个模块的所有要求，
再过一年要实现ＩＳＯ9000认证，再过一年要做ＥＲＰ，实行资源优化，等等。
管理方面的规划也是战略规划的一部分。
2.制定战略
第一步确定企业任务
解决“做什么”的问题，如：
是做软件还是做硬件？
是做服装还是做羊毛衫？
第二步内外部环境分析
第三步建立长期发展目标
在内外部环境分析的基础上，确认所确定的企业任务、方向是正确的，或者是不正确的，进行修改，建立长期发展目标。
第四步确定备选战略
———制定好几种方案。
一是着眼于不同的领域。
比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。
二是着眼于阶段性。
比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。
第五步确定战略
对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。
战略实施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）
1.树立年度目标
按照战略发展规划确定年度目标。
比如：
确定第五年达到一个亿的销售额，那么第一年达到2000万元，第二年达到4000万元，第三年达到6000万元，第四年达到8000万元。
把整体目标分解成年度目标。
2.调整组织结构
按照战略方向调整组织结构。
已经制定了发展战略规划，这时候回过头来考虑一下组织结构有没有问题，需要不需要做一些调整。
3.制定配套政策
调整完组织结构，确定了流程，确定了管理标准，就要按照我们的规范化体系，制定一些配套的规章制度。
规章制度是战略实施的一种保障。
4.制定公司预算
规章制度确定之后，就要确定公司的年度预算，将来在实施过程中怎样控制成本。
5.培育企业文化
在战略指导下，培育企业文化需要做哪些工作。
比如：
要建立企业小报，定期地向员工发布信息，建立内部电视网络，建立俱乐部，等等。
6.建立信息系统
在战略规划的指导下，建设企业的信息管理系统。
战略评价（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）
1.检查战略基础
在实施过程中要不断地检查原来的分析正确不正确，如果计划没有变化就说明战略是正确的。
2.检查企业绩效
战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效，绩效是战略评估的一个最重要的措施。
3.采取纠正措施
根据绩效检查的结果，对局部的一些问题采取一些纠正措施。
比如五年战略规划实施一年后，发现有问题，在第二年的时候就要及时进行修正。
战略规划和计划的关系与区别
战略管理分析方法
SWOT及其他分析方法
1.PEST分析（总体环境分析）
PEST分析即总体环境分析。
PEST四个英文字母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词的字头，合起来就是PEST。
上一讲已经讲过对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四方面进行详细分析。
通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。
如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。
政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。
PEST分析通常用于企业外部环境分析。
2.竞争因素分析
如果企业要进入某一个新的行业，或者老企业要进入一个新的产品领域，就要分析会遇到哪些竞争因素。
如下图，主要来自四个方面的竞争：
图竞争因素分析
●潜在的替代产品开发
比如，原来录像机生产量很大，但是出现了一种潜在的替代产品———ＶＣＤ。
ＶＣＤ出现以后，录像机的销售马上下降。
电视的出现，对电影行业是很大的打击。
不论哪一种产品，都会出现替代产品。
当替代产品处于优势的情况下，老产品就会受到冲击。
●潜在的竞争者的加入
有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。
●供应方议价力量
产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，他们实际上也是一种竞争力量，也是一种潜在的威胁。
比如你需要买木材来造桌子，木材的供应商原来100块钱立方米，现在老想120甚至于150立方米，他一赚钱，就把你的利润空间挤小了。
木材供应商涨价了，你也要涨价，就会影响你的产品销售。
●购买方的议价力量
下游的客户极力想压低你的价格。
比方原本一张桌子卖300块，客户总想280或250块钱买。
所以，购买方也是竞争因素。
BCG矩阵和价值链分析
3.1．BCG矩阵
BCG矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额，这两个方面组成一个矩阵，通过四象限法来分析。
如果企业生产很多种产品，那么在市场销售过程中，就要探讨这些产品中，哪些应该继续发展，哪些不要发展。
假设横坐标是相对市场份额，纵坐标是产品销售额的增长率，如果某一产品相对市场份额很大，有大量客户，产品销售额每年增长，这种产品就要发展。
如果市场份额小，说明这种产品越来越卖不动，这种产品就不应该再生产了。
市场份额比较大，但是销售额增长比较慢；或者增长率较快，但是目前份额还不大，这种产品应该保持现状或者继续发展。
比如，产品的销售额增长很快，但是市场份额不大，就需要增加销售渠道，采取一些销售措施。
市场份额比较大，但是销售额增长缓慢，也要注意研究销售手段的问题。
【案例分析】
著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析。
这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。
还有一些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。
还有一些产品，市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。
3.2．价值链分析
产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。
4.SWOT分析
①SWOT分析的定义。
产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。
SWOT分析是战略管理的一种最常用的分析方法，比刚才所介绍的几种方法都重要。
SWOT就是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头，是战略管理最常用的，也是最有效的方法。
②SWOT的内涵。
分析企业的内外部环境时，可以把它分为两项内容，也就是SWOT分析的前两个内容：
一是企业有什么优势，二是企业有什么劣势。
对企业外部环境我们也把它分成两项，也就是SWOT分析的后两个内容：
一项是我们有什么机会，一项是外界对我们有什么威胁。
◆优势
举例：
●财力优势———公司跟银行的关系很好，随时都能贷到款；有大量的资产可以做抵押。
●人才优势———专家特别多，研究水平处于领先地位。
一个是水平，一个是数量。
●生产成本优势———通常所说的战略模式之一，叫做成本有限，即在竞争中成本最低。
●营销优势———营销网络遍及全国。
●品牌优势———品牌得到公认，价值几千万。
●经验优势———多年经营这种产品，有丰富的生产、销售经验。
●领导的个人魅力优势———能力特别强，员工特别团结。
●监督制约机制优势———不会有财务风险。
●研发优势———研发能力特别强。
…………………………………
◆劣势
举例：
●财力不足，资金有限。
●跟银行关系不好。
●没有资产做抵押，借贷困难。
●人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。
●缺乏行业经验。
●市场小，销售网络不健全。
●品牌价值不高。
●生产线陈旧。
●规章制度不健全。
●员工积极性不高。
●生产效率低。
…………………………………
◆机会
举例：
●国家或地方政府提供政策和资金支持。
●对行业有非常丰富的技术经验的人才加盟。
●生产成本低，售价有竞争力。
●营销网络大，客户特别多。
●进入销售旺季。
●产品独特，有专营权。
………………………
◆威胁
举例：
●资金不足，资金周转困难。
●产品落后，不受欢迎。
●市场潮流改变。
●人力资源政策有问题，人才外流严重。
●上游供应商经营状况不好。
……………………………
③SWOT矩阵分析法
优势－－机会战略即优势与机会矩阵———ＳＯ矩阵
ＳＷＯ矩阵分析企业有哪些优势，有哪些机会。
发挥企业内部优势，利用企业外部机会有机会又有优势，肯定要去发展。
既没有优势又没有机会，肯定就不去做了。
有机会没优势，有优势没机会，就要创造条件去发展。
ＳＯ矩阵就是如何发挥企业内部优势，利用机会，发挥优势。
●弱点———机会战略即弱势与机会矩阵———ＷＯ矩阵
既没有机会又处于劣势的情况下，当然无法做了。
但在有机会的情况下，一定要利用外部机会弥补内部弱点。
●优势———威胁战略即优势与威胁矩阵———ＳＴ矩阵
利用企业优势回避或减轻外部威胁。
●弱点———威胁战略即弱势与威胁矩阵———ＷＴ矩阵
减少内部弱点同时回避外部威胁。
【忠告】
战略与决策不应该浪漫与模糊！
防止信息被污染
市场调查的资料要真实可靠，信息不能污染。
绿色信息就是所获得的信息是最真实的，不是编造的。
调研获得的信息要筛选，企业的决策依据必须是绿色信息。
有一些数学方法叫打点法，偏离太远的点可能是错误记录。
电视歌手大奖赛去掉一个最高分和去掉一个最低分就是这个意思。
另外还要提醒注意，筛选跟加工是两个概念，信息筛选不等于加工。
加工过程可能造成信息失真。
所以信息要筛选但不能加工。
制订长期发展战略时需要注意的问题
制订战略需要注意的问题
分析战略问题的思维方法
第一：
“干什么？
”———做ＶＣＤ还是做计算机？
第二：
“怎样去做？
”
第三：
“凭什么去做？
”———内部有什么资源或者资本。
有钱？
有技术？
有人才？
或者其他什么条件。
第四：
“还缺什么？
”———哪些方面是劣势。
缺钱？
缺人？
缺市场？
这些问题的关键是什么？
去做正确的事情！
因为“做正确的事”就是制订战略，“正确地去做事”则是实施管理，是两个概念。
企业首先要把握战略问题，战略则主要把握“做什么？
”、“凭什么做？
”、“还缺什么？
”这样一些问题。
制订战略首先要确定企业使命
做战略规划时首先要确定企业的使命。
最好请企业文化方面的专家帮助，提炼出特别好的口号作为企业的使命。
确定干什么就是确定企业的使命。
具体的战略可以随时调整，但企业的使命或目标是不变的。
确定企业使命的原则：
●以顾客的需要为导向，确定企业的使命。
●卖服务比卖产品更重要！
“麦当劳”的产品应该说是很简单的，所谓“汉堡包”就是面包切成片，夹上生菜或者果酱什么的。
但是“麦当
劳”风靡全球，全世界各个角落都有连锁店。
“麦当劳”卖的是服务，而不是产品。
●顾客永远是企业的老板。
顾客买企业的产品，相当于给企业发工资———这是全新的观念。
【事例】
美国ＡＴＭＴ公司的口号是“让美国每一个家庭和公司都安上电话”———企业的使命。
ＩＢＭ公司的口号是“让每一个办公桌和每一个家庭都摆上我的电脑”。
正确理解战略
战略并不能使企业消除风险
要是认为有了战略就没有风险，那就大错特错。
当风险来临的时候，战略帮助你做好准备，帮助你抵御风险，而不是消除风险。
成功的战略能够帮助企业增强对风险的抵抗能力。
一位外国管理学家巴雷克说：
“更大的风险可能是更大的成果”。
高风险可能带来高回报，低风险只能是低回报。
正确的发展战略能够帮助企业迎接更大的风险，迎接更大的风险就有可能获得更多的回报。
战略是一种分析和判断
通过制订战略，分析企业自身的优势、劣势，判断企业所面临的机会和威胁，使制订出更加正确的发展策略，增强抵抗风险的能力。
战略不能量化，但是战略目标应该量化。
“创维集团”的口号是“创中国的世界名牌”。
“许继集团”的口号是“中国电力装备业的最大、最强、最优”。
弄清战略、策略和战术的关系
战略是宏观的，策略是局部的，战术是具体的。
【事例】
元朝末年，群英割据。
朱元璋割据一方，同时还有陈友谅、张士诚等军阀。
当时，朱元璋的战略是“广积粮、高筑墙、缓称王”。
策略是“三步走”：
开始叫大元帅，后来叫吴王，最后才做大明皇帝。
怎么占领城池等则是战术问题。
【自检】
判断是战略、策略还是战术？
1．是否研制巡航导弹———
2．如何研制巡航导弹———
3．如何使用巡航导弹———
4．人弃我取，人取我与———
战略并不设计未来
战略并不是设计未来，而是为未来做出一种决策。
战略是为实现未来而采取的一些谋划。
战略是前瞻性的，不是先知性的。
战略不是“明天应该做什么”，而是“今天必须为不确定的明天做什么”。
战略不是“明天会发生什么”，而是“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。
战略不等于预测，具有“前瞻性”，而非“先知性”。
制定战略时要树立的观念
战略与企业家的观念
制订战略的三个观念
1.市场和客户第一的观念
市场第一，客户第一。
用户永远是上帝，用户永远是正确的。
企业必须去适应市场和用户，而不能要求市场和用户来适应企业。
2.效益观念
任何企业都是盈利集团，都要谋求经济效益。
管理是如何赚钱的艺术，管理就是如何教会你更好地去赚钱，或者说去赚更多的钱。
因为管理本身就是企业内部各项资源的优化配置，优化配置的结果必定是效率的提高。
3.竞争观念
市场竞争就是优胜劣汰。
任何企业都处于市场竞争的四面包围之中，管理不好的企业必定会被淘汰。
企业时刻要想着竞争，时刻要有竞争意识，时刻要有危机感。
战略管理要面对的现实问题
战略管理要面对现实
●信息不真实、不全面
进行调查的人有时可能比较懒，临时编造或者从某些书本杂志上随便抄一些数据。
也可能因为种种原因，搜集的资料不够全面。
这是要面对的一个现实。
●主观判断和主观愿望的影响
要避免发展战略制订者的主观愿望影响。
通常发展战略编制小组至少应该由四至五人组成。
一些重要问题要提醒公司的最高领导层来讨论，或者请外部的专家、学者参与讨论，这样才能避免主观愿望和主观判断的影响。
●企业家的战略决断和实施魄力
战略的实施和推动需要下很大功夫，需要企业领导人有很大的决心和魄力。
●公司人员对战略的理解和认同程度
战略管理一定要得到全体员工的认同。
战略规划编制小组确定的企业战略，首先要在经营层讨论通过，然后拿到董事会甚至股东会讨论。
董事会通过以后，就要在全体员工中宣讲。
否则战略实施推动的时候，就会遇到很大阻力。
国有企业通过职工代表大会来宣讲，普通民营企业通过员工代表大会或者员工大会宣讲。
如果不是特别保密的话，应该印发全体员工。
牵涉企业商业机密、技术机密、经营机密等的材料印发到一定层次，比如印发到中层以上干部。
●得与失的心态平衡
在面对企业的发展战略规划的时候，所有人员要保持一种好的心态。
不要因为个人因素，患得患失。
●风险承受能力
企业所有的领导都应该有很强的承受风险的能力。
不要受一点挫折就灰心丧气，或者辞职不干。
战略要随着市场形势的变化而不断修订战
略管理的过程本身就是一个动态的过程，应该随着市场形势的变化而不断地完善。
【案例】
战略是一个非常非常重要的问题。
海尔总裁张瑞敏说：
“我永远战战兢兢，永远如履薄冰”。
他非常谨慎地驾驶着“海尔”这只航船，从胜利走向胜利。
1．品牌战略
“海尔”是现在中国管理最好的企业。
“海尔”的战略基本分三个阶段，1984年到1991年将近7年实施品牌战略，就是无论如何要把产品做好做精，树立“海尔”品牌。
花六年到七年的时间来实施品牌战略，可以想见，下了多大功夫！
2．多元化战略
1992年到1998年是多元化战略阶段。
“海尔”本来是青岛电冰箱厂，只生产电冰箱。
后来生产洗衣机，叫做白色家电。
再到后来又生产电视机，叫黑色家电，因为电视机外壳是黑的。
“海尔”只在相关领域内实施多元化，绝对不是“巨人集团”那种多元化。
主要是家电领域，比如冰箱、洗衣机、电视。
3．国际化战略
1998年至今，“海尔”实施国际化战略，开
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