现场管理实战培训讲义.docx
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现场管理实战培训讲义
申领手续要齐全
◎办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。
申领是指：
通过申请，领取物品、凭证或现金。
现场管理活动中，主要有以下几种申领行为发生；
申领项目
申领内容
管理者
生产工具申领
主料申领
物控部
副料申领
作业工具申领
设备、仪器申领
技术/工程部
夹具、检具申领
防护用具申领
办公用具申领
一般事务用申领
总务部
专门事务用申领
金钱申领
购买垫付申领
财务部
出差津贴申领
以上几种申领对象的管理者都是间接部门，申领手续都不简单。
例如：
制造部门为了领取某种材料，先要填写一张《材料申领表》，呈送到上司处盖章承认，然后送到仓库，并在仓库的《材料管理表》上签名留底，最后才能得到想要的材料。
毫无疑问，这个过程实在麻烦！
为领取一样东西，申领人员要来回走好几趟，看好几个人的脸色。
要是申领人员不理解为何要这么做的话，心里就会有疙瘩，此时要是刚好遇上仓管人员心情不爽，彼此间的埋怨、冲突立刻就会爆发出来，没有人喜欢担当申领材料的工作，有时会造成“宁缺不领、宁无不有”的局面，使得生产活动的效率和人际关系受到损害。
但是因此简化、甚至减免申领手续的话，则又会出现另外一番情形。
我刚到公司时，见到现场各部门管理人员每个人都有一个“办公小金库”，里边有计算器、涂改液、订书机、打孔机……应有尽有，可实际上，这些东西一天只不过用几次而已，有的甚至十几天才用一次。
为了改变这个局面，我拿来一个大箱子，从我自己开始，当着大家的面，打开所有抽屉，把多余的全收起来，改为几个人共用一套办公用品。
刚开始时还有不少抱怨，说这个不行那不行的！
后来就没声了。
办公用品收了一大箱，可办公效率并没因此而下降！
不健全的申领制度，会带来以下弊端：
1.为好逸恶劳之徒大开方便之门，造成浪费
由于缺少上司确认，也没有数量限制，每个人都会按自己的标准来申领物品，而不理会实际需要多少，一般都是多多益善。
好逸恶劳之徒更是借机“一步到位”，甚至无视别人的需要，领走所有的物品。
如果轻而易举地就能够获得新物品，就不会有人去珍惜还能用的旧物品。
“何必去节约呢？
反正又不是我自己的钱！
”有的人会这么想。
2.为不法之徒提供了有利条件，极易失窃
个别私欲膨胀的人，见到有漏洞的申领制度，肯定是不会放过的，物品会在毫无监督的情况下，大摇大摆地走出厂门。
3.管理担当人员产生判定迷惑
没有健全的手续，管理担当人员往往无所适从。
面对一个口头申领要求，管理担当人员分不清到底是真还是假，拿不定是该给还是不该给。
久而久之，反而会与申领者达成“君子协议”，或者看人派发，私人关系好的，优先处理，私人关系一般的，能拖则拖，使事变成私事。
实战时盲点注意
1.明确申领途径
途径不明确，上司也拿不准该不该由他（她）批准？
能批多少？
结果往往又得向更高一级上司请示，小小的一件事情，来回兜上几圈才能办妥。
某企业建厂初期，为了确保成本能得到有效控制，所有申领全部都要经过厂长承认，当厂长不在时，转由总经理承认。
大至购入原材料、设备，小至办公室里一块橡皮擦，少了厂长的承认就是拿不到。
一年后，发生几大变化。
一是申领的表格有几十种之多，填写方法除了厂长之外没有第二个人能说清楚；二是厂长盖坏了3个印章；三是大家都愿意等到厂长不在时找总经理承认，因为总经理从不问为什么要申领。
建立申领途径时，要明确以下几点：
①需要申领的对象。
②申领步骤及需要填写的表格。
③不同职务的权限范围，主要是指可审批的对象及数量（金额）。
④审批的时限。
⑤领取方法。
⑥申领者及管理担当者各自数量的管理方法。
例如与总务部门相关的申领途径，可参照如下：
品名（事件）
审批者
审批权限
审批时限
适用表格
备注
出租车使用
总务
科长
500元以下
随时
《用车申请表》
以上经理审批
复印机使用
拉长
不限
随时
无
需各拉指定文员操作复印机
传真机使用
拉长
不限
随时
无
需各拉指定文员操作传真机
文房四宝用品
拉长
50元以下
随时
《办公用品申领表》
以坏换新时，无须审批
厂服
部务
担当
不限
随时
无
每年不超过2套
外线电话
总务
担当
不限
随时
口头
必须是公事
申领的途径能够越简捷越好。
如材料可由传统的申领式改为派发式，主料可按“四定法”（定时、定点、定量、定人）由资材部发给制造部，无须申领。
紧急情况下，制造部使用《紧急出库表》，由相应级别的管理人员审批后领取。
副料则根据单价、用途、数量的不同，设置相应的审批人员，每在用“推车式”派发到制造。
2.正确填写申领表格，报请上司承认
初来乍到的新人最容易在申领物品时犯错。
许多企业只培训新人具体业务，申领方面的知识都是让他们“自学成才”。
新人、旧人之间的第一次不愉快合作感，也大多是由于申领而引起的。
对新人不仅需要培训具体的担当业务，申领、联络、礼仪等的培训，也是不可缺少的。
对管理担当人员来说，只要见到《申领表》手续齐全，就立即给予办理，绝不多嘴。
《申领表》需要存档一段时期，以便日后确认和平衡数据之用。
正常情况下的口头申领一概拒绝，特殊情况下可先领物品，后补《申领表》。
3.管理人员率先示范
有的管理人员对自己管理范围内的物品，实行“宽以待己，严以待人”的做法，处处不忘给自己创造方便。
自己取拿时，什么手续都不办，随便甩给下面管理担当人员一句话，拿了就走。
有的管理人员与别人实行“等价互免”，你来找我申领时，我不要你办手续，我找你申领时，你也不要找我麻烦。
有的管理人员甚至认为：
不办手续是权力的象征，手续只是针对作业人员而言的。
这是一种错误的认识。
今天你不办理手续，明天你的手续就成了一纸空文，你的部下学得比谁都快。
办公用品申领表
申领部门：
制造科印刷股
上长
长
担当
潘
何
开
No
型号
名称
估价
数量
备注
1
IBM240Z
计算机
1.2万元
1台
旧品损坏，不可修复
2
3
4
5
*该表涂改无效，复印无效。
*该表由总务部保管，期限为半年。
材料在库管理表
品名：
焊锡线（线径0.8）前页余数：
24
入库
出库
入库日
入库数
经办人
出库日
出库数
领取人
经办人
现有库存
2001/4/23
100PCS
郭
01/5/7
2
蔡丽丽
郭
122
*申领人只需签名即可，其他各栏由经办人填写。
*该表保存期限半年。
材料去向要清楚
◎不是所有的材料都能组装出成品，在制造过程中，材料会被悄悄分流，分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就不能完成。
虽然从前工序收货时都详细核对过数量，出货也是按计划不多不少，但是材料实际剩余的数目与账本显示总是有差异，通常是实际要比记录的少，为什么会这样呢？
这是因为材料在使用途中被悄悄地分流了，而这些分流又没有及时记录在案，事后未对账目进行平衡，所以形成差异。
通常存在以下几种分流：
1.不良品修理造成的分流
如修理人员从工序内取走用于不良品替换的材料未记录;不良品已从制造现场清退给前工序，但没能及时记录。
2.不良解析、样品设定造成的分流。
有的技术人员为了解析不良，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来；有的品保人员为了设定样品，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来。
3.作业途中遗失造成的分流
作业人员在搬运、组装的过程中不慎跌落，没有拾回。
某制造企业一组装车间的洗手间近来总是堵塞，经过总务部门调查发现，原来下水道里边积满了一大堆零部件。
零部件为什么会在下水道里出现呢？
原来该企业近来狠抓作业不良，不容许犯一丁点作业差错，否则当月奖金全部“报销”。
为了保住自己的奖金，作业人员只好出此下策，把作业不良零部件全都扔进洗手间里。
4.使用地点转移造成的分流
如生产结束后，剩余的材料退回到前工序转移到其他部门使用，没有及时记录。
5.设备、仪器调整时精度验证造成的分流
如注塑设备，为了定位、定色就得耗费一定数量的材料进行调整。
如果预先没有设置调机材料，那么一定会导致出不足的局面。
有的管理人员为了逃避责任，往往把作业不良而造成的材料损失，转嫁到设备调整的项目上。
6.其他原因造成的分流
如发生地震、火灾、盗窃事件等不可抗拒外力所造成的损毁。
以上这些分流，在制造现场不定时发生，管理上几乎不可能避免，由于数量少、经手人少、隐蔽性大的特点，不容易跟踪。
这些分流日积月累，形成很大一笔数量差异。
对这种差异，有两种不同的管理手法。
一种是大笔销账型。
平时全然不对工序上的材料数目作任何核对，只要是同一部门的人，谁拿都行，工序用完的话就到仓库领。
每次盘点后，不管数目差异多大，从不追究原因，由管理人员大笔一挥，作自责损耗计入成本。
这种账是销得很快，但销得不明不白，长此以往，会养成从上至下对材料数目漠不关心，任人取拿的作风。
那些在个人办公屉里，收集有许多单品材料、半成品、成品的管理人员、技术人员多半是属于这种类型的。
另一种是锱铢必较型。
为了防止分流，每次派发材料时，都当面数清给作业人员，然后要求作业人员各自保管，少了拿作业人员是问。
结果造成天天盘点汇报的局面，盘点的工时比作业的工时还多。
前后工序互不信任、相互防范，生怕别人动了自己的材料。
有时两个不同班次（白班、夜班）的人员，为了自身的利益，对材料大锁特锁，甚至以偷到另一班次的材料为荣。
此外，担负不良解析的技术人员，会抱怨领取材料手续过分烦琐；不能及时拿到材料；导致他们延误“战机”等等。
实战时盲点注意
1.非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取材料，而不是从制造现场领取
①如品保部门定期所做的各种破坏性试验，总是有去无回，即使回来，也是“非死即伤”，能再生使用的少之又少。
如果直接从生产现场领取的话，破坏性试验越多，造成生产现场数目的差异就越大。
②无特别时限要求的技术解析所需要的材料，要从仓库领取。
这一点正是许多技术人员疏忽的地方，总认为从制造现场直接取拿最方便，“不从生产线上拿，还能从哪拿？
”殊不知，你的方便却成了制造部门的不方便，最终造成材料数目差异。
2.作成《材料去向一览表》，实施现场分流追踪
①领用人取拿前，须向材料管理者申请，材料管理者一般为现场初级管理人员，如拉长、组长等。
②材料因故无法归还时，由领用者签名证明，材料管理者以此为凭证，向前工序补回同等数量（必要时）。
③设定审批权限，相应级别的人，拥有相应数量的审批权，绝不允许以“小”批“大”。
④定期盘点，核销差异数目，平衡账目。
99/4B线材料去向一览表
确认
记录
陈
芳
No
日期
编号
品名
数量
用途
领用人
备注
1
1999/4/22
B67189
AM弹簧
5PCS
研讨用
张三
不归还
2
1999/4/22
B52541
机械板
5PCS
设样品
刘进
不归还
3
1999/4/23
BG7006
BH盖
2PCS
设样品
勇
5月份还
4
5
*该表每月月底统计一次，核销差异数目。
*使用者必须向材料管理者口头声明，由管理者记录。
*若材料无法归还，使用者要亲笔签名留底。
*每次超出10个以上者，需有科长盖章。
3.当日不良当日清理
当不良率上升时，分流到修理工序的替换材料随之增加，除了要设法当日修理完不良品之外，还要设法清退不良材料，否则账面上还会显示制造现场拥有的该材料为良品，资材部门就会拒绝多出材料。
而事实上，不良多发时，如果不增大投入（在线库存），生产计划就可能无法完成。
制造部门每一次要求额外增加出库时（为了加大投入量），都会引发资材管理部门的怨言，“怎么又出库！
”“你们的不良品到底退不退啊？
再不退走，追不回来货，不要怪我哟！
”本来发生不良，制造部门心里就窝火，听到这些不愿主动配合的话语，更是气不打一处来，这一点也正是资材管理人员与现场管理人员冲突最多的地方之一。
4.及时记录和消去不同制造部门之间转用材料的数目
“多品种少批量”的生产体制本身就意味着要频繁切换机种，机种切换后，前一个机种剩余的材料，经常要转移给另外一个制造部门，或者返回仓库。
移动前需将手续予以完备，特别是交接双方的确认及签名。
5.制订相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料。
事实上，故意将材料遗弃不用，或者故意损毁的人极少，多数出于不知而造成的。
如果对节约材料的事例给予奖励，就激发起作业人员珍惜材料的意识。
某电子企业时常可在车间过道上和输送带底部见到一些细小零件，但没有人捡起来。
负责清洁的阿姨好几次投诉这些细小的零件堵塞了她的吸尘器。
虽然早会、晚会上多次要求作业人员掉了以后一定要捡回来，可是个别人总是左耳进，右耳出，全然不当一回事。
后来实施“原价赔偿”的做法后，地面上再也见不到一个零件，即掉在地上的零件值多少钱，该作业人员就得从奖金中扣除多少钱，直到奖金扣完为止，而且失去评选先进个人的机会。
长
担当
陈
蔡开
黄
苏燕
下列材料已转移完毕，请及时给予更改电脑系统在线库存记录为盼！
No
编号
品名
数量
移动日
移动场所
备注
1
BS7231
垫板
586PCS
1999/4/15
A线至C线
A线本月计划已完成
2
AD1519
C飞轮
289PCS
1999/4/15
A线至C线
同上
3
4
5
*需有双方长的签名才有效
*需注明转移具体时间，电脑系统按此时间记录。
6.材料采购时，预留合理损耗量
设定损耗量时，要考虑到以下要点：
①以往的损耗实绩如可？
②最近一次盘点后，库存还剩多少？
③有无不良品“躲藏”起来还没有处理的？
④是否正在展开减低材料损耗的改善活动？
7.改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生
珠江三角洲一家生产音箱的外资企业，因管理不善，内部员工沆瀣一气，里外勾结，从生产主管、资材主管到门卫主管，“一条龙服务”把音箱偷往广州去卖，而且开了个专卖店。
此事持续了三年多，后来在一次打假行动中，才被连“根”拔出，公安部门先后逮捕了几个人。
据说三年来，共卖了300多万元人民币。
换言之，也就是这家企业白白损失了300多万元居然都没有人察觉。
通过此事我们应该认识到，罪恶的温床往往起源于管理的疏忽。
《产品标识卡》要留下
◎《产品标识卡》是向前工序（供应商）反馈情报的重要凭证，也是不良品主要追踪线索之一，附在不良品上退回给前工序时，更具有说服力。
《产品标识卡》是指：
跟随材料一起，并证明材料身份的文件。
有人称之为《合格证》、《检查合格证》、《出厂合格证》……
一张合格的《产品标识卡》里至少要包含以下情报：
品名、编号、、制造日期、数量、供应商和检查结果等。
它是材料管理不可缺少的一条重要数据，如果供应商不能提供合格的《产品标识卡》那么其品质项目的要求就更谈不上了！
要提高材料品质，就得先从这一环入手。
从供应商购入一批材料时，需要有《产品标识卡》附在上面。
同一工厂内部前后工序之间（流水线除外）的材料（部件）移动，也都要用到它。
一般要求以最小包装单位添附一张《产品标识卡》。
别小看这张小小不起眼的《产品标识卡》，它的作用多着了！
1.实物的识别
当新材料第一次收货，假如没有《产品标识卡》附在实物上，资材担当人员肯定会拿着实物到处询问，一会技术，一会采购，那么不知要浪费多少时间，才能弄清材料的真实身份。
2.数量的核对
每一个最低包装的数量是多少？
总的加起来又是多少？
如果没有任何记录说明的话，收货时资材担当人员只好自己重新清点一次。
3.不良品的追踪和反馈
要想供应商最快速度地改善品质，首先得准确地提供情报给供应商才行，如果你连什么时候制造的？
数量有多少？
等最为基本的情况都说不上来的话，你要供应商怎么去查？
供应商也只有干着急的份。
4.品质改善的再确认
供应商改善品质具体是从哪一批开始的呢？
《产品标识卡》上有什么标记没有？
这是每一个客户都迫切想掌握的情报。
对策内容到底有没有效？
供应商也很急，而双方判定的依据之一就是《产品标识卡》的日期。
离开《产品标识卡》，上述这些物流管理工作还真不知该从何入手了！
它的作用并不亚于我们手中的《居民身份证》。
一般而言，每一家工厂大大小小都会设立一个资材仓库，采购来的材料都会先进仓库，然后才派发到制造现场。
如果整个运作系统上没有要求资材担当人员跟进材料品质的话，那么资材担当人员只会关心数量，而不去理会品质如何。
在制造现场第一个开包真正接触到《产品标识卡》的人是作业人员，管理人员和技术人员一般都是在问题发生之后才会来确认《产品标识卡》。
如果事先没要求作业人员留下它，就有可能被作业人员当作废纸随手给扔了。
一旦需要用它向前工序反馈情报时，常常无法及时找出。
万一找不到的话，就只能靠个人记忆发出一些片面、不确切的情报，而这种情报，别人是很难接受的。
有的管理人员放手让作业人员自行确认，作业人员说行就行，不行就不行，但结果并不理想，要么是小题大做。
每一次都问回管理人员；要么什么差异之处都找不到。
每开一个包装袋（盒、箱）就有一张《产品标识卡》，天天面对一大堆同样的《产品标识卡》许多人都会产生麻痹大意的思想，即使上面有了改变，有时也会看漏，误以为材料正常可以投入。
另外作业人员并不知道我方与前工序（供应商）之间有什么“协议”达成，即使发现《产品标识卡》有异常之处，也很难判定其正确与否。
较可行的方法是作业人员惧怕报告异常，管理人员判定。
收集时，要替换收集，也就是将未验证的留下，验证过的废弃。
没有必要将所有的《产品标识卡》长期收集、保管起来，如果这样，单是存放场所就受不了。
一般来说，只要该材料组成成品，经过品质检查，没有发现由该材料而引起的问题，《产品标识卡》的使命就可以结束了。
实战时盲点注意
1.不要以为只有从外部供应商购入材料时，才需要用到《产品标识卡》，前后工序之间也要用《产品标识卡》
①《产品标识卡》的格式依供应商的不同而有所不同，但是要包含最为基本的信息才行，至于格式只要双方认可就行。
②有的前工序（供应商）在每一最小包装单位（盒、箱、袋）上都附有《产品标识卡》；有的则以每一批次为单位附设一张《产品标识卡》。
如果该批数量庞大，而《产品标识卡》却只有一张，那么仓库分细出给制造现场时，可用复印件代替原稿一起出库，直至该批材料使用完毕为止。
③向供应商订货时，应在《合同》里规定《产品标识卡》的格式、张数，以免双方日后有口舌之争。
2.对于没有《产品标识卡》的零件一律不予接收，更严禁投入使用
①作为供应商必须在其产品上贴附《产品标识卡》，以证明其产品的来龙去脉，这是最起码的要求。
如果供应商连《产品标识卡》都不能或不愿提供的话，这样的供应商就不应列为生意的伙伴。
②有的供应商（前工序）头几次送货时都附有《产品标识卡》，并且记述也很规范，但是日久天长，就慢慢忽视了，要么没《产品标识卡》；要么记录不全，而后工序也以材料正常为由，懒得追究，多一事不如少事！
其实，这是品质下降的第一个信号，大意不得！
3.开包者确认《产品标识卡》记述的内容与实物是否一致？
格式有无新的变化？
《产品标识卡》的重要性以及确认方法，也是作业人员上岗前必须培训的重要内容之一，将实物与《产品标识卡的确认要点进行说明，使得每一个作业人员都会做。
4.发现异常时立即报告上司，正常时分类收集好，定期交给管理人员，管理人员判定完毕后便可废弃。
作业人员通常是第一个开包者，看完《产品标识卡》之后，如没有明确的摆放要求，作业人员总是摆放在自己认为找得到的地方，如桌垫下面或输送带架子上，或者扔进垃圾箱里。
这不仅会造成现场3S活动混乱，甚至白白失去一个追踪线索。
5.反馈不良品情况时，将《产品标识卡》附在实物上，一起退还给前工序（供应商）
有的总组装厂家（后工序）在提供情报给供应商（前工序）时，只提供不良样品，而不提供《产品标识卡》。
供应商收到不样品后，往往还要花费大量的时间去翻查以前的生产记录，使得对策工作不能及时展开，延误了双方宝贵的“战机”。
搬运方式要讲究
◎搬运本身并不会创造价值，但是粗暴的搬运，会造成被搬运的破损。
适时、适量、完整无缺的搬运，能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。
物流是指：
为了消除从制造商到消费者之间的空间距离和时间间隔的物理性经济活动。
包括运输、保管、搬运、包装、流通加工、情报收集反馈等活动，一般的制造业可以将物流细分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物流等六个方面。
搬运是指：
在物流过程中，对货物进行装卸、移动、分类、堆码、理货、取出等活动。
装卸
将货物装上运输工具或从运输工具上卸下
移动
改变货物放置的空间
分类
将货物按其品种、发货方向、顾客需求等分别处置
堆码
对货物进行码放、堆垛等相关作业
理货
备好货物，准备下一步骤
取出
从保管场中取走
●按搬运场所的形态分：
内部物流设施
如工厂、仓库、配送中心
营业设施
如港口、货场、机场
●按搬运工具分：
机动车类
如卡车、列车、轮船
非机动车类
如推车、台车
●按包装形态分
个别搬运
将包装货物逐个搬运
单元搬运
将货物装上托板
散货搬运
被搬运货物没有外包装，如散装水泥、钢材
从单元材料到成品的制造过程中，搬运作业占据着相当大的一部分。
在搬运过程中，除了要确保被搬运货物完整无缺之外，还要设法提高搬运本身的效率才行。
许多企业把搬运作业当作间接业务来处理，推行“人海战术”，从不计较得失如何，相反却对制造部门紧缩工时，这种间接部门松直接部门紧的做法，是导致隐性成本增加的最直接原因之一。
衡量搬运效率高低与否时，要考虑到搬运重量（数量）、搬运次数、搬运距离、搬运成本和被搬运物的机动性等几个要素。
搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
1.机动性原则
机动性是指：
被搬运的货物保持随时可以搬动的状态。
①定额集中摆放。
将零星、分散的材料集中起来，并按标准化的搬运方式、工具进行搬运，一来缩小占用的空间，二来可降低搬运次数。
②托板化。
将搬运对象摆放在统一规格的托板上，利用机械车辆进行搬运，这可以使得装卸、堆码和取出作业简单易行，从而大大提高搬运效率，降低体力劳动强度托板的材质多种多样，按材质可分：
纸皮托板、塑胶托板、塑木托板、塑胶托板等。
不同材质的托板，其荷重、使用方法各不相同，要充分注意！
③拖挂预置化。
预先在现场里定点停放拖挂小车，需要搬运的对象直接摆放在小车上，装满后由专门的巡回拖头拖走，这样可避免多次装车，还能消除拖头的无谓等待时间。
2.自动化的原则
①重力移动法。
设置斜坡绳索、斜坡滑槽、管道等简单装置，在重力作用下，自行滑动到位，此法简便易行，应用广泛。
②机械移动法。
使用输送带、车辆、机器人等来搬运。
在批量移动材料时，机械移动法所具有的优势是人手无法替代的。
③顺接法。
设置专用装置，材料（半成品）第一阶段的移动结束后，无须人工翻转就能按顺序自动翻转并进行第二阶段的移动。
3.避免等待和空搬的原则
①团队协作法。
共同作业时，均衡每一个人的工作
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