浅议复合铁路工程项目的施工管理.docx
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浅议复合铁路工程项目的施工管理
摘要
复合铁路工程项目的施工是一个复杂的系统工程，对其实施管理即是对系统工程进行优化。
可优化的目标是什么？
优化的路径又有哪些？
优化的方法是什么？
本论文即是笔者对这些问题的认识与思考，并结合工程实例进行了相关问题的分析。
这一篇论文从铁路工程项目的相关概念入手，以铁路施工的现场组织机构为中心，逐步展开，分别介绍了复合铁路工程项目的特点、复合铁路项目施工组织的难点及应对方法等，最终给出了相关优化问题的答案。
关键字：
铁路工程，项目，施工，管理
目录
摘要1
1铁路工程项目的有关概念3
1.1项目3
1.2铁路工程项目分类3
1.3施工组织4
2铁路施工的现场组织机构5
2.1项目管理层机构5
2.2施工队伍的组织8
3复合铁路项目的施工组织11
3.1复合铁路项目的特点11
3.2复合铁路项目施工组织的难点及应对方法12
4结论12
参考文献13
1铁路工程项目的有关概念
1.1项目
项目是指按限定时间、限定费用和限定质量标准完成的一次性任务和管理对象。
项目所具有的主要特征：
1）项目的一次性。
这是项目的最主要特征,也可称为唯一性。
一次性是指没有与此相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。
2）目标的明确性。
项目有成果性目标和约束性目标。
成果性目标是指项目的功能性要求，如修建一条铁路的运输能力及其技术经济指标。
约束性目标是指限制条件，期限、费用、质量等都是限制条件。
3）项目的整体性。
一个项目是一个整体的管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到数量、质量、结构的总体优化。
由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。
每个项目都必须具备上述三个特征，缺一不可。
1.2铁路工程项目分类
铁路工程项目有各种分类方法。
1）按工程专业性质分为：
路基工程、桥梁工程、隧道工程、轨道工程、枢纽站场工程、电化电务工程、给排水工程、房建工程等。
2）按工程性质分为：
新建铁路工程、营运线改建工程、水害抢修和灾害防治工程、迁建工程等。
改建项目也称更新改造项目，包括单线局部改建、增建二线铁路和枢纽站场改扩建等。
3）按工程项目的组成分为：
单位工程、分部工程和分项工程等。
单位工程—指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物和构筑物，如一条铁路或铁路专用线、一个车站、一座工厂等。
一个建设项目可能有多个单位工程，也可以是一个单位工程。
分部工程—是单位工程的组成部分，可按工程部位或专业性质分，如铁路工程中的路基工程、轨道工程、通信信号工程等。
分部工程较大的或较复杂时，还可分为若干个子分部工程。
分项工程—是分部工程的再分解，一般按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等划分。
分项工程是建筑施工生产活动的基础，也是计算投资、材料消耗、人工、机械台班等费用的基础。
4）按工程规模（投资）分为：
投资5000万元以上的项目为大、中型项目，5000万元以下的项目为小型项目。
大、中型项目也称限额以上项目，小型项目也称限额以下项目。
5）按工程实施划分项目：
铁路建设部门（业主）在工程实施中，为招标投标划分的标段项目，称为工程实施项目。
一般对一个大、中型项目要划分为若干标段，分批造价，进行招标施工。
一个标段往往有多个单位工程或单项工程。
此处复合铁路工程项目是从工程专业性质出发，把存在两种或两种以上专业工程的项目叫作复合项目，亦称复合标段。
1.3施工组织
施工组织是根据批准的建设计划、设计文件（施工图）和工程承包合同，对建筑安装工程任务从开工到竣工交付使用，所进行的计划、组织、控制等活动的统称。
就是依据工程本身的特点，将人力、资金、材料、机械和施工方法这五要素进行科学、合理的安排，使之在一定时间内得以实现有组织、有计划、有秩序的施工，使得工程项目质量好、进度快、成本低。
对于具体的工程项目在选定了施工方法和方案后，都要进行时间组织、空间组织和资源组织，这是施工组织最重要的的三大组织。
简而言之，施工组织是针对施工过程中直接使用的建筑工人、施工机械和建筑材料与构件等的组织，即对基本施工过程和非基本施工过程和附属业务的组织，它既包括正式工程的施工，又包括临时设施工程的施工。
施工组织是项目施工管理中的主要组成部分，它所处的地位与作用直接关系着整个项目的经营成果。
也可以说，它是把一个施工企业的生产管理范围缩小到一个施工现场（区域）上对一个个工程项目的管理。
从以上对施工组织表述中我们不难看出施工组织的任务就是按照客观规律科学地组织施工；积极为施工创造必要条件，保证正处与顺利施工；选择最优施工方案，取得最佳的经济效果；在施工中确保工程质量，缩短工程周期，安全生产，降低物耗，文明施工，为企业创造出社会信誉。
2铁路施工的现场组织机构
复合铁路工程项目的现场组织机构如图2-1所示。
（图2-1为某复合铁路工程项目的现场组织机构图，其他复合项目的组织机构图与它大同小异。
）
图2-1现场组织机构图
2.1项目管理层机构
推行项目管理，关键是确定项目经理，组建项目经理部。
以项目经理为首的项目经理部，应该形成一个精干高效、团结协作、战斗力强的项目管理层。
大型项目管理层深入到工区（作业队）。
⑴项目经理
项目经理是施工企业法人或法人代表在工程项目上的代理人，是工程项目的第一管理者、责任者、组织者和协调者。
项目经理受施工企业法人代表的全权委托管理项目，处理项目法施工中的各项有关工作，全面负责完成项目合同任务
1）项目经理应具备的基本条件
1具有正确的经营意识和管理理念，思想政治素质好，责任心强，大胆改革，勇于创新；
2具有主管工程项目的专业技术知识，具有较强的业务组织和指导能力，有丰富的施工组织和经济管理经验，能独立决策，敢于负责；
③具有管理、组织和指挥才能，能吃苦耐劳，团结协作，带领经理部全体人员搞好项目管理。
2）项目经理的任用方式和任期
1招聘—在企业内部或行业内，个人自荐，通过资质审查，进行答辩，竞争上岗。
或者，通过国家考试，获得资质证书，由企业择优选聘项目经理。
2推荐—企业内部单位或个人推荐，通过人事部门组织考察，提出聘用人选，最后施工企业党委或法人代表决定项目经理。
③委任—施工企业领导知人善任，提出合格人选，由人事部门考察，党委研究，最后由施工企业法人代表正式委任。
3）项目经理的主要职责
1认真贯彻执行党和国家的各项方针、政策、法律、法规和行业的技术规范及管理规程。
2对所承包的工程项目自主经营，全面领导，全权负责；与上级主管部门签订并履行工程承包合同，确保项目经营目标的兑现。
3负责组织精干的项目管理人员，建立各项岗位责任制和各项工作制度，严格劳动纪律。
4组织编制实施性施工组织设计和制定施工方案、施工进度计划，根据工程需要合理使用劳力、资金、机械设备、材料物资，并负责控制、指挥施工生产的全过程，处理内外关系，协调有关工作。
5采用先进的管理办法，推行科学管理，开展劳动竞赛，及时总结经验，全面控制项目的工期、质量、安全、成本，处理施工中出现的各种问题，保证工程快速、优质、高效、有序地进行。
6加强经济合算，严格财务管理。
工程变更设计或出现特殊情况时，提出必要的追加费用，出现意外时，按规定提出索赔。
在施工中理性节约，努力提高经济效益，并按财务管理要求，提供项目开支的会计资料。
7贯彻按劳分配原则，正确处理国家、企业和个人三者的利益关系，利用物资鼓励与精神鼓励相结合的办法，奖勤罚懒，重奖有功人员，调动项目内全体人员的积极性和创造性。
8加强思想政治工作和精神文明建设，开展安全标准工地建设，加强业务、技术培训，推广新技术和新工艺及工法，提高队伍整体素质和施工的技术水平。
9创优质名牌产品，文明施工，信用第一，增强企业后劲，提高队伍信誉。
⑩组织编制竣工文件，参与工程竣工验收交接，做好工程总结和技术总结。
4）项目经理的权力
1工程项目的经营决策和生产指挥权；
2项目管理机构和人员编制的建议权，在管理机构内部对人员工作的分配和调整权；
3有权建议、选择和组织参加项目施工劳务作业队，经企业批准，有权选择外部劳务承包单位或招用民工；
4有权建立项目内部各种岗位经济责任制，在政策允许和有关规定的范围内，有奖金分配自主权及项目内职工的奖惩权；
5接受企业法人代表的委托，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同；
⑥有部分必要物质的采购权。
5）项目经理的利益
项目经理的利益与他的责权相适应。
项目经理的物质利益包括工资（可实行年薪制）奖金、职务津贴或赢利提成。
由于项目经理的责任重大，应给予较高的报酬，特别由于经营管理有方，任务完成出色时，企业应给予重奖，或从赢利中一次奖给适当的提成。
当经营管理失误，造成项目亏损或严重亏损时，要分清责任，酌情给予处罚，并总结经验教训。
（2）项目经理部
1）项目经理部的设置
项目经理部是项目法施工的组织指挥中心。
它的设置应遵循下列原则：
①任务需要的原则。
按功能设置机构，配备人员，并明确职责分工。
②精干高效的原则。
依工程项目规模和复杂程度，在保证完成必要职能的前提下尽量精简机构，减少管理层次，要由一专多能，一人多职，提高工作效率。
③合理跨度的原则。
按施工生产活动范围、投入生产力要素的多少确定合理的项目管理跨度，以便有效的开展管理活动。
④职、责、权、效、利相结合的原则。
以增强责任感，加大凝聚力和战斗力。
2）项目经理部的组织类型
①建制单位式—利用施工企业现有的建制单位如工程段队去承揽工程项目，进行承包经营。
原建制单位的管理人员组成管理层，原单位负责人担任项目经理，按项目法组织施工。
一些小型项目可采用这种方法，但管理层要进一步优化，达到精干的要求。
②临时组合式—根据工程项目施工的需要，从施工企业纵向、横向的职能部门或建制单位抽调部分人员，组成项目经理部，工作结束后回原单位。
③矩阵组织式—项目经理部组成人员由项目经理与有关部门协商抽调人员组成，在工程项目部工作期间，接受项目经理和原职能负责人的双重领导，个别人员还可以在多个项目经理部任职，组成矩阵式的管理层。
矩阵式管理适用于大型、多专业、多部门及需要多种专业技术配合的工程项目施工。
④混合矩阵式—即采用临时组合式与矩阵式相结合的项目经理部组织形式。
（3）项目劳务层组织
项目法施工，劳务组织的原则是按项目施工组织设计合理安排劳务。
劳务层的组织形式有以下几种：
1）以整建制工程段队为基础—原行政建制的队伍，按项目分解工区的需要进行整编，调配其他必要的技术工种，混合整编成项目施工需要的工程队伍。
2）建立组合式劳务队—从现有企业建制中的多个单位抽调人员，组成新的专业施工队伍，由项目经理部的专职人员分别负责管理。
3）以路工为主招聘路外部分施工队（民工）组成项目施工劳务队—项目经理部必须严格控制劳务素质和数量，经详细考察符合条件的方能采用，并办理有关合同手续，注意按施工需要弹性使用。
2.2施工队伍的组织
想要干好一个项目，技术人员必不可少，可施工队伍的组织更是至关重要，施工队伍的组织得当与否往往关系到一个项目的成败。
它的组织管理可以从下面的三个方面入手。
1）施工队伍的作业能力
施工队伍的作业能力将直接影响到工程的施工质量和施工工期，是一个项目成败的关键。
一个项目的施工往往需要多专业施工队伍的协作，而各专业施工队伍又是由不同技术工种的作业人员组成，作业人员的素质和数量合乎项目施工需要与否将是项目施工队伍组织有效性的直观体现。
故，应根据标段工程自身及现场的实际情况，抽调具有丰富施工经验、良好敬业精神且身体健康的施工人员组成施工队伍，并按照工程施工需要迅速组织进场。
另外，施工队伍直接受项目部的领导。
按施工队伍的归属，可将施工队伍分为内包队伍和外包队伍。
内包队伍拥有中标单位施工资质，一般不存在无资质承包的情况，而外包队伍则不然。
一来外包队伍数量大，规模不同；二来其作业水平参差不齐，更不用说其承包资质了，项目经理部必须严格控制进场队伍的承包资质以及劳务素质。
应不定期对作业人员进行安全教育和专业培训，组织相应考试，而后颁发相应证件，坚决执行持证上岗制度，尤其特殊工种作业人员，如挖机、装载机司机，电工等。
能够抽调到有经验、有战斗力的施工队伍自然很好，可倘若不能在短期内找到这样的队伍又急着开工怎么办？
只有自己培养。
一个有效的管理不仅体现在充分利用现有资源，还应体现在发掘培养新资源。
相比之下，自己培养的队伍至少有以下几点优势：
知根知底，此其一；其二，死心踏地；战斗力强，此其三。
2）分包管理模式
我们常见的分包管理模式有包工不包料（又叫小包或双包）、包工包料（又叫大包或大清包）等。
小包，对作业队伍而言，管理难度不大，亏损的风险性也较小，依业内人士的说法“只要能干下来就赚钱”，可其盈利占工程总造价的百分比不高，毕竟投入小。
这种分包管理模式的盈亏多取决于中标单位对原材料和作业队伍的管理上，故也称双包。
中标单位应实现原材料的标准化管理，对作业队伍的施工进度及质量予以合理控制。
大包，作业队伍的管理难度较小包大很多，从原材料到现场的管理皆是作业队伍的，中标单位往往只负责控制施工质量并抽取相当比例的管理费。
亏损的风险性高，可一旦盈利，盈利额十分可观。
中标单位应竭力为作业队伍打造良好的施工环境，有计划有主次地监控施工的方方面面。
下面着重为大家推荐一种新型的分包管理模式——工序分包管理模式，这种模式更适用于复合铁路工程项目。
工序分包管理就是改变原来的双包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。
即在工程分包过程中，总承包商避开分包商这一环，将项目中部分工序（如钢筋绑扎、模板支护、混凝土浇筑等）的施工任务直接发包给本企业外的施工班组，各工序由相应班组完成。
此外总承包商通过增加自身的管理力量，在各工序班组各司其职的施工中，由项目部现场施工主管和技术人员对各班主直接进行统一协调管理和技术交底工作，保证各工序如结构构件定位放线和标高控制上等由项目施工技术人员亲自把关、严格控制。
3）工序分包管理的显著特点
在管理方式上，采取工序分包后，形成以项目经理为主管，各职能部门管理人员为辅助的管理中心。
由总承包项目部对各工序班组直接管理，统一调度，减少了以往分包中的中间环节，使执行力度和效率更高，同时，通过合理分工，将分包管理逐步落实到个人，充分发挥现场管理人员的作用，提高施工人员管理水平，为企业培养精干高效的管理人才提供广阔空间。
在质量安全上，施工主管和技术人员直接介入知道和协调各工序班组，进行现场技术交底，在放线定位等关键工序上由施工主管亲自把关，达到一次放线、两次审核，避免过去分包中以包代管的现象，将责任落实到班组及个人，使工程质量安全更加可靠。
在施工进度上，以工序周期为考核对象，由施工主管直接督促各班主进度进展情况和安排，积极调动班组积极性，材料部门保证材料的及时供应，从而进度上比过去分包更有优势。
在经营效益（成本控制）上，以施工项目主承包合同为依据，建立符合各工序生产特点的经营机制；以降低成本、增加效益为核心。
通过管理莫斯向集约型经营转变，减少中间管理机构和人员，从而减少不必要的管理成本。
同时在材料上进行统一管理和调配，减少资源浪费，最大程度地提高了经济效益。
工序分包管理模式的项目部组织机构可以用图2-2表示。
图2-2项目部组织机构
3复合铁路项目的施工组织
3.1复合铁路项目的特点
1）工程专业多，施工技术涉及面广，管理难度较大。
以南广铁路8标三分部（下面简称三分部）为例，这是一个涵盖路基工程、桥梁工程和隧道工程的典型的复合铁路项目。
为满足现场施工管理需要，该项目技术部（工程部）设置了路基组、桥涵组和隧道组，各小组技术人员各司其职，运用其所辖领域涉及技术将相应工程按部就班推进即可，而作为他们的垂直领导——工程部长，必须对各工程涉及的专业知识和施工技术了如指掌。
不难看出，复合铁路项目对技术部门提出了较高的要求，可实体工程的完成主要依托于专业施工队伍，而不是技术部门。
复合铁路项目的施工队伍，无论从队伍的数量还是队伍的人数上来说，皆较单一专业项目多。
同样以三分部为例，其现有施工队伍就有19个，队伍总人数达700人之多，其管理难度可想而知。
2）造价高，单标段造价即以亿计，无五千万以下的小项目。
项目经理有无能力、有无资质管理这样的大项目，这一点将直接关系一个企业的生存状况。
故，我国建筑业的相关法律及企业的相关文件皆对这一块予以了规定，项目经理必须取得国家一级建造师证并从事铁路施工有相应年限。
因项目太大，其盈亏额往往相当可观。
为尽可能增加项目盈利额，把亏损几率降到最低，项目经理应注重对人员和原材料管理，尤其要重视项目的二次经营。
在一些标段，二次经营就是扭亏为盈的核心。
3）工期受制于经费，而经费则受制于政治环境。
很多铁路项目，从常规施工角度来看，项目本身的技术难度和管理难度不是很大，可迫于政治压力，工期被无限压缩，原来4年可完成并盈利的项目，偏偏要求1年完成。
为保证工期，施工方不得不加大资源投入，包括人力资源、机械设备和原材料等。
资金的周转量大额增加，资金的流动周期也缩短了3/4,资金问题成为项目经营管理的首要问题。
资金的缺乏带来了人力资源不流失则浪费，设备搁置，原材料供应不足等一系列问题，项目部无法组织有效的有规模的施工，终无法保证工期，较常规施工却增加了成本投入，亏损几率大大增加。
4）多分包管理模式并用，以保证施工质量和施工进度为前提。
每一种分包管理模式皆有它的优势和不足，我们不可抓住一种就不放，为保证施工质量和施工进度，应灵活运用各种分包管理模式。
复合铁路项目多同时运用三种管理模式，以三分部为例，其隧道工程采用的是大包，路基工程采用的是工序分包管理，而桥梁工程采用的则是小包。
3.2复合铁路项目施工组织的难点及应对方法
由复合铁路项目的特点不难看出其施工组织的以下难点。
难点一：
多专业作业人员的统筹协调难度较大。
应对策略：
建立有效的奖励处罚机制，在利益的驱动下，各专业作业人员会摒弃专业间的矛盾，朝一个目标努力。
难点二：
易出现技术弱项或技术难题。
应对策略：
建立技术攻坚小组，技术人员之间采用一对一帮扶制度，不仅不避讳技术弱项或技术难题还要把它们摆在面子上说，并推行“技术先行”，即技术攻坚先于技术交底，技术交底先于施工组织。
难点三：
成本控制。
应对策略：
影响项目成本的因素太多，我们首先应对影响因素进行分类，至少分两类——可控因素和不可控因素，控制可控因素，如人员素质和数量等；关注不可控因素，如政治局势的变化等。
难点四：
计价的滞后性（或资金紧缺）。
应对策略：
计价的滞后性是当今工程项目的通病，铁路工程是这样，高速公路工程也是这样。
为最大限度减少资金问题对项目施工的不利影响，项目部应合理使用现有资金。
对于一些不易赊欠的企业，如水泥厂、钢材厂等，应优先利用现有资金取得该企业的信任为日后赊欠做准备；对于一些可以赊欠的企业，应以保证该企业正常运营为前提，适当赊欠。
信誉度是项目克服资金紧缺问题最有效的途径。
4结论
复合铁路工程项目的施工管理是一个复杂的系统工程的优化过程，它的优化目标是在保证施工质量和施工进度的前提下利益最大化，它的优化路径有大包、小包和工序分包，它的优化方法是统筹兼顾。
参考文献
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中国人民大学出版社,2003.
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首都经济贸易大学出版社,2002.
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