房地产集团成本标准执行手册.docx

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房地产集团成本标准执行手册

房地产集团成本标准执行手册

可研阶段成本估算作业指引

编制:

日期:

审核:

日期:

批准:

日期:

流程概述

流程目的

加强投资决策前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险

流程主导部门（岗位）

地产集团成本管理部、财务管理中心

各职能部门

的主要职责

市场开发中心

●组织项目拓展、收集政府规费信息

营销管理中心

●参与项目拓展，进行市场调研，明确项目定位

设计管理中心

●参与项目拓展，根据定位制定规划设计草案、构思

财务管理中心

●负责财务、管理、营销费用估算

成本管理部

●负责除财务三项费用以外的成本估算

1.流程节点说明：

1.1.市场开发中心

1.1.1.红线内地块考察

1.1.1.1.了解场地高差情况，以便估算场地平整费用，挡土墙费用；

1.1.1.2.了解地质情况，以便确定桩基、土方费用；

1.1.1.3.了解场地内植被情况，与设计一道决定是否有可以保留的树木，以便估算景观成本；

1.1.1.4.了解场地内是否有拆迁建筑物；

1.1.1.5.了解场地内是否有河流、箱涵、鱼塘或水塘；

1.1.1.6.了解场地内是否有高压线通过，如果有是否需要埋地或改变走向；

1.1.1.7.了解场地内是否有输油管、市政设施等，如果有是否需要搬迁或改变走向；

1.1.2.红线外地块考察：

1.1.2.1.了解红线外水（给水、污水）、电、气的接驳口位置，以便估算费用；

1.1.2.2.了解红线外是否需要新修建道路、高架桥等。

1.1.3.政府规划要点：

1.1.3.1.了解需要修建的市政公用设施（如邮局、公厕、居委会、电信、医疗、垃圾站等）；

1.1.3.2.了解政府规划要求的绿地率、容积率、商业面积、物业用房面积、车位要求等。

1.1.4.报批报建费；

1.1.4.1.可参照《建设工程项目政府规费表》，配合成本管理部收集统计相关费用；

1.2.营销管理中心

1.2.1.是否带精装修；装修标准；如：

可视对讲的品种（黑白、彩色）；

1.2.2.各产品售价；车位售价、可售率；

1.2.3.销售费用；一般要求是不高于销售收入的3％（参考）；

1.2.4.相关配套，如：

是否引入公交线路；学校、幼儿园；

1.3.设计管理中心

1.3.1.设计管理中心需要按照估算表格的格式提供完整的规划指标，成本管理部需要根据政府规划要点和相关资料核实规划指标的完整、准确性；

1.3.2.明确各产品类型的建筑面积是否等于可售面积，一般可售面积≤建筑面积，明确各产品类型是否有赠送面积；

1.3.3.明确规划指标表中架空层车位的面积是否含在各产品类型的建筑面积中，如果没有需要单独计算架空层车位面积；

1.3.4.结合政府规划要点及营销管理中心提供的车位配比要求，核实设计给出的车车位数量是否适合；

1.3.5.核实设计给出的单位车位面积是否适合，一般露天车位2.6*5.5=14.3平方米/个，架空车位17～22平方米/个，地下车位35～45平方米/个，地下人防车位50～60平方米/个；

1.3.6.提供各产品相关含量，如：

混凝土、钢筋等；

1.3.7.提供计算项目总负荷数；以估算计算室外高低压电气设备成本；

1.3.8.提供室外智能化；发电机负荷数；消防等专业方面的数据；

1.3.9.配合设计费估算；

1.4.成本管理部

1.4.1.了解各地区的燃气系统收费情况；

1.4.2.了解各地区的电视、电话、网络等收费情况；

1.4.3.也可了解最新的电梯售价；

1.5.财务管理中心

1.5.1.行政管理费；

1.5.2.资本化利息；

1.5.3.营销费；

1.6.成本估算注意事项

1.6.1.经验数据、含量一定要参考最新、产品类型最相近的数据；

1.6.2.材料价格一定要参考最新的招标数据；

1.6.3.估算项目必须全面，切忌漏项；

1.6.4.车位建造成本＝建造成本亏损＋成本预留，成本预留按照财务制度执行，特别注意人防车位是不允许预留成本，全部为建造成本亏损摊入可售产品之中；

1.6.5.公共部位装修需根据产品的市场定位来进行估算，如外立面选材、大堂、电梯厅、阳台栏杆等；

1.6.6.估算中要考虑预留30～40元/平方米的变更签证费用及一定的不可预见费用。

1.7.可研阶段成本估算的项目及估算方法

1.7.1.参照《可研成本估算表》；

2.记录要求：

序号

记录名称

附表

1

《建设工程项目政府规费表（参考）》

2

《可研成本估算表（参考）》

目标成本管理作业指引

编制:

日期:

审核:

日期:

批准:

日期:

流程概述

流程目的

指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险

流程主导部门（岗位）

财务管理中心、成本管理部

各职能部门

的主要职责

成本管理部

●制定前七类目标成本及控制责任书

●负责成本动态监控、评估

财务管理中心

●制定后三项费用目标成本及控制责任书

●负责后三项成本监控、评估

3.流程节点说明：

1.1.《目标成本估算表》编制的基本原则

1.1.1.核算对象确定的原则：

1）按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。

2）分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。

1.1.2.分摊原则：

参照《项目成本分类与核算作业指引》

1.1.3.编制的原则

1）准确严谨的原则。

2）及时原则：

方案确定后15天内完成审批；

3）可追溯性的原则。

1.2.《目标成本估算表》的组成

1.2.1.数据获取与分析部分：

地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。

1.2.2.全期跨期成本分析与分摊：

全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。

1.2.3.目标成本核心部分：

规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。

1.2.4.责任成本表格：

总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、物资部责任成本控制目标、项目公司各责任部门控制措施、成本控制措施。

1.2.5.目标成本审批表。

1.3.《目标成本估算表》填写要求与技巧

1.3.1.规划指标表

1）取得土地后，设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，成本管理部应与设计管理中心进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计管理中心提供的设计指标填写规划指标表。

2）填写表格应注意的问题：

a）注意其中的公式连接，不可随便更改表中链接，理解好各数据之间的勾稽关系。

b）在填写时要注意不要随意增减行列，注意按照产品类型分别填写。

c）注意建筑面积和可售面积的区别，建筑面积＝可售面积+不可售面积。

不可售的面积一般包括架空层、半地下室、凸阳台、管道层等等（新规范对建筑面积有重新的计算规定，须根据新规定计算出不可售的面积）。

因此，过程中应向设计管理中心及时了解各产品是否有赠送面积（创新多层、情景洋房、叠T、TH、别墅基本都有赠送面积，同时需要与设计明确赠送面积与该产品自带车位面积间的关系），是否有架空活动等等。

3）完成指标填写后需复核指标的准确性与勾稽关系，如车位面积是否符合正常设计的要求（架空车位20M2，大架空车位40M2，人防车位55M2），车位比是否满足政府规划要求及营销提供的车位比要求，核实自行车位是在人防、架空层、地下还是露天，根据人防面积计算规则核实人防面积。

对存在可疑的指标应与设计管理中心进行沟通确认。

1.3.2.全期分摊配套明细表

1）受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类，按表格形式编制《跨期成本分摊明细表》。

跨期成本一般会在如下科目出现：

土地获得价款、部分前期费用、公共景观、配套设施、社区管网等，每个项目可能有所不同，评定的原则：

受益原则，在编制目标成本时，要注意理解及区分。

所有跨期成本原则上可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面积比、占地比。

对于小额度的跨期成本可以不拆分到各期，直接归入开发当期，减少不必要的工作量。

1.3.3.六类公摊费用及期间费

1）像土地成本及其包含政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费等成本可由全期分摊成本表按选定的分摊比例相应地分摊到本期。

2）开发前期准备费中勘察丈量费除了竣工测量以外，其它成本基本都在目标成本编制时基本发生，可以查阅合同施工范围和金额来进行比较准确计算。

对于编制时没有发生或者没有完全发生或者不便于计算成本的项目，可以按照经验数值计算。

3）开发前期准备费中的规划设计费。

此部分费用包括整个项目的规划设计费用，包含概念设计、规划设计、施工图设计、景观规划环境设计、景观施工环境设计、建筑模型、建筑研究用房等。

此部分费用应该在设计还未开始阶段就与设计管理中心沟通完毕，可参考类似项目与设计管理中心协商。

4）开发前期费中的报批报建费。

此部分费用主要是由市场开发中心/前期部办理各类证件时，需交纳给国家相关政府部门和机关的费用，每个地区都有其具体的收费标准可以参考，故此部分费用与市场开发中心/前期部沟通后填写。

5）开发前期费中的三通一平费用和临时设施费用。

三通一平是指临时水、电、路以及场地平整；临时设施是指临时围墙、临时办公室、临时围板；此部分费用一般根据项目现场情况与工程管理中心/工程管理部沟通确定。

注意按照受益原则分摊到项目的每期。

6）社区管网工程费是指室外给排水、室外采暖、室外煤气、室外电气及高低压设备、室外智能化及室外消防等费用。

此费用一般目标成本编制时没有图纸依据，而且对社区档次影响不大，室外给排水可以参考相似项目经验数据，室外煤气按收费标准预留，室外电气及高低压设备、智能化与设计管理中心沟通后得出成本。

7）园林环境费包含绿化建设费、硬景建设费、园建机电、围墙建造、水景部分、构筑物、室外照明、室内零星设施等项目。

目标成本编制时按照园林设计档次和一定的软硬景比例和水景、构筑物工作量分别计算。

编制之前要与设计管理中心沟通景观数据统计表，软景分草坪比重、灌木比重、大小乔木的分别种植密度及其工程量，硬景分石材、建菱砖、洗米石等分别计算比重和工程量，然后根据小区规划档次和建造风格对景观数据一一落实，并体现在目标成本中。

8）配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用。

主要包含学校、居委会、会所、物业管理用房、派出所、垃圾站、人防车位、车位成本预留、游泳池等，此部分费用应该分摊到项目各期中。

9）开发间接费包含工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、物业完善费、不可预见费。

此部分费用比较固定，可以取经验数据，资本化利息依据财务数据。

10）期间费用包含管理费用和营销费用，管理费用，期间费