信息系统项目管理师基本知识点.docx

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信息系统项目管理师基本知识点

1.范围管理中存在的问题

a.没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划

b.需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认

c.范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理

d.对领导提出的变更要求未形成书面记录

e.领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更

f.变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定

g.项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通

2.后续可采取的应对措施

a.制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围

b.组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认

c.加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制

d.按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求

e.加强后续项目的范围控制工作

3.简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系

a.产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能;

b.项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作

c.项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。

4.判对错

a.范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大

b.变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对）

c.范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。

（错）

d.项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。

e.范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。

（错）

f.项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。

（错）

立项管理：

1.建议书报批

2.可行性研究报告报批

3.初步设计和概算报批

4.必要的论证和评估

1.新产品研发项目的管理过程中存在什么问题?

a.项目经理的技术经验不足

b.没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作

c.新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证

d.研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案

e.没有新产品的初步设计方案就开始研发工作

f.新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审

g.在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位

h.可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节

i.没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划

j.项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通

k.前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员

2.公司应该吸取什么教训

a.重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程

b.重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究的全面性和充分性

c.重视技术人才的培养和引进

d.重视新产品研发过程中的成本估算工作

e.重视项目的论证和评估工作

f.加强各有关部门和领导间的协调和沟通

3.公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或改进措施?

a.开展关键技术模块研制的专题研究

b.根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流程启动关键技术模块的研发立项

c.加强技术人才培养和引进工作

4.简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内容。

a.技术的先进性（应从技术水平和实用两方面来进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际水平或国内先进水平）。

b.技术的实用性（指项目所采用的技术，对推动开发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力）

c.技术的可靠性（指技术在使用中的可靠程度，即在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能符合要求和开发方法成功的概率）。

d.技术的连锁效果（指技术应用后对科学技术和其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高文化素养等）

e.技术后果的危害性（指技术的应用是否会给社会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易程度和所需费用等）。

项目启动

1）项目启动

2）制定初步的项目范围说明书

3）制定项目管理计划

4）指导和管理项目的执行

5）监督和控制项目

6）整体变更控制

7）项目收尾

项目章程的作用：

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。

应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适.

项目章程的内容

1）基于项目干系人的需求期望提出的要求

2）项目必须满足的业务要求或产品需求：

3）项目的目的或项目立项理由

4）委派的项目经理及项目经理的权限级别

5）概要的里程碑进度计划

6）项目干系人的影响

7）职能组织及其参与

8）组织的、环境的和外部的假设

9）组织的、环境的和外部的约束

10）论证项目的业务方案，包括投资回报率

11）概要预算

项目启动时要考虑的环境和组织因素

1）实施单位的企业文化和组织结构

2）国际或行业标准

3）现有的设施和固定资产等基础设施

4）

如招聘和解聘的

实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策，指导方针、员工绩效评估和培训记录等

5）当时的市场状况

6）项目干系人对风险的承受力

7）行业数据库

8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软件，总之能够帮助管理项目

项目进度管理的6个过程：

1）活动定义

2）活动排序

3）活动资源估算

4）活动历时估算

5）制定进度表

6）进度控制

项目进度控制的内容：

1）确定项目进度的当前状态

2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3）确定项目进度已经变更

4）当变更发生时管理实际的变更

缩短工期的方法：

1）投入更多的资源以加速活动进程

2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目工作

3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同意后）

4）通过改进方法或技术提高生成效率进度控制的主要技术和工具：

1）进度报告

2）进度变更控制系统

3）绩效衡量

4）项目管理软件

5）偏差分析

6）进度比较横道图

7）资源平衡

9）进度压缩

10）制订进度的工具

进度计划的主要工具和技术：

1.进度网络分析

2.关键路径法

3.进度压缩

4.假设情景分析

5.资源平衡

6.关键路径法

7.项目管理软件

8.应用日历

9.调整时间提前与滞后量

10.进度模型

（1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之前未充分估算项目所需人力资源进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风险，导致预留的应急时间不足新招的人员未经培训便上岗

发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划并与客户、监理及时沟通项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期变更进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加假日加班的方式与甲方、监理方的沟通不及时。

（2）后续可采取的措施

组织对新员工的培训

招聘有经验的人员加入项目团队重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监理沟通为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段加强与客户和监理的沟通

项目成本管理的四个过程：

1）制定成本管理计划

2）成本估算

3）成本预算

4）成本控制

项目成本控制的主要内容：

1）对造成成本基准变更的因素施加影响

2）确保变更请求获得同意

3）当变更发生时，管理这些实际的变更

4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的总和

5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

6）准确记录所有的与成本基准的偏差

7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8）就审定的变更，通知项目干系人

9）采取措施。

讲预期的成本超支控制在可接受的范围内

项目管理的5个过程：

2）范围定义

3）创建工作分解结构

4）范围确认

5）范围控制

范围变更产生的原因

1）项目外部环境发生变化

2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

3）市场上出现了新技术、新手段或新方法

4）项目实施组织本身发生变化

5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化变更控制的焦点问题

1）确定范围变更是否已经发生

2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可

3）当范围发生变更时，对实际的变更进行管理变更控制流程：

1）受理变更申请

2）变更的整体影响分析

3）接收或拒绝变更

4）变更结果追踪与审核

变更管理的基本原则

1）基准管理，基准是变更的依据

2）建立变更控制系统

3）明确组织分工，至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能

4）完整体现变更的影响

5）妥善保存变更产生的相关文档、确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具

变更管理的工作程序

1）提出与接受变更申请

2）对变更的初审

3）变更方案论证

4）项目变更控制委员会审查

5）发出变更通知并开始实施

6）变更实施的监控

7）变更效果的评估

8）判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。

项目收尾的内容：

1）项目验收2）项目总结3）项目评估审计

项目验收的步骤：

1）系统测试2）系统的试运行3）系统的文档验收4）项目的最终验收报告

项目总结的意义：

1）了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状态

3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产项目总结讨论会的内容

1）项目绩效

2）技术绩效

3）成本绩效

4）进度计划绩效

4）项目的沟通

5）识别问题和解决问题

6）意见和建议

问：

收尾过程中存在什么问题?

a未达到验收条件便进入了验收环节，此时系统测试未完成

b未按变更流程处理客户对软件的修改要求

c配置管理存在问题，修改软件后，未及时修改文档

d未签验收报告便进行项目总结

e项目总结未能反映项目真实情况

质量管理体系的建立和运行中容易犯哪些错误？

a体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制

b体系应结合企业自身特点设计，不能照搬其它公司的文件或经验

c体系建设后应及时运行

d体系运行后应及时发现问题并改进

e质量部门全全程参与项目的质量管理和体系运行，不能只检查结果

f高层领导不能过多干预体系运行的细节，导致体系的作用被弱化

g项目应按照体系规定的流程进行，不应按照个人意志进行

质量管理体系的改进步骤：

a找出目前质量体系不合适项目实际情况的问题

b制定改进计划，对项目实施流程进行改进

c将改进工作分配给各部门

d修改体系文件并会同各部门进行评审

e在部分项目中试运行改进后的体系，找出问题，改进

f正式发布改进后的体系并持续改进

（1）质量管理存在的问题

a没有按照公司的质量管理体系实施的质量管理（一级企业应建立运行质量体系）

b没有制定和实施质量管理计划

cQA介入项目太晚，没有全程参与项目的质量管理

d设计方案没有经过外部评审便实施

e编码和单元测试存在问题，单元测试不充分

f公司领导不应直接干预质量管理细节，导致质量管理体系和QA的作用被弱化

g没有制定统一的编码技术规范

h应按照公司的编码规范和审查单修改代码，不应根据个人意见修改

i评审的组织分工不合理，QA不应主导技术评审并主导结果

j修改代码后未及时修改文档，导致文档与代码不一致

k项目进入新的阶段后未及时进行配置审核

l不应根据客户的意见直接修改软件，应按变更流程处理

（2）后续的应对措施

a严格依据公司的质量体系实施项目

b制定和实施质量管理计划

c制定或补充评审、审查的技术规范

d组织对设计的正式评审，及时解决其中的问题

e及时进行配置审核，纠正文档与代码不一致的问题

f按照变更流程处理客户的修改意见。