万宝人力巨头成长历程OK说课讲解.docx
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万宝人力巨头成长历程OK说课讲解
两位律师在创办这家人力资源公司时只有不足6万元启动资金，但以原创“短工供应”模式，在2004年达到年收入1056亿元。
万宝盛华拥有40万个稳定客户，每年至少为200多万人提供工作机会。
由此，连续三年当选《财富》杂志评出的“最受美国人尊重的公司”。
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在万宝盛华的服务对象中，早已从制造工人与办公室文员扩展到多层次人才，尤其是研究员、程序员、投资顾问、审计师等专业人才的比例越来越重。
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X 万宝盛华的成功经验，对于人力资源供求大国的中国，对于雨后春笋般的中国人力资源公司，乃至中国的所有从事中介服务的公司，堪称“如获至宝”。
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j7m 万宝盛华立于不败之地的秘诀是，以人才为核心的技术研发，形成一条完整的技术链。
这个系统能够正确地评估客户需求，发现正确的人才，进行正确地培训，然后配置到正确的位置上。
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短工供应商传奇在2004年的贺岁片《天下无贼》中，葛尤扮演的贼头黎叔说出一句名言：
“21世纪什么最贵？
人才。
”17HR人力资源网$P[\（rA^xwoM
2_（i$jdA{2h 这句普通的台词之所以迅速走红，成为经典，除了葛尤的幽默效应之外，就是他刚好说到了许多人的内坎上，尤其是那些正为招工犯愁的企业老总们。
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k）m 因为就在2004年初，中国似乎在一夜之间，结束了劳动力“取之不尽，用之不竭”的局面，从广东、福建、浙江，到黑龙江，大江南北，无数厂家开始面临招工不足问题，各大媒体纷纷以“民工荒”竞相报道。
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而据一些专家分析，“民工荒”还只是“小荒”，“技工荒”才是“大荒”，它不仅比“民工荒”出现的早，而且解决起来也似乎更加困难。
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面对这两大荒问题，从人才交流中心，到劳动保障局，各方都开始以化解危机的态势献计献策。
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殊不知，这个制造业、建筑业等传统行业的危机，正是一个新生行业诞生与发展的契机，它就是员工统筹行业（Staffing），因其主业务至今仍以短工、临时工供应为主，我们姑且称之为短工供应。
（参见：
关于员工统筹行业）。
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1~w,W%E"c0R 一个极具潜力的市场17HR人力资源网7qHnULfe6}/fJ
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6}I,m%u 在美国，乃至全世界许多国家，短工供应都已经成为一个巨大的市场。
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B.hr2A-t;\.} 美国短工供应协会（AmericanStaffingAssociation，简称ASA）理事迈克（MikeBan）说：
“现在整个行业规模已经达到700亿美元（折合人民币5775亿）以上，从事该行业的公司已经超过7000家。
最重要的是，这个行业仍然在以两位数的速度增长，仅次于IT业，成为美国发展第二快的行业。
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美国的短工供应市场起源于第二次世界大战，经过1960年至1970年的摸索，从1980年开始迅猛发展。
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据该协会统计，1982年到1998年美国短工就业人数增长577%，相当于这一时期新增就业岗位的25%。
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Pgd"zrX 每日平均就业人数是短工供应行业规模大小的另一个重要指标。
1982年，这一数字还不到50万，而到1995年，这一数字已经达到200万。
到2000年，这一数字已经达到250万人，而且据美国劳工部统计，这些人才已经覆盖美国90%以上的行业。
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_G（B9Q1eOL 从2001年起，受“9·11”影响，尤其是IT泡沫破灭，美国经济陷入新一轮疲软，甚至衰退。
短工供应行业也受到一定冲击，但迅速反弹，并开始新一轮强劲增长。
尤其是在就业率不断下滑的大背景下，短工供应行业成为不多的经济亮点之一。
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qW$J/~^'KX/L,T2U2q 从长远来看，短工供应行业的前景不可估量，尤其是它创造的就业机会远非其它行业可比。
据美国劳工统计局2004年2月所做的就业预测，到2012年，以短工供应为主的就业服务将提供180万份工作，比过去10年再提高54%。
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从2002年起，短工供应行业出现另外一个标志性事件。
这一年，人力资源服务公司首次进入《财富》全球500强，这家公司就是万宝盛华（Manpower），它以总收入104亿美元排名第484位。
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uw2X+p_0R0~ 虽然瑞士阿第克（Adecco）早已作为人力资源服务公司进入500强，但它是多家公司合并而突然壮大，万宝盛华则完全靠自身业务增长跻身《财富》全球500强，所以这才是整个行业真正意义上的突破。
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2003年，在经济不景气之中，万宝盛华的业务不仅保持稳定，还略有增长，总收入达106亿美元（折合人民币875亿），位列《财富》全球500强第475位，前进9名。
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VE"h.ER 2004年，万宝盛华站稳后大步前进，总收入达到121.8亿美元（折合人民币1005亿），增长15.8亿美元，在《财富》全球500强排行榜上，前进30名。
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万宝盛华成立于1948年2月，是短工供应行业的先驱之一，它不仅以短工招聘、培训、供应起家，而且至今此类业务仍是公司的主要财源。
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e 公司起家时，只有7000美元的启动资金，而且第一年就赔得精光。
但是经过57年努力，截止到2004年12月，公司销售额已经达到128亿美元（折合人民币1056亿）。
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B 同时，公司不仅在美国拥有1100多家分公司与连锁店，而且在全球67个国家或地区拥有分公司，业务更是遍及全球，有90%的收入来自美国以外的市场。
不仅成为行业巨头，而且成为不折不扣的跨国巨头。
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还有一组数据，可以进一步说明万宝盛华的行业与国际地位。
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万宝盛华已经拥有40万相对稳定的客户，每年至少向200多万人提供工作机会。
在《财富》美国100强中，98%的公司都是它的客户，而在《财富》全球500强中，它的客户也已经达到91%。
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K.QU7k'RuV4T 除此之外，万宝盛华还连续三年当选《财富》杂志评出的“最受美国人尊重的公司”，而且在本行业中，其产品与服务质量、创新、管理质量、员工才华、财务稳定性、社会责任感等8个标准都名列第一。
公司还得过无数的国家培训奖、IT人员培训奖，甚至还有少数派就业奖及残障人士就业奖。
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在业务方面，万宝盛华的服务对象早已从生产线临时工与办公室文员等，扩展到IT、医药、生物等多行业、多层次人才，尤其是研究员、程序员、投资顾问、审计师等专业人士的比例越来越重。
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4lnC\8aHR 在技术方面，公司已经开发出各种各样的人才市场调查、人才评估软件，提供从招聘到人力资源咨询等涉及人力资本的全套服务。
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最关健的是，公司不仅不断发展客户，还与多家研究机构、软件开发公司合作，不断升级自己的人才评估与培训软件系统。
目前，公司仅专业培训课程就已经达到1800多种，甚至成立了在线大学，使它能迅速地发现、评估、培训出各种人才，满足客户需求。
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正因为如此，万宝盛华才会生意不断，万宝盛华200多万签约短工与临时工全年90%时间都在工作。
而传统行业的正式工全职工作时间只有83%，高出7个百分点。
同时，由于客户对万宝盛华提供的短工与临时工非常满意，有43%被申请留下，成为客户的正式工。
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2003年5月，万宝盛华以实力迎来新突破，美国劳工部下属就业与培训处（E＆TAdministration）决定与万宝盛华合作，以公司的身份参与国家的培训与就业战略，为政府的一站式就业中心提供培训、教育与就业策略、技术及服务。
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一场正在升级的战争
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）MJ|j 2003年，美国短工供应协会在进行一项调查后，发现两组令人震惊的数字。
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在调查中，专家们发现，竟然有41%的员工表示，只要就业形势好，准备马上换单位；76%的人希望工作时间更有弹性，能多陪家人；54%的人表示不愿意一直呆在一家公司，而且跳槽不怕换行业；65%的人认为在公司慢慢积累不如接受专业公司培训。
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Djj（[H 国际数据集团的高级分析师马克（MarcPramu）说：
“由于工作量越来越大，解雇越来越突然，晋升与培训机会不多，员工忠诚度已经比10年前大幅度下降。
”
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qM+H'\j;K/w'B5i 事实上，这种意愿已经被另外一组数字落实。
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调查发现，美国短工供应行业的短工人员构成已经发现重大变化，尽管产业工人与普通办公室人员仍占很大比例，但专业人士与IT人员已经占到1/3。
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uQM5qs 另外，产业工人与普通办公室人员之所以仍在短工供应行业占最大比例，因为紧急用工人数已经占到产业工人总数的31%，传统意义上的工人已经只有21%，而且还在迅速下降，预计到2007年将只有8%。
同时，相当一部分公司已经开始将普通办公室工作进行外包，实行弹性管理，以节约成本。
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0CO3|jC}l 短工供应协会理事迈克（MikeBan）说：
“这表明一个革命性变化正在到来，从员工角度讲，他们越来越接受有弹性的工作，而从公司角度讲，出于竞争的需要，他们要降低成本，减少包袱，建立弹性的人力资源结构将是一条重要途径。
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“将来的公司结构中，短工与临时工的比例将越来越高，人员结构将越来越灵活。
因为借助万宝盛华等短工供应机构，他们随时可以招到所需人才。
所以将来除了核心成员之外，相当一部分工作都可以由短工完成。
从公司角度讲，使用短工可以减少公司养老金、保险等费用支出，成本相对降低，对于员工开支在总成本中比例比较高的公司，情况尤其如此。
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l[（_%ogv（lu 早在1999年，克林顿总统的经济顾问委员会就得出结论，美国“永久性”员工比例不断下降，很大程度上源于短工供应行业的深入。
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而哈佛大学劳工经济学家劳伦斯（LawrenceKatz）与普林斯顿大学劳工经济学家克鲁格（AlanKrueger）进一步指出，短工供应行业不断深入的背后，是公司之间人才战的升级。
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毫无疑问，公司之间的竞争将越来越集中体现为人才之争。
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B.e%M5Iu8v&G 沃顿商学院人力资源中心主任彼特（PeterCappelli）说：
“所谓人才的竞争，其实就是人才需求判断、人才招聘与评估、培训及管理，也就是说，第一，公司需要对人才需求进行评估，分析需要什么样的人才结构；第二，招聘，也就是到哪里找，找哪些人；第三，能力评估，对招来的人才进行能力测试与评估；第四，培训，通过评估将人才归类之后，如何实施培训，才能使他们真正成才；第五，人才管理，就是如何开发人才潜能，如何留住人才。
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在这五项竞争中，中间三项都是万宝盛华等短工供应公司的核心业务，其重要性与发展机遇可想而知。
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万宝盛华：
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如果想了解美国、乃至全球的短工供应业，尤其想了解这一行业的历史沿革，不妨先了解万宝盛华（Manpower）。
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从历史上，它既是美国短工供应业的拓荒者之一，也是全球短工供应业的老字号，尤其是对这一行业的正式起步贡献最大。
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今天，万宝盛华连续三年进入《财富》全球500强，是本行业惟一一家完全凭借业务实力获此排名。
它还连续三年当选《财富》杂志“最受美国人尊重的公司”排行榜。
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尤其是它57年的发展历程带有明显的阶段性，基本上十年一步，而且步步领先。
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创业赔本（1948-1956）
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W'{v]A7c/BY7vy 万宝盛华创立于美国威斯康星州。
两位创始人阿龙（AaronScheinfeld）与爱尔默（ElmerWinter）本来都是律师，而且既是亲戚，又是合作伙伴。
阿龙是大舅子，爱尔默是妹夫。
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6z1SLb&pgTB0t5gl 1947年，两人接到一个案子，任务重，时间紧，单凭两个人拼死也干不完，于是想临时找一些帮手，结果找了一圈儿，发现没有哪家公司从事这项业务。
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rd1Kz6\%S#j#Y 在扫兴之余，两人感觉应该有人专门向别人提供临时工，这可能是个大生意。
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但两人没敢直接下手，在动手前先向朋友与客户调查了一下，结果大家都比较支持两人的创意。
于是，两人凑了7000美元，开始办注册手续。
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uy0]e/h'GgR 1948年2月3日，一个未来很成功的公司正式开业。
阿龙时年49岁，爱尔默36岁。
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在此之前，阿龙只是当过兵，做过律师，与短工供应行业没有沾过边。
爱尔默多少还算有些经验，他曾在上世纪40年做过一个模型，测试那些准备参军的人。
还曾经设计过一个项目，考察学校的教育问题。
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但是对于经商，两人都经验不多，更何况短工供应业还在萌芽状态，如何招人，如何培训，如何收费，都没有什么先例。
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所以第一年很惨。
两人将7000美元注册资本赔个精光，还多赔进去2000美元。
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\%f）N）P 这让两个人开始怀疑自己眼光有问题，甚至有重操旧业的打算。
最后，应一些回头客要求，两人决定再试一年。
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gu"NsQqW5w 第二年，没想到时来运转，到年底，两人不仅挣回了本钱，还略有盈余。
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e9t#EgI（ga 大胆连锁（1948-1956）17HR人力资源网*cIdb1S
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T 在生存的问题解决之后，接下来就是发展问题。
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当万宝盛华盈利之后，从1950年开始，短工供应公司蜂拥而起，几年时间，美国出现一大批兄弟公司，各有长短，万宝盛华想脱颖而出很难。
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阿龙与爱尔默商议后，决定走快车道，以快致胜。
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当时，最快的办法就是搞特许经营。
在上世纪50年，美国餐饮业与零售业正兴起一股特许经营热，麦当劳、杰西潘尼等一大批公司都在通过特许经营向全国扩张。
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w（U0L 但是不要说刚兴起没几年的短工供应业，就是整个服务业，还没有几家公司搞过特许经营。
两人确实“大胆而贪婪”，他们既搞特许经营，又开分公司，一个不落。
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1954年，万宝盛华开出第一家特许经营店，成为整个服务业的始作俑者之一。
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高风险容易有高回报，万宝盛华这一招很灵，直接登上了美国同行业老大的位置。
爱尔默在晚年接受采访时还说：
“当时全国各地的人听说后都跑过来，要买特许经营权。
万宝盛华一下子火了。
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万宝盛华与其它行业的特许经营不同，它的特许经营权可以卖，还可以买回来，这点差别特别重要。
上世纪70年，美国各行业的特许经营模式都遇到麻烦，万宝盛华果断地回购了很多店，侥幸躲过一场品牌与管理危机。
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z\A,e 至今，在美国近1100家店中，除了600多个分公司，还有近400多家特许经营店，占总店数的45%左右。
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诺曼底登陆（1956-1965）17HR人力资源网/[IXID@P*}*NF
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虽然万宝盛华在美国搞得很成功，包括特许经营都有声有色，但它的成功也招来一批追随者与模仿者，竞争变得越来越激烈。
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Yb1RqOK2H%{x 但是在世界上大部分国家，短工供应行业仍然是一块处女地。
阿龙与爱尔默决定再领先一步，走国际化道路，毕竟自己已经有近10年从业经验。
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kV6lwRsAZ 当然，在登陆欧洲之前，必须先在“后院”加拿大试验一下。
1956年，万宝盛华先后落脚加拿大蒙特利尔与多伦多，一切很顺利。
阿龙与爱尔默喜欢快的感觉，在发现登陆加拿大没有出现异常情况后，马上登陆欧洲。
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在欧洲，英国是美国最好的伙伴，在上世纪50年更是如此，当时美国公司进英国相当受欢迎。
所以万宝盛华进欧洲第一站就是英国，而且就在1956年，与加拿大分公司差不多前后脚。
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Ka 在英国站稳脚跟后，第二年，万宝盛华开始诺曼底登陆，进军法国，结果，在法国并没有遇到相象中的抵抗，一切出人意料的成功，至今，万宝盛华海外经营最成功的仍是法国，有些年份，法国分公司能占到公司总收入的60%。
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2R#Mltg 随后，万宝盛华几乎沿着当年美国打法西斯的道路，几年之内将分公司开遍欧洲。
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`v/r;z7iH-`_TL+n 阿龙与爱尔默进军欧洲市场速度很快，但操作方式还比较谨慎，基本上都是设分公司，没敢搞特许经营，毕竟这种方式还不成熟，风险太大。
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#}V*jVb 1960年，万宝盛华将分公司开到日本，紧接着，1962年，进入澳大利亚，1963年进入智利，到1965年，它已经分遍五大洲，成功打入30多个国家。
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为了给公司不断扩张做好后勤工作，1962年，公司在纽约证券交易所成功上市。
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到1964年，阿龙已经65岁，爱尔默也已经52岁，两人既没有了思路，也少了当年的锐气，而且功成名就之后，注意力有所转移，社会活动与业务爱好的时间大大增加。
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\2`Hg（] 两人不仅开始参与行业协会的创立，推进短工供应业法制的改革，还对教育及慈善活动非常积极，尤其是爱尔默，开始把相当一部分精力放到了艺术收藏与中东和平上，因为他是犹太人。
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万宝盛华在这10年中放慢了脚步，但多少还有亮点，尤其是市场细分的成功。
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8i#h（v.W5Y}6j 1964年，万宝盛华推出青年版（Youthpower），专门面向高中及大学生，为他们假期打工服务。
虽然这只是创始人爱尔默为报答母校河畔高中而设立的一个非盈利组织，但取得了巨大的成功，开创了短工供应业细分市场的先河。
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