全球最成功的项目管理实战案例.docx

全球最成功的项目管理实战案例.docx

《全球最成功的项目管理实战案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全球最成功的项目管理实战案例.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》

携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，

美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：

携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。

777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。

作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。

这里有两个要素：

一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。

在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。

在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。

项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。

在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。

我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。

在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。

在777项目启动之初，项目经理艾伦•穆拉利就为人们描绘了项目目标：

“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。

一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。

在史蒂芬•柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：

任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。

其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。

在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。

没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。

在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：

“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。

有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。

人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。

而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。

在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。

有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。

执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。

在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。

基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。

“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：

“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。

然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。

于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。

这就是这个法则“透明管理”的由来。

我们也经常有项目的周例会，主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案。

在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题，问题不能掩盖，要大家一起协作解决。

艾伦•穆拉利对他的项目成员说：

“只要不养成万事抱怨的习惯，那么在你需要安慰的时候，尽可以告诉我们”。

尽管我们有“梦想蓝图”，但人毕竟是感情的动物，有喜、怒、哀、乐，所以你在工作上如果有什么怨气的话，尽可以找人谈谈，释放掉自己的心里压力。

遇到了困难，可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”。

没有什么大不了的事，睡一觉起来，地球照转，又是一个艳阳天。

“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性。

史蒂芬•柯维说过：

“先理解他人，再寻求被理解”。

项目中的沟通是一个很常见的动作，但在沟通中也极易产生矛盾。

沟通的六个主要要素：

“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”，任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果。

“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。

有一个说法：

当你要发怒时，先要从一数到十，然后再去发泄，而不要立即就发泄你的怒气。

实际上，当你从一数到十后，你的怨气基本上已经消掉了四分之三，剩下的也会很快平息的。

艾伦•穆拉利在给777项目组的全体成员说过：

“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望，这样大家才能提出计划，找到解决问题的方法。

如果我们不这样表现，那么团队就会成为一盘散沙”。

詹姆斯•刘易斯在该书中写到：

“任何人之所以能够得到一份工作，惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决。

在工作的过程中，当一个人放弃的时候，他就放弃了组织交付给他的责任”。

所以，我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的，我们的存在是因为我们可以创造价值。

在项目运作过程中，每一个项目成员都是一个项目干系人，每个人只有保持心情愉快的工作，精诚合作达成“梦想蓝图”实现，既享受了过程中的乐趣，同时也成就了个人的成功。

在777项目的每周例会上，艾伦•穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则，可以说是不厌其烦。

文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的，这就象一般的广告-如果只打一次的话，那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响。

但你如果连续打好几周、好几月的话，人们就会开始关注它，广告也就会取得比较好的效果。

这些法则不能算是灵丹妙药，也不是万金油，但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功，波音公司也在不断的推行、强化这些法则。

就象艾伦•穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：

“这本书是一个机会，让我为人们做一点特殊的贡献，为许多人创造价值和意义。

在这个环境中，我们感到自己非常安全，没有互相取笑，没有互相牵制，只有彼此欣赏，相互帮助和学习，以及年复一年高效地工作和发展”。

管理大师彼得•德鲁克说过：

“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果”。

我们了解了波音公司的项目管理基本法则，就是要和我们的实际结合起来，和我们的团队成员一起“携手合作”，运用到我们的项目管理中去，成就我们自己的“梦想

公司项目管理的组织机构及管理职责

1、决策机构:

项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。

根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。

项目管理委员会的职责：

a）确定年度项目开发计划；

b）对项目立项、项目撤消进行决策；

c）评审项目计划:

包括进度计划.成本预算.质量计划等；

d）召开项目阶段性评审会：

必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。

e）监督项目管理相关制度的执行；

f）对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；

g）确定项目经理及对项目经理的考核；

h）确定项目的绩效考核原则。

2、日常管理机构：

项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。

主要职责如下：

1、拟定项目管理的各项制度；

2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；

3、制订具体的年度项目计划；

4、依照项目管理相关制度，管理项目；

5、对项目的进展进行适时的跟踪；

6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；

7、组织项目阶段性评审；

8、保存项目过程中的相关文件和数据；

9、为优化项目管理提出建议,主要包括：

为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。

项目经理

1.项目经理的产生：

项目经理由项目管理委员会聘任.

2.项目经理的任职资格：

a）原则上项目经理必须具备b）高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。

c）在本公司工作一年以上，d）且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。

对于研发的项目必须有较深的技术背景。

e）具有系统思考能力，f）能合理的权衡项目的目标g）,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。

h）充分的协调能力，i）其中包括：

充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。

j）项目经理原则上不k）能同l）时兼任两个以上的项目经理。

项目经理的职责：

m）保证项目完成的目标n）与制定的目标o）一致.

p）合理的分配项目的资源，q）协调企业内部的资源.

r）与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，s）使项目能顺利的进行.

t）对项目的成功富有的主要责任，u）对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，v）保证项目能达到预期的效果。

w）协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，x）使项目能顺利的进行。

y）形成良好的项目团队合作的模式

z）对项目小组的各个成员进行绩效的评估

aa）项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，bb）并不cc）定期的接受项目管理办公室的检查和监督。

项目经理的权利和义务：

dd）对项目开展进行组织的权力；

ee）挑选项目组成员,对不ff）合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。

gg）对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；

hh）项目内部有关决策的权力；

ii）项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。

jj）有根据项目的需要申请计划外资源的权利

1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。

在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：

i.项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，ii.项目组的工作进展困难；

iii.项目经理在项目管理的过程中，iv.项目出现严重的与计划相背离的情况，v.；

vi.项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，vii.甚至给公司造成损失；

viii.项目经理存在能力的不ix.足，x.且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。

项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。

项目小组

项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。

项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。

1、项目小组成员根据项目的不同2、组成的人员也有所区别，3、本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），4、其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。

5、一旦项目小组确定，6、项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。

7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，8、但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、案。

10、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，11、经项目管理办公室同12、意后由经营管理部组织培训工作。

项目管理的内容

项目立项的原则：

各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：

1.新产品开发项目：

a）项目必须与公司的经营战略相一致，b）可以是公司的系列产品，c）也可以是公司产品的衍生物；

d）项目必须有明确的时间界限，e）不f）能无限制的延长。

（一般最长时间为2年）；

g）新开发的产品应具有一定的市场生命周期，h）至少应该是处于上升阶段的产品；

2.重大管理项目：

a）重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，b）能给公司的管理机制带来变革。

3.重大技术攻关项目：

a）项目必须是同b）公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。

c）项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题

4.工程建设项目：

a）公司重大基本建设或技术改造项目。

2、项目的预审：

各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，3、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。

项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。

对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。

4、项目的立项准备5、：

申报项目的部门准备6、项目建议书和项目可行性分析报告，7、提交项目管理委员会进行评审。

8、项目的立项：

根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、项目委员会进行项目的立项评审，10、评审通过后项目正式立项，11、确定项目经理，12、并纳入年度项目计划。

13、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、免去项目的申报和审批流程。

16、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，17、提交项目管理委员会审批）：

•项目章程

•项目经理的认命和项目组的组成

•项目约束条件

•项目的假设

项目计划的编制：

批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。

在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：

包括核心计划：

范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：

质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。

项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。

（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。

项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。

项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。

项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。

项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

项目的实施：

项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。

各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。

项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

项目的控制：

项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。

项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。

项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。

对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。

对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

项目的终止

当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。

也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。

1.项目的目标2.已经实现；

3.项目的有关工作已经停止或放慢，4.进一步进展已不5.可能；

6.项目被无限期延长；

7.项目所需的资源被分配给其他的项目；

8.项目的关键成员的变动

对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。

项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：

包括项目描述

项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）

原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件

原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）

设计文件

最终项目报告

可交付成果

项目教训报告

状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。

项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。

项目的考核与奖励

项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。

项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。

如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。

项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

附则

1、本办法自发布之日起执行。

2、本办法解释权归属项目管理委员会。