人力资源三年规划.docx

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人力资源三年规划

湖北XXXX机械制造有限公司

人力资源管理体系手册

人

力

资

源

三

年

战

略

规

划

书

编号：

SH-HR-001A

生效日期：

2010-12-01

编制：

审核：

核准：

前言之一：

国内液压缸行业人才现状

中国液压油缸行业取得了长足发展，经济运行逐年走上新台阶。

2005年中国液压油缸行业销售收入为30.50亿元人民币，2006年液压油缸行业销售收入为39.65亿元，2007年液压油缸行业销售收入为47.64亿元。

目前国内液压油缸的生产厂家共有100多家。

我国的工程机械液压油缸的技术含量较高，市场需求大，国内工程机械液压油缸的市场容量在十多亿元人民币左右。

高压化、小型化、集成化、节能化、机电液气一体化将是我国流体传动与控制技术发展趋势，叉车油缸技术发展趋势也将如此。

在产品设计方面，将逐步向标准化与模块化方向发展。

设计时充分考虑产品的内在特性与外在特性，大量采用新工艺、新材料、新结构，力求产品性能提高，并在节能、环保方面有新突破。

通过对企业以及行业的调研，发现整个行业的人力资源状况不容乐观。

随着世界制造业加速向我国转移，电子、塑件、机械加工等先进制造业的国内外企业增长迅速，对劳动者素质的要求也越来越高，技能型人才的短缺已经成为制约这些行业发展的重要因素。

　近年来，液压缸从工程机械加工行业中独立分离出来后，液压缸行业得到了较快发展，但与此同时，技术工人特别是高技能人才在整体上数量偏低，流失严重、知识老化、后继乏人的现象也比较突出，在一定程度上已经对企业成长甚至行业的发展形成了明显的不利影响。

　　技术类人才在液压缸企业的招聘计划中占绝对主导地位，即使是液压缸贸易公司也对售后服务技术人才情有独钟。

目前，液压缸企业需求较旺的往往集中在高端和低端人才，像液压缸工艺开发工程师、工序指导工程师、生产主管、生产加工与装配师傅、机电技师、质检员等需求较旺，同时具有技术背景、客户人脉、市场开拓与营销等规划能力的高端人才尤其受企业青睐。

　　随着中国汽车工业的发展，工程用自卸车的液压缸要求也越来越高，在制动、功能操作、安全要求等方面要求更系统，加工制造液压缸能不能保证质量，降低成本，满足市场需求，与掌握的技术水平高低和生产过程的管理与控制有很大关系。

　　从2007年开始的液压缸行业井喷式增长已逐步放慢，行业从业人员的薪资增长率跌到了市场平均水平之下，这导致液压缸企业失业人员流动性上升。

近期，不仅仅工艺技术工人供不应求，现在连一线的普通员工也开始“闹荒”。

而与已形成鲜明对比的是液压缸企业技术开发和创新力度加大，产品科技含量提升，市场竞争日益加剧，这些都对人才提出了更高的要求。

市场竞争最终是人才的竞争，民营液压缸企业不能很好地利用人才，为他们创造良好的环境，人才流失在所难免。

近期，液压缸人才匮乏问题较突出，失衡和稀缺是主要形态。

　　因此，液压缸企业要走持续发展的道路，重要的一步是改变企业人力资源现状，企业要通过良好的用人机制，给人才创造比较宽松的充分发展的空间。

在竞争激烈的国内市场，只有不断提高对员工的管理水平，企业员工才能生产出高质量的液压缸产品为客户创造更多的价值，从而提高品牌价值和企业价值，这是液压缸企业唯一的选择。

在液压缸企业发展过程中，我们也发现绝大多数中小型企业的创立者（是经营者也是最高管理者）基本上还处于观念转变的过程。

过去企业的生存几乎完全依赖于企业创业者个人对市场机会的把握。

可是当企业发展到一定程度，随着企业分工明细化、流程清淅化、业务繁杂化，企业的所有者开始发现自己对企业的把控能力越来越弱，经常是顾此失彼，精力疲惫不堪，对人才的渴求开始凸现出来。

与国内无数液压缸企业一样，XXXX公司也面临企业发展中出现的人力资源管理问题。

为了指引企业未来三年的正确发展，保证公司战略目标的实现，我们特别制定了围绕人力资源管理方向的三年战略规划书，同时我们也将企业的三年战略规划一并进行了提炼。

它也是企业未来三年发展的战略方针。

本规划书对我们企业未来三年各项工作及开展，具有指导性意义，希望公司各部门在本规划书下，认真制定并执行各项具体工作计划，完成未来三年部门的工作目标，并最终实现企业的战略目标。

前言之二：

企业战略分析与设计

一、企业概况

（战略诊断报告中已作描述，此处略）

二、行业背景

中国液压缸行业是逐步从车辆改装或机械加工行业中分离出来的，参与市场经济的竞争。

随着中国汽车工业的发展，十堰已成为中国汽车的“底特律”也是中国汽车工业率先实现“国退民进”的行业，经过十多年改革、调整和发展，初步形成了围绕东风汽车为核心的多元化车辆制造和改装的企业。

同时也带动了液压缸产业的发展，在十堰已形成了佳恒液压缸有限公司，民乐液压缸等一批有规模有技术的代表性企业，同时也形成营口钰晟通用设备有限公司湖北省的随州、襄樊；河南焦作、洛阳，广东的南海、韶关、揭阳等地区，江苏省的湖北、盐城、南京、常州等地区，浙江省的杭州、平湖、永嘉、黄岩等地区，山东省的济南、临沂、青岛、临清等地区，四川省的泸州、遂宁等地，以及上海、安徽、天津、北京、陕西等一批少而精、小而专的特色企业，企业的竞争力和活力得到进一步的增强。

我国液压缸正以每年30％-40％的速度增长，到2010年，销售额将超过l00亿元人民币。

为此，我们应清醒地看到，中国液压缸行业正处于关键时刻，机遇和挑战并存，但机遇是主流，根本点是如何抓住难得的机遇，振兴全行业。

由于液压缸制造属于车辆改装的配套产品，而自卸车主要以重汽HOWO，解放J6，东风这些大型企业为主，所以，自卸车液压油缸逐步形成自卸车生产加工企业为核心的区域化市场，液压缸制造者必须从国家整体发展规划的观点来衡量整个液压缸市场，我们应该看到随着改革开放的进一步扩大，全国经济综合布局发展，围绕现代化建设步伐的不断加快，自卸车的需求会越来越大，同时液压油缸的需求随时不断扩大，因而捕捉商机、提高企业的综合竞争能力必将成为全行业的首要任务。

XXXX公司正是在这样的背景下逐步成长起来的，客观地说，这与公司金总善于把握机会，特别是善于从市场上看到机会，并能快速利用这些机会发展企业不无关系。

因此，也可以说，企业的发展还是创业者的个人能力作用的结果。

随着企业的成长，这种个人能力又在一定程度上制约了团队整体能力的提高，使企业步入发展阶段的“十字”路口，充满困惑。

目前，遇到的比较典型的问题是：

企业刚刚开始关注内部组织改进和文化变革；通过提高销售和扩大市场促进公司成长；企业不断需要资金投入到厂房建设和进行流水线生产。

企业有一个阶段性的发展目标，但是价值定位不清，内部凝聚力和向心力面临严重挑战。

企业急需要革新、梳理和整合。

三、企业的发展定位设计：

1、企业发展战略

我们通过上述分析，结合企业发展现况，特别提出针对企业未来三年的发展战略主题：

以稳定发展为前提,通过强化内部管理，为客户提供优质产品和服务；积极稳妥

地扩展湖北区域市场，逐步成为大型自卸车改装企业专业配套服务商。

2、企业战略目标

结合企业发展战略，提出未来三年的发展目标：

每年业绩递增30%以上，2012年达到年销售业绩8000万的目标，其中50%为外销订单，成为国内液压缸行业的中坚力量。

3、企业价值定位：

企业成功的关键之一是明确企业的价值定位，使企业能够在众多的竞争对手中脱颖而出，赢得关键客户和目标市场。

价值定位可以从三个主要领域转化为商业领先性；

·产品质量稳定，工序简化，工艺创新

·运作优异

·客户服务、交货及时

从目前和企业未来的很长一段时间来看，企业在产品设计和创新上、企业运作上都没有核心优势，唯有保证质量、及时交货，客户服务是最佳的选择。

而且，这也完全符合企业以客户为中心的理念。

同时，根据企业战略和目标，结合企业的市场竞争力，特别提出企业的价值定位：

精益求精锐意进取

4、企业使命

企业的使命宣言阐明了企业存在的目的。

湖北XXXX企业的使命是：

做一流自卸车液压缸制造商和一流服务供应商

前言之三：

2010年至2012年度企业战略的基本方针

1、以客户满意为核心，通过提升员工队伍的综合素质和专业水平，加强品质管理和客户关系管理，与客户建立良性互动的关系，以不断提高企业品牌知名度、客户忠诚度和市场占有率。

2、全面强化人力资源管理，通过岗前、岗中的全方位培训，有效提升全员的专业素质和专业水平，并通过有效的工作绩效考核和激励手段，有力提升公司全员的工作质量和工作效率。

3、全面加强企业内部规范化管理，进一步完善公司标准化、制度化建设，通过不断优化公司各项作业流程，减少部门沟通瓶颈，建立各职能部门工作的无缝衔接，打造公司良性高效、运作有序的经营管理平台。

4、全面加强市场开发及客户管理，通过全方位的市场调查、市场分析、市场评估和市场推广活动，加大公司营销投入力度，积极主动、灵活高效地参与市场竞争；有效规划市场结构布局，针对全国大型自卸车改装企业的内部状况及你想那个有效分析，并针对自卸车改装企业的工艺流程进行研究，通过推动客户的发展或内部优化而进行市场渗透，围绕客户的内部战略发展制定公司各项销售政策和服务措施，整合多方资源，有效提升公司市场竞争力。

5、根据公司长远发展战略、现有资源、市场需求情况，加强公司产品生产环节和现场管理的力度，同时借助工艺流程的改良和品质管理手段的提高，全面有效地降低公司的非正常损耗，促进生产效率的提高。

6、全面加强企业品质管理的服务力度，做好不良品质及时控制和品质责任及时追踪，通过品质管理水平和品质服务水平的提高，降低企业损耗，减少客诉现象，有效提升公司产品的竞争力。

7、加强供应商管理，通过对供应商评估和原辅料损耗状况评估，不断提升进料品质水平，准确、及时地满足生产计划的需要。

8、加强公司技术服务队伍建设和技术服务管理。

通过快速、准时、高效的技术服务和技术支持（培训），全面满足企业生产对设备正常运行的需求，有效提升生产效率和品质水平，建立部门之间良好互动的团队关系。

9、进一步加强信息化管理建设，推动现有的ERP系统的运行，完善生产计划系统的建设工作，提升信息系统功能，有效整合企业资源，实现公司资源共享和信息共享，提高工作效率。

10、全面加强公司安全管理，通过对公司人、财、物的全面管理和监控，有效地预防和减少公司呆、滞、坏账的产生，预防公司安全事故，降低公司财务风险。

11、快速优化公司的财务管理，建立科学、合理、合法的账务管理与会计制度。

做到帐帐相符、帐实相符，保证公司资金安全和库存合理；通过有效的财务监督和成本控制，发挥财务的职能，推动企业内部管理的不断优化。

12、合理规划生产布局，有效的生产计划和物料计划，保证精一、精二以及装配车间合理、高效运行，通过建立整体、系统的质量管理体系，建立内部质量标准，规范质量检测方式和方法，导入IE工程师，快速、高效解决生产线的质量异常，降低非正常损耗。

2010年至2012年人力资源发展战略

主题：

整合、提升、增值

阐释：

坚持以人为本的原则，坚持以人力资源竞争力为企业最核心的工作导向，通过对现有人力资源的整合，建立人才管理机制，达到人员与岗位的最佳配置；通过引进关键性人才，结合全方位的教育训练，整体提高人力资源的管理水平和管理效益；通过对人力成本的进一步投入和开发，全面实现人力资源管理增值和贡献增值，最终实现企业的发展战略。

同时，根据企业需要我们将三年战略进行分解如下：

2010年：

人力资源整合年

2011年：

人力资源提升年

2012年：

人力资源增值年

2010年至2012年人力资源发展战略的目标

1、造就3名经理型人才、6名中基层管理人才

2、人均贡献率每年以15%的比率递增

3、人力成本控制在12%以内

4、人员培训比率达到99%以上

5、一线员工流失率控制在20%以内

2010年至2012年人力资源发展战略的基本原则

1、要精心构筑健全人力资源管理平台，不断发展完善的人力资源管理环境，合理安排领导的群体结构，注重实效的沟通协调的人才结构。

2、坚持选才须审视度势不拘一格；留才必特点突出为我所用；用才唯贤扬长避短；育才要学习创新提升复合的人才原则。

3、要选拔开拓进取的领导人才；要重视胸襟宽怀的领导人才；要赏识不断修炼的领导人才；要厚待坚守信念的领导人才；要挖掘洞察先机的领导人才。

企业不同阶段必须引进不同的管理人才。

要知道“不要忙于找人才，记住，结构决定材料性能。

先解决结构问题，再解决材料的问题”

5、要提防“不要把人才当作一个水库，而应该当成一条河流来管理；不要期望它不流动，而应该设法管理其流速与方向。

”通过实施企业的绩效考核方案，提倡内部岗位竞争，通过人才的合理流动可以促进企业的快速健康发展。

6、要切记“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良将难令，然可以致君见尊。

”在共同目标作用下，企业必须容许员工存有自己的特点。

7、要防止“快马先死，宝刀先钝，良木先伐。

”的古训。

企业通过激励措施和职业通道的晋升，使企业的人才能提到合理的提升和回报。

8、要善于“问之以是非，而观其志；穷之以辞辩，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以福难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。

”做为管理都必须要时刻关注员工的想法和行为。

9、要灵活运用“赛马、护牛、哄猪、打狗”的用人机制，利用情景管理模式，针对不同时期、不同岗位人员的信心与能力综合评估，合理使用。

10、遵循内造人才为主，外招人才为辅的方针。

2010年：

人力资源整合年

企业的人力资源，是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质。

员工的这种能力和素质除了体力和智力以外，还包括员工的道德水平、信誉和社会关系。

人力资源整合（HumanResourceIntayration，简称为HRI），是人力资源管理的发展。

人力资源整合是指引导组织内部成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。

人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。

通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，提升企业危机管理水平、增强企业核心竞争力。

至2010年下半年，湖北XXXX应在稳定现有客户资源的基础上，不断开发新的优质客户，完成企业整合的各项目标。

（一）人力资源整合目标

1、下半年人员流失率控制在20%；

2、新入职人员培训达到100%；

3、今年10月底公布并开始实施《岗位责任管理制度》

4、11月份公布《绩效考核管理制度》、《薪酬福利管理制度》、《培训管理制度》

5、12月份前，组织编制《2010年度人力资源需求计划》

6、建立企业的外部人才库，至少储备三名以上部门经理级候选人员。

（二）人力资源整合计划

2010是整合年，下半年的整合计划的制定和执行，直接影响人力资源管理的效果和水平。

2010年整合计划概括起来是：

“六整合、五要素、四策略”

六整合：

1、部门整合

2、岗位整合

3、管理人员整合

4、一般员工整合

5、企业沟通体系整合

6、企业文化整合

五要素：

1、持续沟通

2、过程迅速

3、人才筛选

4、业绩激励

5、战略推动

四策略

1、稳定策略

2、激励策略

3、压力策略

4、培训策略

（三）“六整合”方案

一、部门整合

部门整合的最终目的，就是职能部门的定位要明确。

XXXX公司原有的管理结构不清晰，部门职能缺失，特别是办公室、生产部、技术质量部和采购部，通过调整增设品质管理部，把仓库从采购部剥离出来，增设设备组（科）；其次是由金涛总经理分管的销售部；生产部职能发挥不全面，流于家庭作坊式的管理与作业，缺乏计划性与执行力度。

经过重新定位的职能部门中，办公室负责整个公司的人力资源管理和行政后勤管理，为公司的发展提供人力资源保障和后勤保障；生产部负责包含精一车间的粗加工、精二车间和装配车间在内的所有生产计划的制定与实施、生产管理与控制；生产部由王震任生产经理；生产部不设立主任，每个车间根据白、晚班设立两名组长，组长由车间内员工竞品产生。

原来采购部代管的仓库，纳入到生产部进行统筹管理，在仓库张学霞由负责，把仓库进行划分为：

原材料仓、配件仓、成品仓、半成品仓四个仓库职能，根据不同的职能建立相应的台帐，仓库帐每月进行盘点，保证帐实相符，同时与财务帐每月进行对账一次，保证帐帐相符。

在现有仓库推行5S管理。

对现有许多的不合格品，或残次品，财务与生产部门、品质部门共同制定出不合格品或残次品处理规定，在10月底开始对不合格品或残次品进行一次清查，仓库张学霞同时代管公司的物运。

销售部的职能定位在市场拓展与客户开发上，优化跟单流程，通过周密计划与分析，在稳固有效客户的基础上，开发新客户，并通过技术部的协助，专业为客户提供各种各样的解决方案，不断增加定单量、提高市场份额；公司现有的两个售后服务人员增加客户服务职能，在完成现有的售后服务工作的同时，强化客户服务的职能。

强化技术部的职能是为客户提供技术解决方案和为生产提供技术设计、技术支持以及面对品质部进行品质改善和品质提升的协助；现有部长郑全坤继续担任技术部经理职责，抽调生产部的精一车间主任蒋大虎担任精一车间的IE工程师，精二车间的王成永担任精二车间的IE工程师，装配车间的樊伟任装配车间的IE工程师；IE工程师负责车间工序指导，品质改善以及对品质问题的裁决；原技术部的吴涛唐工等任PE工程师负责工艺指导和工艺设计以及工装夹具的设计。

增设品管部主要对采购来料进行检验、生产制程检验以及出货前的检验，强化制程检验的职能；制定检验标准，设计品质控制流程以及不合格品管理流程；来料检验（IQC）对所有的采购回来的原材料、配件辅料、工装夹具都必须进行检验，公司原来没有的检验标准，要求技术部协助制定，IQC还需对外发加工的产品进行检验，并对检验数据抄送给采购部。

出货检验（OQC）对所有外发加工产品、成品都必须检验。

品管部暂时由孙万江担任品管部主管，兼品管部OQC职责；采购部负责公司生产经营需要的所有原材料、物品的采购计划的制定和实施，规避采购风险，强化对供应商的定期评估和管理工作。

采购部经理继续由段俊义担任。

财务部在原有基础上强化财务计划和财务预算、财务费用成本核算和财务分析职能，充分发挥财务管理的作用。

现任财务主管程洋负责总账，兼任材料会计唐珍珍为往来会计负责应付和应付工作；王晓琴为出纳兼现金会计，负责银行帐和原始凭证的入账和对账工作。

上述职能部门重新定位，要求企业的业务流程、工作岗位应该随之进行整合。

要求对部门的整合和流程的梳理过程必须于2010年10月初完成，办公室负责整个过程的组织和实施。

二、岗位整合

岗位的整合是建立在部门定位和流程梳理的基础上。

岗位整合包括岗位分析、岗位转移、岗位合并、岗位调整和岗位管理等内容。

岗位分析方面，由办公室组织人员，按照〈公司岗位管理制度〉，指导企业的薪酬、培训和招聘等工作。

岗位转移、岗位合并、岗位调整和岗位管理是岗位分析之后所采取的具体行动，它们的依据是岗位编制计划和岗位需求计划。

2010年10月下旬，办公室必须对现在公司现在人力资源情况进行了解，同时对未来人力资源需求进行调查，在充分了解企业人力资源现状的情况下，编制2011年的人力资源计划，指导2011年人才招聘和开发。

人力资源计划的重心放在：

1、品管部的品质控制人员的需求；

2、技术部产品开发与工艺指导型的人才需求；

3、生产部车间生产对技术人员的需求；

4、各部门规范管理对部门管理人员的需求。

备注：

其他部门人员更重要的是通过培训等形式，提升目前的技能水平。

3、由于重新定位和调整后的各部门人员编制无法满足公司生产和管理需要，办公室需要在2010年10月份开始进行以下岗位员工的招聘工作，各部门招聘需求参见下列表格。

公司2010年下半年各岗位拟招聘计划

序号

需求部门

拟招类型人才

拟招人数

备注

1

品管部

品管部经理

1名

2

品管部

检验员

4名

来料、成品检验各1名，制程检验2名

3

办公室

绩效专员

1名

4

生产部

IE工程师

2名

技工候补

5

生产部

生产组长

3名

技术储备

6

技术部

PE工程师

1名

7

设备组（科）

机修员

2名

合计

14名

三、企业管理人员整合

企业管理人员整合需要明确以下内容：

1、企业高层的定位，包括金总的定位。

2、部门管理人员的定位。

企业高层定位：

金总定位于企业战略与企业发展的方向的把握，工作重点是围绕企业战略和企业发展方向进行企业战略规划的制定、分解和人、财、物的宏观管理。

即通过周密果断的决策制定合理可行的战略规划和经营目标，并科学地分解到各部门组织实施；甄选和培养可以胜任重要岗位的中高级管理人员；保证资金流的正常运转。

鉴于目前的实际情况仍必须分管市场部工作，但应尽快从具体事务中解放出来。

目前部门管理人员整合的要点在：

1、生产部目前由王震负责生产经理，王成永、蒋大虎、樊伟各分管一个作业区，王震再进行统筹，生产线由两个大学生负责调度，但是没有明确具体的事务，整个生产部管理存在许多断层和管理盲区，我们建议王震担任生产部经理，全面精一、精二、装配车间的生产管理工作。

取消原有的车间主任，生产经理下设组长岗位，平行管理；设备组与仓库作为生产部的下设部门，物运纳入仓库管理。

2、办公室现只有宋经理、徐晓霞两人，其从业经历长、但人力资源相关专业能力目前还不能胜任人力资源管理的工作，建议外聘一名绩效专员协助处理公司后期的绩效管理工作。

3、采购部和财务部、品管部目前的管理人员都缺乏系统思维，无法站在战略的高度思考问题，同时也缺乏全面而系统的管理思考。

建议进行多方面培训，同时外部招聘一名品管部主管人员。

4、办公室今年底完成整个管理人员匹配问题的解决方案。

四、一般人员整合

一般人员整合不是关键问题，但是重要的基础因素。

一般人员的整合通过两条途径进行：

1、根据《岗位说明书》的任职要求，对现在岗位人员进行相应的培训工作，对确实不能胜任的，应坚决予以换岗或辞退。

2、做好基础管理人员和操作工人的储备计划。

另外，公司在招聘储备干部必须制定相应的标准和培训计划。

特别提醒，对于关键的技术岗位和公司创业期的员工，公司应设法稳定。

五、企业沟通体系整合

公司的沟通体系主要通过以下方式进行整合：

1、建立结果导向的目标管理系统？

（有待建立）

2、建立公司部门内部级例会制度。

3、建立部门之间例会制度。

4、建设员工投诉与处理机制

5、员工绩效管理与薪酬管理制度的公布（10月底公布）

6、员工培训管理制度公布与执行（10月底公布）

7、企业文化提炼与导入（有待完善）

8、行政检查与反馈系统。

企业提倡“建设性对立”的沟通原则，所有沟通过程都是为了达到良好的沟通结果，强调有效沟通的重要性。

办公室在今年至明年5月，逐步完成上述沟通板块的建立。

六、企业文化整合

企业的发展与定位，目前已经在企业的发展战略中提炼和描述了出来。

企业的使命：

做一流液压缸制造商和一流服务供应商

企业的愿景：

铸造行业一流企业

企业近期发展目标，即近期原景：

通过全体员工的努力，在三年之内，每年业绩递增30%以上，2012年达到销售业绩8000万的目标，其中50%为外销客户，成为国内液压缸行业中间力量。

企业的核心价观、制度建设工作由咨询公司设计导入后落实。

另外办公室要在年底完成〈员工手册〉的修订完善工作。

公司年底前建设公司