跨文化团队.ppt

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专题五跨文化团队这些企业都以这些企业都以团队团队的方式进行运作的方式进行运作内容团队的假设检验跨文化团队的类型跨文化团队的优势与劣势跨文化团队合作的基础跨文化团队的建设一、团队的假设检验一、团队的假设检验团队的假设团队的假设实验检验实验检验检验结果检验结果与他人一起工作时个人绩效与他人一起工作时个人绩效更好更好踩自行车（无交互作用）踩自行车（无交互作用）拉绳、喊叫（互相依赖）拉绳、喊叫（互相依赖）证实证实未证实未证实团体绩效优于个人绩效团体绩效优于个人绩效搬重物（可加性任务）搬重物（可加性任务）知识竞赛（离散性任务）知识竞赛（离散性任务）登山（连锁型任务）登山（连锁型任务）证实证实证实证实未证实未证实成员的异质性可集思广益成员的异质性可集思广益挑选学生会主席挑选学生会主席未证实未证实团队决策比个人决策更客观团队决策比个人决策更客观准确、偏差更少准确、偏差更少群体冒险转移群体冒险转移群体思维群体思维陪审团的无罪判决实验陪审团的无罪判决实验未证实未证实未证实未证实未证实未证实用团队的方式运作企业更灵用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革活，更适于应对组织变革企业案例企业案例证实证实二二、跨文化团队的类型、跨文化团队的类型11象征性文化团队象征性文化团队（TokenGroup）22双文化团队双文化团队（Bi-culturalGroup）33多文化团队多文化团队（MulticulturalGroup）跨文化团队的类型象征性文化团队11、象征性文化团队：

、象征性文化团队：

一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。

如：

研发部10个成员，8个来自美国，两个来自中国。

销售部5个成员，4个来自中国，1个来自印度。

称谓：

称谓：

“象征性成员”角色：

角色：

“象征”和“代表”特点：

象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴上有色眼镜来看，或者常被忽视。

因此，在组队时应尽量避免“象征性”成员。

跨文化团队的类型象征性文化团队Kanter（1993）的（“O”之寓言）O指少数成员，X指多数成员。

两者的共同点在于他们在同一点工作，除此之外，他们扮演的角色有太大不同。

O看上去如此不同，因为他们的数量实在太少。

跨文化团队的类型象征性文化团队象征性成员（O）的出路1）变成超人；2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人，淹没在集体中；3）退出竞争。

一是阿尔卡特手机并入TCL之后，原先的很多职职位被调整位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任，原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了；二是薪酬上的变动薪酬上的变动。

以销售业务为例，阿尔卡特的薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而TCL采用的薪酬方式则是：

相对较低的底薪加上较高的提成；案例：

TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”三是两家公司的销售模式销售模式有很大不同。

国产手机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去做直接（终端）销售，这些销售人员也良莠不齐。

而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。

他们不愿意接受前一种模式。

案例：

TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”案例：

TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”主要原因分析：

是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化团队中最糟糕的形式：

象征性文化团队，而“逼迫”弱势文化成员离开公司。

假如事先对象征性文化团队的缺陷有较深入的了解，TCL应该从战略上就改变这样的组队方式，避免将象征性文化团队的问题夸大的可能。

2双文化团队构成：

一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。

特点：

因为彼此势均力敌，双方不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，可能具备产生有创意的解决方案的潜力。

跨文化团队的类型双文化团队2双文化团队双羊吃草：

双羊吃草：

因为长相或者语言、生活习惯的因为长相或者语言、生活习惯的不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为沟，并将自己文化的成员视为“内群体成员内群体成员”，而对方文化的成员视为而对方文化的成员视为“外群体成员外群体成员”。

当形成当形成“内外群体内外群体”的认知时，会有夸大双方的认知时，会有夸大双方文化差异，文化差异，并用成见知觉对方的倾向。

并用成见知觉对方的倾向。

产生冲突最多的团队。

产生冲突最多的团队。

跨文化团队的类型双文化团队内外群体认知对照表内外群体认知对照表自我描述自我描述对外群体的刻板印象对外群体的刻板印象我们自我尊重，并珍视祖先留下我们自我尊重，并珍视祖先留下的传统的传统他们自私自利，爱自己胜过爱别他们自私自利，爱自己胜过爱别人人我们忠诚我们忠诚他们拉帮结派，排除异己他们拉帮结派，排除异己我们和自己人在一起时诚实可信，我们和自己人在一起时诚实可信，但绝不上外国人的当但绝不上外国人的当他们总是设法欺骗我们，对待我他们总是设法欺骗我们，对待我们时他们毫无道德诚信可言们时他们毫无道德诚信可言我们勇敢坚强，我们捍卫自己的我们勇敢坚强，我们捍卫自己的权力，不被别人牵着鼻子走权力，不被别人牵着鼻子走他们是进攻性的扩张主义者，他他们是进攻性的扩张主义者，他们企图让我们吃亏而走在前面们企图让我们吃亏而走在前面我们是和平慈爱的民族，只恨我我们是和平慈爱的民族，只恨我们最可恨的敌人们最可恨的敌人他们是有敌意的民族，憎恨我们他们是有敌意的民族，憎恨我们我们道德高尚，清白无辜我们道德高尚，清白无辜他们道德败坏，肮脏不堪他们道德败坏，肮脏不堪3多文化团队构成：

一个团队中，至少会有数量相当的来自3个或3个以上文化的成员。

困扰：

团队内部互动的复杂程度增加了，许多问题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如何沟通、从何处着眼分析问题和处理问题都没有统一的规则和大家公认的方法。

跨文化团队的类型多文化团队团队团队11主管地区营销，主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；团队团队22产品开发团队，产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；团队团队33产品营销团队，产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成；团队团队44产品销售团队产品销售团队AA，由五名泰国人，一名英国人和一名美国人组成；团队团队55产品销售团队产品销售团队BB，由三名泰国人和三名美国人组成。

跨文化团队的类型实证研究：

跨文化团队的绩效实证研究：

跨文化团队的绩效单文化团队与多文化团队比较单文化团队与多文化团队比较与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。

是居于中位。

跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。

但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。

一项研究二、跨文化团队的二、跨文化团队的优势与劣势优势与劣势优势优势团队成员的工作和生活更加丰富多彩，更加团队成员的工作和生活更加丰富多彩，更加富有乐趣富有乐趣如果管理得当，可以拓展员工的知识与阅历，如果管理得当，可以拓展员工的知识与阅历，提高人际交往能力提高人际交往能力跨文化团队的高效运转，可以使公司的产品跨文化团队的高效运转，可以使公司的产品和服务能够主动适应多过的需求特点和服务能够主动适应多过的需求特点小案例：

微软公司的跨文化团队小案例：

微软公司的跨文化团队案例案例11：

在设计一款游戏的手柄时，针对的是美在设计一款游戏的手柄时，针对的是美国男性的大手，团队中的日本成员看到后，又针国男性的大手，团队中的日本成员看到后，又针对亚洲人设计了适合亚洲人的较小的手柄，深受对亚洲人设计了适合亚洲人的较小的手柄，深受市场欢迎。

市场欢迎。

案例案例2：

windows95在印度遇到了抵制，原因是在印度遇到了抵制，原因是在设定时间时，用户需要在地图上找到自己的国在设定时间时，用户需要在地图上找到自己的国家，而该地图上的克什米尔没有被划入到印度的家，而该地图上的克什米尔没有被划入到印度的版图。

正版不得销售，盗版猖獗，微软损失惨重。

版图。

正版不得销售，盗版猖獗，微软损失惨重。

微软于是成立地理政治部，以免再范同类错误。

微软于是成立地理政治部，以免再范同类错误。

劣势劣势沟通上的误会（个体或集体、高语境或低语境、权力距离大与小）工作中的步调不一致（时间观念、对合同的认知、希望获得的指导）潜在的种族、国别歧视难以形成单一文化的默契。

二二、跨文化团队的、跨文化团队的优势与劣势优势与劣势三、跨文化团队的合作基础三、跨文化团队的合作基础1、组织文化组织文化用组织文化来统领不同文化的人用组织文化来统领不同文化的人22、如何看待敏感问题、如何看待敏感问题如：

如：

如何看待批评与惩罚如何看待批评与惩罚如何看待失败如何看待失败责任责任敌意敌意自我反省自我反省怨天忧人怨天忧人联想并购案中的组织文化联想并购案中的组织文化联想联想IBMIBM并购并购前前以市场为本的中国式强势控制企以市场为本的中国式强势控制企业业注重员工之间的平等，以注重员工之间的平等，以人为本人为本不如美国优厚不如美国优厚美国标准薪酬，待遇优厚美国标准薪酬，待遇优厚层级化，倾向于专权层级化，倾向于专权较低的层级，较多的分层较低的层级，较多的分层并购并购后后推行尊重、坦诚、妥协，推行联想新文化推行尊重、坦诚、妥协，推行联想新文化放弃联想命令式文化，推行对话和沟通的人性化方式放弃联想命令式文化，推行对话和沟通的人性化方式改用英语为官方语言，聘请英语教师提高员工英语交流能力改用英语为官方语言，聘请英语教师提高员工英语交流能力开辟专门沟通渠道，保障新联想高层的有效沟通及领导和员开辟专门沟通渠道，保障新联想高层的有效沟通及领导和员工的面对面交流工的面对面交流进行跨文化培训进行跨文化培训11、打造优秀的打造优秀的象征性文化团队象征性文化团队象征性成员必须：

象征性成员必须：

（11）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；放松；（22）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持；们的支持；（33）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征；而不是突出自己与他人不同的文化特征；（44）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；四、跨文化团队的建设四、跨文化团队的建设11、打造优秀的打造优秀的象征性文化团队象征性文化团队（55）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源；自己学习的资源；（66）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境；交往的情境；（77）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重；）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重；（88）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体；一个群体；（99）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的代表。

代表。

四、跨文化团队的建设四、跨文化团队的建设多数成员应该多数成员应该：

（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；

（2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；（3）不强迫象征性成员之间必须交往。

他们虽来自同一文化，但也