六西格玛的由来1.docx

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六西格玛的由来1

六西格玛的由来

六西格玛〔SixSigma，6σ〕概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛〔Σ，σ〕指统计学中的标准差。

旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，最终到达提升品质的效果。

六西格玛在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

六西格玛管理总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此，国内一些部门和机构在企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法。

在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。

所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。

六西格玛无疑是GE对全球企业的卓越奉献，因为它将传统的质量管理体系与企业人文精神前所未有地融合到了一条宽敞的充满吸引力的绩效链。

管理者团队第一次发现：

生存不再是企业最需要关注的课题，取而代之的则是发展的优化进程。

六西格玛质量管理方法的本质

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，增加生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改良。

“σ”用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够到达的最为完美的境界。

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说，每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了到达6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改良，最终到达6σ。

现己形成一套使每个环节不断改良的简单的流程模式，即DMAIC：

界定、测量、分析、改良、控制。

★界定：

确定需要改良的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

界定前，需要辨析并绘制出流程。

★测量：

以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

★分析：

利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

★改良：

运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最正确改良方案。

★控制：

监控新的系统流程，采取措施以维持改良的结果，以期使整个流程充分发挥成效。

西格玛水平

―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户

5个西格玛＝230失误/百万时机－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4个西格玛＝6,210失误/百万时机－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户

3个西格玛＝66,800失误/百万时机－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力

2个西格玛＝308,000失误/百万时机－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

1个西格玛＝690,000失误/百万时机－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

西格码质量管理方法的核心特征是，顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

六西格码质量管理方法对企业管理的作用

1、6西格码质量管理对经营业绩的改善

在企业内部，标准的6西格码模式项目一般是由称为“6西格码模式精英小组”〔SixSigmaChampion〕的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。

一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。

领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。

小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：

①市场占有率的增加

②顾客回头率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品／服务开发加快

⑦企业文化改变

2、六西格码管理对企业文化建设的作用

6西格玛管理将对企业文化建设或改良产生很大的作用。

在分析一些成功企业，特别是处于卓越位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改良的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体职工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。

六个西格码的特色与优势

1、系统性

与其它的管理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提高循环圈。

六个西格码运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改良与控制。

整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。

在企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。

2、数字化管理，以事实为依据

在六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。

它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。

具体说来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。

这是六个西格码对企业行为与企业文化影响的重大表达。

当人们不再仅凭感觉和推测来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和有效。

在70年代，产品如果到达2Sigma便到达标准。

但在80年代，品质要求已提升至3sigma。

很多企业认为到达了99%的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会继续在美国发生：

每年有20,000次配错药事件

每年有超过15,000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡

每年有25000宗做错手术事件

每年有17520000封信邮寄错误

六步实施六西格玛

六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。

这是一场影响到企业每位职工的文化变革。

他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。

实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。

它由六个步骤组成：

确立需要改良的运营问题和度量指标；建立一支精干的改良团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改良措施长期化；展示并庆祝改良的成果。

这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。

一、确立问题和度量指标

首先明确了你将要改良的运营问题是什么。

它应该满足三个标准：

辨识你将要改良事物所产生的影响；界定须改良事物的范围；传达共识。

企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。

你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。

这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。

企业改良项目的目标就是找出这些原因，并据以改良做事方式。

而方法则是把质量融入其中。

做到这一点的有效方法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。

思考这样一个例子：

在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。

当问题出现时，他们希望管理信息系统〔MIS〕部门立即将其修复。

该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。

相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。

于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。

"

这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。

如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。

在传达共识方面，你必须展示改良措施如何对企业的总体成功做出奉献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。

二、建立改良团队

开始实施六西格玛项目时，你必须排定改良行动的优先次序。

要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。

六西格玛项目一旦确立并顺利运行〔通常为项目发起后6-9个月〕后，有效的团队就必须到位。

此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。

在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。

高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。

经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。

组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。

必须训练团队成员掌握改良工具以及成功运用工具的方法。

团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。

团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。

这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入寂静，不再为团队活动或成功出力。

当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。

这将建立起共同责任。

提倡平衡参与至关重要。

平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。

6西格玛管理的几个关键观念（2009-02-0320:

48:

01）

关键性质量要素〔CTQ，CriticalToQuality〕

这是个非常重要的概念。

它指客户对产品或服务的要求标准。

比方说客户要求建筑工程的交付期是12个月；客户要求打到客户服务中心等候时间不超过1分钟；客户要求收到的货物与采货订单上的完全一致；等等。

缺陷〔Defect〕

任何不能到达CTQ所要求的标准的事件。

比方你交付工程用了14个月；或者客户打到客服中心却没有人接。

缺陷时机〔Opportunity〕

任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。

比方，客户打到客服中心的总次数每天有1000次，每次都是缺陷时机；采货订单上有100项货品，则每一项货品就是一个缺陷时机。

业务流程能力〔ProcessCapability〕

业务流程的西格码（s）水平。

简单来说，它是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的。

例如在一百万个缺陷时机（DPMO）中，只有个缺陷，流程能力就到达了6个西格码水平（6s）

DMAIC

即定义（DEFINE），评估（MEASURE），分析（ANALYZE），改良（IMPROVEMENT），控制评估〔CONTROL〕。

质量管理委员会（QualityCouncil）

由企业高级管理层组成。

通常要由企业主要部门的领导参与，比方总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。

委员会的主要目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。

质量部门领导（QualityLeader）

级别是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。

是质量管理委员会的召集者和重要成员。

并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。

管理主黑带（MasterBlackBelt）,黑带（BlackBelt）,绿带（GreenBelt）。

倡导者〔Champion）

一般由某一部门的负责人出任。

级别通常是副总裁，CIO，或CFO。

大多数为兼职。

主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定该做什么？

主黑带（MasterBlackBelt）

该职位为全职6个西格码人员。

是六个管理法实施计划的中流抵柱。

与倡导者一道协调六个西格码项目的选择和培训。

其主要工作为负责六个西格玛的方法论的操作管理，负责六个西格玛质量计划发展，负责培训六个西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。

负责推行六个西格玛这个战略的执行。

主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。

在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由参谋公司参谋担任。

然后，将此职能转移给公司合格的人员。

黑带（BlackBelt）

该职位也为全职六个西格玛人员。

是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。

负责具体执行和推广六个西格码。

在很多情况下是项目执行的领导。

同时肩负培训绿带的任务。

绿带（GreenBelt）

为兼职人员。

为公司内部推行六个西格码众多底线收益项目的领导者。

他们侧重于六个西格码在每日工作中的应用。

他们通常为公司各基层部门的负责人。

六个西格码占其工作的比重可根据实际情况而定。