CIO成长之路的讲座.docx
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CIO成长之路的讲座
CIO成长之路
本章讨论下列内容：
●从IT主管到CIO蝶化过程
●IT主管的职业发展机会
●CIO的知识积累方向
●未来的CIO
案例：
CIO的理性与强硬
摘自---《AMTeam》
见过袁迈克的人，无论如何不能把他与“铁腕”两个字联系起来。
祖籍上海的他，尽管离家已经10多年了，言谈举止仍然透着上海好男人的特征：
文质彬彬，一说话就露出谦虚甚至略带腼腆的笑容。
工作不忙时，他绝对按时下班，不必要的应酬坚决推掉。
然而，5年前，当合资公司刚刚成立,他走马上任汤姆逊广东显示器件有限公司信息系统部，行使CIO职责的时候，他性格中“刚”的一面开始流露。
“没办法，在这个位置上不铁腕一点，工作就做不好。
”说这话时，袁迈克仍然语调平和，看不出一丝的波澜。
沟通是重要的，铁腕也必不可少
选择信息化实施队伍
作为汤姆逊广东显示器件有限公司的创建者之一，袁迈克是从汤姆逊新加坡亚太总部被派过来的。
加入汤姆逊之前，他的工作足迹遍及Informix、IBM和新加坡航空公司。
1999年，创建不久的汤姆逊广东显示器件有限公司准备实施ERP项目时，袁迈克的“厉害”第一次“被迫”在他的新工作岗位上显现——他断然拒绝了法国汤姆逊公司总部推荐的实施顾问团队。
汤姆逊在国内的另一家合资企业启动ERP项目比袁迈克早几个月，他们的项目实施顾问团队就是由法国汤姆逊公司推荐来的。
因此，当袁迈克准备启动项目时，总部“顺理成章”地决定继续沿用那支队伍。
那是一支包括印度、瑞士、马来西亚、澳大利亚和外籍华人组成的“多国”混合部队。
然而，既做过IT销售又做过IT采购的袁迈克深知ERP项目实施的风险所在——ERP并不是纯技术项目，它需要实施人员跟各个层次的业务人员进行反复的沟通和交流。
因此，他对那支混合部队没有信心。
于是，按照自己以往的工作习惯，他对那支队伍从项目经理到模块负责人进行了一圈面试，结果证实了他的担忧，管理项目实施中最忌讳的信息沟通不畅问题在那支团队中将很难避免。
公司中的仓库管理员、记账员、车间管理人员和操作工们只懂自己的业务行话，根本没有英文概念。
而顾问团队中的核心力量是那些老外，他们对中文一窍不通，只能依靠那些外籍华人充当翻译。
但是袁迈克发现，那些华人也就能进行简单的日常中文对话，比如“你吃过没有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到专业词汇他们就不灵了。
也难怪，他们接触专业时，都是以英文方式切入的，脑子里根本没有中文的概念。
因此，在进行中文对话时，他们不得不间或就蹦出几个英文术语，而这些英文术语又会把业务人员搞得一头雾水。
因此，顺畅的沟通根本谈不上。
根据袁迈克以往的经验，这样下去久而久之，实施双方的积极性都会下降，项目实施失败的风险也会增大。
不仅如此，那支多国队伍的实施要价也比国内的公司高出一倍，这对于刚刚初创的公司来说也是一笔难以承受的费用。
在此之前，因为资金短缺而被迫在实施中途放弃项目的公司为数不少。
理性、胆量和勇气
眼见着项目实施失败的这些陷阱，袁迈克无论如何不敢再向前迈一步了。
实施不成功，损失的不仅是他个人的信誉，刚刚初创的公司更禁不起这样的折腾。
于是，他不得不坚决顶住压力，拒绝了那支队伍，重新选择了一家更加本土化的队伍。
原来的那支团队是由汤姆逊公司内一个级别相当高的领导亲自批准的，如果袁迈克自己选择的实施队伍不能按时、按质实施成功，他的麻烦就大了。
“在关键时刻，只能看你的胆量和勇气了。
”当时的情景让袁迈克不无感慨。
两年后，袁迈克的判断被证明是正确的。
袁迈克他们的项目实施成功了，他们公司已经稳稳地跑在ERP系统上了。
而他们的那家兄弟公司，ERP系统上线以后又崩溃了，最后还是请袁迈克选择的那家公司重新实施了一遍。
企业中的IT工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种很难被他人理解的工作。
从事这种工作的CIO，最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。
但是，并不是所有的事情都能在希望的时刻协调好，因此关键时刻的铁腕手段就成为必须。
试想，如果袁迈克当时有一丝害怕得罪上司的私心，那幺汤姆逊广东显示器件有限公司也许就要跟其深圳的兄弟公司一样，付出三倍甚至更高的IT成本了。
启迪：
CIO起点不比CEO低
ERP项目中的许多失败案例都是和人分不开的，甲方是否有一个称职的CIO是问题的关键所在，CIO的腐败给项目带来的损害几乎都是肯定的。
首先需要职业道德也就是CIO良心，还有CIO所应该具有的观察高度，惟命是从同样可能破坏企业的信息化事业。
CIO阶层正在浮出水面，怎样打造CIO队伍自然是我们思考的问题，职业道德、专业技能、决策水平等等，都是需要提高的方面。
2.1从IT主管到CIO的成长之路
在学而优则仕的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。
虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被看成是能力要素。
即便我们不赞成这种观念，但思考一下企业里IT主管的职业发展机会，思考一下这些发展机会中对知识结构、工作经验的要求，仍是有价值的，可以帮助IT主管对自己的未来找到更准确的定位。
职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什幺？
胜任条件有哪些？
绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。
企业信息化的要求却远不是如此简单，CIO的职责更在于从企业长期发展的角度，从企业发展竞争力的角度来看待企业信息化的问题，因此首先便是要为企业完成信息化规划的任务，确定企业信息化对企业竞争力的贡献价值，进而完成投资建议。
在具体的操作层面更要负责信息化项目的选型、决策和执行，包括建立企业门户网站、发展ERP系统、推动流程重组、安排企业的信息化培训等等。
CIO的第一定位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”。
把IT主管等同于CIO是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连普通的项目也可能会遭到一线员工的刁难。
强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出发展的路线，进而能分析如何调整知识结构和积累工作经验。
2.1.1新职业机会的出现
有许多不能令人满意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在企业与软件供应商之间对ERP项目的成功与失败存在着分歧，有的企业已经数次对企业信息化投资，甚至所选择的产品都同样被称为ERP产品，而且大多数是先选择国外的大系统，在失败之后又把眼光放到小一些的系统之上，的确反映出企业那种“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的决策心理。
在经过认真的反思之后，企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及CIO工作机制都被提了出来，总体规划、分步实施和CIO工作机制成为企业内部所必须要高度重视的关键因素，通过信息化规划来修正目标，通过CIO工作机制来贯彻落实似乎是最为合理与科学地安排。
一夜之间洛阳纸贵，CIO成了热门抢手的职业，位列CEO、CFO之后，成为企业信息化的领跑者，可以说有点供不应求。
许多针对性的培训班便大获商机，展开了强烈的市场攻势，对于人才来讲需要清楚的问题是如何才能走上CIO的成功之路，怎样进行知识结构建造、积累经验才能获得企业的青睐，坐在CIO的位置上为企业谋划企业信息化的未来。
对信息技术的掌握也该是最基本的起点，而之后的道路便非常值得探讨。
到底是技术为先还是管理为先，应该是许多现在已经为企业服务的IT人员所想把握的方向，哪些管理技术应该首先掌握也回旋在他们的脑海中。
■IT主管的两个发展机会
企业信息化自然是基于信息技术的，对信息技术的掌握必不可少，因此大多数企业的CIO都有担任IT主管的经历，这样的成长道路也是无可厚非的。
对于负责过企业的网络建设、软件系统开发的IT主管来讲，其职业生涯发展机会是多方面的，但最具有优势的方向是成为企业的CIO或者进入到专业公司成为CTO。
在这样的职业发展道路上，IT主管要怎样把握机会呢？
可以从CIO和CTO的特点来分析，CIO和CTO都需要担负起发展规划的任务，CIO更多要把目光放在信息技术的应用面上，看到信息技术与管理之间的关系，与企业发展战略之间的关系，信息技术更是其运用来服务企业的工具，所以说CIO的调整发展要放在对管理和企业运作的理解上，掌握更多的战略规划方法、决策方法、和项目实施方法。
对于制造企业来讲信息技术是可以通过外包资源来实现的，网络集成、应用软件都可以由专业公司来完成，如果IT主管有更强烈的愿望在技术上获得发展，则需要谋求进入专业公司的机会。
撇开对长期发展的综合要求，进入到专业公司之后，以对应用的理解和技术掌握作为发展基础的，成为CTO之后在技术方面有更重的责任。
作为IT主管无论是走CIO的道路还是走CTO的道路都需要继续调整知识结构，并根据工作的来完成好知识结构的调整。
■七分管理三分技术的CIO
从CIO的工作职责来分析，信息技术很容易被看成是最基本的条件，但从其工作内容来讲更多需要理解和把握企业的运作模式，战略发展方向，承担的是进行战略规划和决策的任务。
更高的要求来自于管理层面，就知识面和经验来讲，七分管理、三分技术的复合型人才是更好的选择，埋头于技术恰恰不能帮助把企业带到更高的信息化境界。
七分管理所涵盖的知识结构包括企业战略管理、业务流程管理、资讯沟通管理、企业物流管理、价值链管理、客户关系管理等方面。
三分技术所涵盖的知识结构则包括系统分析技术、系统规划的功能建模和数据建模技术、网络规划和安全管理技术、项目管理技术等。
强调管理是强调CIO工作的大方向，是对CIO的思维高度和思维意识的要求，外部环境的变化、企业核心竞争力的变化、客户需求的变化都会转化为对信息化的需求，只是借助于业务人员、质量管理人员的间接需求，信息化为企业带来的速度效应就不能体现出来，被动的信息化过程对企业来讲是一种慢性自杀。
对于一个企业来讲，信息化的技术能力是可以通过外包来获得的，单企业信息化的发展规划、选型决策最终却需要企业自己来完成，这就是CIO工作机制的核心所在。
■七分技术三分管理的CTO
IT主管的技术色彩是固有的特点，否则一家企业的信息化应用就会出现外行领导内行的现象，知识差异和文化差异必然导致内耗。
作为IT主管技术上的储备包括网络集成、信息安全、应用系统开发与实施几个方面，继续往深处发展还有另外一条职业发展道路存在，那便是成为专业公司的CTO。
在企业工作中也有许多来自于实践的经验积累，对技术的充分理解便有机会成为技术权威，许多技术人员从企业流向专业公司就说明专业公司需要有实践经验的，理解用户需求的技术高手。
作为专业公司的CTO也就是技术总监，更需要带入到公司产品中的是技术上的创新突破，专业的软件公司或集成商的核心竞争力更体现在产品的技术领先上，包括产品所能够体现的管理思想。
这样的职位首先需要在技术具有领导地位，对新技术的敏锐感觉、迅速吸收、不断创新是基本的职业素质。
当然产品也是围绕用户需求而形成价值的，因此要求CTO具有一定的管理理念，把管理思想放入到系统之中使之具有活化的色彩，这样发展出来的软件系统才具有人性的一面，更能得到市场的青睐。
与技术方面的要求相比，管理的成分是可以略为偏低一些，用七分技术三分管理来定位CTO是一个合理的概念。
2.1.2CIO的职业规划要求
市场经济、人才竞争、信息化战略最后都把结论放在知识创造财富上面，企业竞争中知识的运用、拥有的贡献越来越为企业所接受。
知识更体现在个人价值上，业有所专而形成行业分工，因应知识和经验积累而演化出丰富多彩的职业生涯，规划职业生涯首先要进行知识结构的调整。
我们已经分析过IT主管的两条发展道路，分辨点便是知识结构上的差异，CIO需要更多在管理知识方面补充提高，CTO则更要专注于技术，有过硬的处理复杂技术问题的能力和创新能力，这里所要特别分析的是怎样完成作为CIO的知识结构调整。
IT主管的技术能力是围绕网络建设、网络管理、应用系统开发等方面来发展的，我们可以把这些能力视为其基本的能力，他们也比较容易理解和把握在技术方面的积累和追求，困惑的方面主要在管理上，管理知识的提升更是成为CIO的核心需求。
在管理知识方面，企业战略管理、信息资源规划、生产过程管理、项目管理、物流管理是CIO最需要补充吸收的知识，不断运用自然能达到出神入化的地步。
一点一滴的积累而达到知识结构转变的功效，便能为跨入CIO阶层做出准备。
■企业战略管理
企业信息化是为企业战略服务的，这一观念是CIO始终要明白的，而且要让企业所有决策者、管理者都能明白这一点，才能在进行战略调整或业务调整时使信息化目标与战略目标相一致，使信息化平台能够支撑企业运作的需要。
因此，CIO也要能够在企业战略管理方面有更多的管理概念和知识。
对与CIO而言特别需要理解企业在行业里的发展定位、企业所关注的市场细分部分、企业与战略伙伴之间的关系、企业的生产模式和盈利模式、把握企业的利润点和成本点。
在这些方向上，存在许多与信息化密切相关的部分，需要通过建立和应用信息管理技术来改变企业定位、竞争力和有效地控制成本提升利润。
企业之间的竞争在越来越市场化的环境下，差异化和低成本战略成为企业首先关注的指导思想。
在差异化方面，Dell公司建立在信息系统基础上的直销模式可以充分证明信息化的重要性，而对成本控制方面的贡献更有无数的应用实例能够证明信息化的重要，也很容易得到企业决策层的认同。
信息化始终是进行管理的工具，从战略角度发现的管理点便是信息化的重点，对企业战略的分析也有利于找到信息化的价值所在，因此，学习企业战略管理对CIO的工作帮助是不可忽视的。
■信息资源规划
信息社会的特征首先体现在信息对决策、调度、计划都方面的贡献，企业依赖高效的信息处理能力来获得竞争力，有些企业更把整个经营建立在信息系统之上，将来更可能出现完全建立自动化和信息化系统之上的无人工厂。
所有这一切只是说明信息对于企业的发展来讲，已经是不可或缺的因素，甚至被认为是最有价值的资源。
信息资源规划对与CIO来讲既可以说是一种技能，也可以说是一种知识结构的建造方向。
其中的区别其实只在于我们对信息资源规划的认知程度，已经有许多学者、顾问在总结信息资源规划的具体内容，对信息资源规划进行了详尽的研究，得到了可以付诸实践的方法论。
信息资源规划围绕企业生产的全方位来进行，研究信息流在企业采购、生产、销售中的关系，通过信息整合来建立企业的决策体系和执行体系，信息资源规划是对企业运作的全过程研究，为企业的运作建立业务模型、数据模型和功能模型，以指导企业在发展信息化系统时能够有统一的纲领。
在信息资源规划指导下的信息化更符合企业长期发展战略的需要，即便是在不同的时期、选用不同公司的产品也能有效消除信息孤岛现象，最大程度地保证拥有信息化系统时能够控制住总成本。
■生产过程管理
企业在信息化方面的投资从单一的应用系统发展到MRP系统，进而发展的MRP-II、ERP、SCM、CRM等等，系统的核心仍然是生产管理，生产管理过程中所形成的业务流程、业务数据始终是信息系统设计的核心要素。
在为企业做信息资源规划或具体选择应用系统时，都需要运用生产管理的知识来判断信息化的价值，安排好信息化的战略。
企业的生产过程管理所涉及到的内容是广泛的，涵盖了采购周期、生产周期、销售周期各个阶段的运作，CIO需要对这些过程者的管理模型有充分的理解，具有分析整个业务流程的能力，才能提出信息化的应用目标和模型。
在规划信息系统时，进行业务流程分析是第一步重要的环节，建立流程管理模型之后，数据流、决策点、决策因素便呈现了出来，成为进行信息化建模的基础，运用流程管理的观念来看生产过程是CIO的一种有效的工作方法。
生产过程管理的知识和流程管理的技术，可以帮助CIO更快捷、准确地提炼出企业的运作特点，找到管理中的瓶颈，进而引入信息系统来解决实际的问题。
■项目管理
继MBA（工商管理硕士）之后PMP（项目管理认证）成为热门方向，成为企业普遍猎取的对象。
对于未来的组织形态，快速变化的目标和资源有密切的关系，项目管理首先在工程建设方面得到应用，积累了很多理论总结和实践经验。
在信息化方面，软件工程开发、ERP项目实施都是在项目管理的指引下进行的，是保证达成投资目标的基本工作方法。
企业CIO所领导实施的信息化项目具有普遍的跨部门特点、实施过程具有一定的时间性、资源包括外部的技术或产品，80%的工作具有项目特征。
CIO应该能够注重学习和运用项目管理的理论、方法来展开工作，熟练应用目标管理、范围管理、计划管理、成本管理、风险管理、沟通管理等项目管理中的技术方法。
可以简略分析这些管理技术在信息化项目中的独特含义：
目标管理：
许多信息化项目被认定为失败，目标模糊、好高骛远经常可见，把具体的项目结合到企业长期战略目标中是关键所在。
Ø范围管理企业购买厂房设备所涉及的范围比较清楚，但信息化却可能与所有部门和人员都有关系，界定好信息化项目的范围，才能做到收放自如。
Ø计划管理一般来讲信息化项目不是在企业开工时就导入的，往往以管理改革的形式导入，与日常管理非常容易冲突，计划时需要考虑更多限制因素。
Ø成本管理信息化项目因为融合在日常工作之中，成本因素难于从中分离出来，需要特别小心处理，才能不背离项目管理的指导。
Ø风险管理信息化项目的不确定因素是很多的，特别是ERP等复杂的系统，企业的个性化与系统的风格有差异，来自于系统和实际流程的冲突的隐蔽性，使项存在很高的风险。
Ø沟通管理复杂的信息技术与员工素质普遍存在差异，接触信息管理系统的员工可能只是局部地了解自己的工作，而信息系统却非常强调流程、数据的严密配合，足够的沟通才能解决问题。
■物流管理
企业的产、供、销环节形成了三个重要的管理周期，即采购周期、生产周期和销售周期，ERP系统号称要处理企业资源计划问题，实际上首先面对的问题是物流的问题，围绕物料的需求、订购、库存、发料、在制管理，形成了完整的物流体系，信息流首先是与物流相整合以发挥系统的作用和价值。
信息流其实也是伴生于物流的，对信息系统的理解和规划离不开物流理论的指导，也是挖掘企业信息系统价值的重要方面。
CIO在为企业进行信息资源规划时，必须要充分把握物流管理这个核心，企业的资产状况可能更受股东、董事长的关注，但企业的决策体系和执行体系实际上建立在物流管理基础之上的，对材料的加工处理过程为企业创造了带向社会的附加价值。
从许多事例中，我们可以看到客户对物流的关心程度，是否能及时交货、何时需要材料等等，都是物流管理的关键所在，好的系统首先会把物流状况搞得清清楚楚。
即便对生产管理不是CIO的重点，但物流管理却是CIO的必修课，物流的来龙去脉实际上影响到整个企业的所有环节。
目前，企业内物流管理的理论比第三方物流来讲要缺乏一些，各个企业的CIO更值得在物流管理上多下功夫，理解其精髓所在，规划出贯穿产、供、销各环节的信息管理系统。
■网络规划与建设
管理知识的积累能够帮助CIO调整好发展的大方向，将特别贡献于需要进行信息化战略规划的工作任务上，技术面的提升同样是CIO所必须关注的，技术敏感性及对技术理解和掌握同样是CIO的胜任条件。
企业内、外的信息网络是信息化的基础，规划及实施任务都落在CIO的肩上，局域网及跨地区的企业内部网是企业信息化的硬件环境，在互联网的应用方面还包括为企业建立企业门户，构造电子商务环境等等。
网络应用技术的变化同样迅速，驾驭企业内部或外部网络同样需要过硬的本领，IT主管必须在网络环境的规划、实施、管理上有过硬的技术，才能跨入到CIO的行列，越来越多的集成解决方案对打算进入CIO行列的IT主管有更多的挑战。
企业信息化所要求的目标越高，网络的稳定性、效率性等要求就越高，在CIO所需要具备的三分技术方面，内容会更加丰富，绝不可脱离技术而偏颇于管理。
■信息安全技术
高效的信息系统必然强调信息共享性，无纸化办公、ERP系统等等都为企业创造了信息共享的环境，系统的所有信息几乎都能在几分钟、十几分钟的时间里被全部拷贝出去，系统会受到病毒侵犯，也可能受到黑客攻击。
其实企业赖以运行的系统是处于高度风险之中的，信息系统的风险性也是决策层恐惧信息化的一个理由。
对信息安全技术的掌握同样是跨入CIO行列之前，IT主管需要透彻思考的问题，无论曾经在哪一个岗位上工作，是具体负责信息安全还是制定安全工作指引，重视信息安全技术都是必需的。
已经出现第三方的审计机构以专业的眼光来检查信息系统的安全情况，审计便意味着信息安全的重要性。
掌握信息安全技术主要从防范入侵和面对系统崩溃两个方面出发，安装防火墙、运用杀毒软件都是进行防范的技术手段，数据备份、备用电源、恢复演习等是在面对系统崩溃的风险时的必要准备。
信息安全技术的运用是否成功，不能简单检查是否有措施，而是要进行实战演习，通过模拟的攻击、故障恢复、数据恢复进行全面的检查。
信息安全技术是CIO承担建立和维护系统运行责任的基础，从职业角度很容易理解为什幺要准确无误地运用好信息安全技术来保证系统的正常，当任何风险发生时IT团队、CIO都是要战斗在第一线。
■应用系统分析
信息资源规划是CIO的战略任务，而项目选型时需要对产品进行选择，设定具体的阶段性目标，更需要进行应用系统分析的技术，包括挖掘客户需求、建立运作模型、理清数据流向、确认运算逻辑等等。
我们可以把这些技术归结为应用系统分析技术，IT主管应该都参与过应用系统开发，可以积累开发技术，也可以积累应用系统的分析技术，侧重点的选择上对其职业生涯的发展也会产生影响，对于打算跨入CIO圈来说，应用系统分析更为重要，其切入点更关注应用效果。
应用系统分析从应用建模到数据建模、功能建模有一系列工作方法论，从流程管理出发能快速理解企业的应用需求，找到信息技术的应用价值点，当面临需要对软件产品进行评估时，这种全面的分析是非常必需的，选择的高度才能有全局观念，而且不会因为产品的技术、界面等影响而偏离应用价值。
应用系统分析能力是建立在对管理和信息技术双方面的理解之上的，无论是自行设计系统还是评估解决方案，都需要有能力观察系统和分析系统，找出实际的业务流程在系统中是怎样体现的，在哪些环节上需要强调保证业务逻辑的正确性和完整性。
2.2CIO的知识积累方向
中国自古便崇尚知识，谓之“书中自有黄金屋”，但也只有落实到“学而时习之”，才能实现“黄金屋”的梦想。
知识积累是为应用服务，无论有哪些知识背景、有哪些工作经验，胜任CIO工作也由自己一套知识和经验方面的要求。
对于CIO的知识结构，许多为CIO所举办的培训班已有所体现，来自于这些课程的学习当然很重要，理解到这些知识在信息化中的作用，到底要积累哪些方面的知识，会更有利于CIO的成长，也可以通过其它途径的学习来达到积累知识的目的，关键是把握住知识积累的方向。
升职到CIO几乎是所有IT主管的梦想，不想当将军的士兵不是好士兵。
长期以来信息技术只是被看成是企业的运作中的一种工具，在全球性的信息化浪潮中，信息技术才逐渐成为企业竞争力的组成部分，信息化的成效甚至影响到企业的发展和生存，当然这也就是IT主管最好的职业生涯机会。
当把战略规划的工作任务放到CIO的肩头上时，对其自身的素质也就有了本质上的变化，技术出生的IT主管必须要转变观念、调整知识结构、用更高的视点来看企业的信息化，最重要的是不能埋头在程序的代码行中，也不能被网线牵着鼻子走。
关注管理知识、理解企业运作才是CIO的必修课。
在管理知识的结构上，我们已进行过一定篇幅的讨论，也许永远都不够，实际上根本也无法界定哪些管理知识是必需的，决策所需要的知识永远是越全面越好。
而理解企业运作这个目标所具
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