OKR目标与关键成果法导入方案.docx

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OKR目标与关键成果法导入方案

OKR目标与关键成果法导入方案

LT

作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。

四、确定OKR目标与关键成果法管理的形态

采用以提高业绩和效率为中心的目标管理，其实施步骤是：

①最高管理者根据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的事项，制定为企业总目标，对内公布通知。

②各部门经理根据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。

③各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向下属公布。

④各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体行动。

员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。

五、目标管理的推动

1、公示关键成果和相应的行动

管理部门：

发布企业结果目标，绘制并发布《目标体系模式图》，发布《关键成果和行动实施表》

人力资源部：

发布《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》

部门负责人+员工：

采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KR

2、回顾和分析提升

管理部门：

以月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检核工作。

各级主管：

以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的追踪检核工作。

六、关键成果和具体行动的设定原则

1、以产出为导向

产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。

请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。

某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、简单加直接

每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过3个具体行动（多了你能做好？

）。

每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。

不是“间接完成”，更不是“协助完成”，最不能接受的就是“可能有帮助”。

例如目标：

3个月内新增600个新客户

分解出的关键结果有:

投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，拜访到150家推介手拉手优惠活动，带来15个新客户等。

拟定具体的行动：

3、有进度和自检

要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。

必须是和时间相联系的:

例如不能说“一定要达到成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。

以利追踪与考核。

结果可分有正常值、最优值、最低限度值。

如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。

而最理想的得分是不低于0.7。

达到1分，说明目标定得太低或完成的很优秀，这些情况出现后，需考虑调整。

如果低于0.4分则说明可能存在问题。

自检的流程为：

原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施

七、共同设定目标的关键

因为上下级还有不同部门之间，信息是不对称的，沟通时应注意掌握好以下几个要点：

1.充分了解双方的期望

充分了解企业的背景、期望。

理解企业和部门的目标是出于对企业整体的发展和每位员工负责而设定。

充分理解个人、部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用。

2.分析实现目标所需的资源和条件

制定目标并不是在讨论这个目标太高还是太低的问题，而是分析实现目标所需要的资源和条件，找到现有可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。

3.寻求解决途径和方法

分析完成工作目标所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距，并想出办法以弥补差距。

4.寻求共同点

应当正视冲突的存在。

存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。

只有将冲突保持在一定程度上，才会使企业效率最大化。

这就要求同上司进行有效的沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢的结果。

5.以肯定的态度去讨论目标

应该以肯定的态度将任务作为自己部门的目标，并根据这个目标进行细分并分析行动计划，成为可以执行、易于预测和控制的目标。

例如：

详细列出目标的人力、物资、资金等资源，

提出尽可能多的行动方案，并估计出每一方案所需的人力、物力资源，资源是否可以满足方案的实行，

尽可能多地找出限制各个方案实行的因素，分析各限制因素对目标实现的影响程度，以及相关的解决办法，以便同进行商讨。

估算出各个方案的可行性，对整个企业的贡献多大。

6.寻求自身的改进之道

要从自身的角度找问题、进行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得当，需要改进的问题，哪些是可以找到解决答案的问题，哪些是需要同其他相关部门进行沟通、协力解决的问题。

八、关键成果和行动的自我设定方法

在目标管理体制下，个人一定先行检讨，并提出自己的草案目标，而不是照抄主管或别人的目标。

具体过程如下：

（1）整理出自己职责内的全面工作。

（2）描绘出自己心目中理想的工作方法。

（3）思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？

应该履行哪些任务？

（4）确定问题的核心并将其列为“目标项目”。

（5）决定目标的达成基准。

（6）思考达成目标的具体行动。

（7）确定出欲达成目标的必要条件。

（8）整理出目标以外的例行管理项目。

（判断关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑：

符合企业整体目标和经营策略不脱离实际要与上级目标有关具体化、数量化

适当的目标项目与目标水准符合目标体系系统化细化目标与各部门目标相配合

平衡长期目标与短期目标体现员工意愿）

九、检查追踪结果的内容和方法

检查追踪的目的不是监视下属工作，也不是严厉的控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作的正轨。

不是要挑员工的毛病惩罚员工，而是研究原因并寻找对策。

注意力要放在下属各个阶段的工作成果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于他们短期的工作成果，还应看到他们付出的努力，看到他们长期的、将会取得的成绩。

检查追踪的时间和精力重点不在“评”，而应该在改进、解决，重点在培养出团队成员自我目标追踪及自我管理的态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。

内容有：

进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。

实绩是否达到要求的水准？

偏差率多大？

已采取的行动有效性

对出现的问题点所采取的对策有效性

发生什么障碍？

无法克服的障碍因素是什么？

无法控制的客观因素有哪些？

实绩是否受到其他偶然因素的影响？

用何种方法解决这些障碍？

在目标检查追踪过程中，管理者的态度或行为，会降低或增加追踪工作的效率，如果一直坚持事先预定的计划，下属就会养成自行培养出完成工作目标所需要的工作习惯，提高他们的工作素质和工作能力，发挥个人的才智。

如果计划内的某些标准及目标，职业经理人自身都不热衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不规范的习惯，计划、目标则成为一纸空文，造成下属各行其是的混乱后果，这对团队带来的负面效果会大大超出想象。

方法主要有：

全面检查和抽样检查：

上级负责人做归口检查。

自检和互检：

员工了解目标的存在，才能产生工作的意愿和兴趣。

目标追踪制是激发员工工作士气及创造轻松愉快的工作风气的主要手段。

定期检查与不定期检查：

对于不能量化的目标或目标期较长的目标，检查期可以长一些，每季度或半年检查一次都可以。

可量化的指标，通常可每月检查一次，有的甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末检查完成情况，逐月检查。

单项检查和综合检查：

单项检查是只检查目标实施的某一方面的情况，如只检查目标执行的进度，或者只检查目标执行中的协作情况等。

综合检查则是检查目标执行的全面情况，以发现和掌握各个方面的问题和情况。

提示1：

拿出组织架构图----发布企业目标---列出KPI指标400个左右---各部门、员工选出关键成果（KPI）---填入OKR表（表自己做，才厉害）---按时分析检讨----修正行动---继续实施。

提示2：

OKR法和KPI法，可结合实施。

目标、关键结果、进度、行动四个结合。

提示3：

避免陷入耗时的资料整理中，避免陷入数据的搬运。

简单和高效率是管理的追求。

不能做出高绩效的管理，不是好厨子。

OKR目标与关键成果促进

自检者

部门

岗位

访谈者

进行时间

地点

自检

记录

已采取的行动有效性对出现的问题点所采取的对策有效性发生什么障碍？

无法克服的障碍因素是什么？

无法控制的客观因素有哪些？

实绩是否受到其他偶然因素的影响？

用何种方法解决这些障碍？

双方交流建议意见

面谈内容

面谈结果

突出之处

欠缺之处

下步的

行动措施

希望的支持

双方确认

被访谈者（签字/日期）访谈者（签字/日期）

本表需在填写后，同《关键成果及具体行动表》钉在一起，方便下次回顾有据。