腾讯人力资源管理的研究.docx

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腾讯人力资源管理的研究

当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互

联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探

究。

方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。

腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。

四年前公司的员工数量是

4000多名，四年后翻四倍，达到了20000多名。

其稳定与高速的

发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。

一、管理理念

（一）经营理念

一切以用户价值为依归；

注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值；

关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户

需求；

重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。

（二）管理理念

关心员工成长；

为员工提供良好的工作环境和激励机制；

完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成

长的快乐；

充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。

（三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就

的喜悦

腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励

员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的

能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。

二、腾讯公司简介

腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合

服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。

成立

十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，

始终处于稳健发展的状态。

2004年6月16日，腾讯公司在香港联

交所主板公开上市。

通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。

目前，

腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互

联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。

通过即时通

信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付

通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足

互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

截至2011

年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时

在线帐户数达到1.454亿。

腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿

计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广

阔的应用前景。

面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发

展规划。

目前，腾讯50%以上员工为研发人员。

腾讯在即时通信、

电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有

了相当数量的专利申请。

2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和

深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联

网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展

之路。

成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。

腾讯一直

积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。

2006

年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益

基金会，并建立了腾讯公益网，专注于辅助青少年教育、贫困地区

发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。

目前，腾讯已经在全国各地

陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”

建设做出贡献。

三、员工管理现状

员工沟通

腾讯为员工提供非常人性化的工作环境，并允许员工非常个性

化地装扮自己的办公桌。

在办公场所还为员工提供休憩场所，免费

咖啡、茶饮，甚至还有浴室，在公司工作也仿佛在家一样。

工作

最大的回报往往来自于工作本身，如果能让员工从事自己喜欢的工

作，员工自然会投入更大的热情。

在腾讯，员工在现职岗位满一

年，都有权利到内部人才市场上去重新选择自己感兴趣的岗位。

只

要能应聘上，原部门主管都会给予大力的支持。

在腾讯内部，直呼对方职务反而会成为一种另类，大家都以个

性化的英文昵称相互称谓上下级之间以一种非常平等的方式进行沟

通。

从公司的最高层开始，都非常重视与员工的沟通。

腾讯专门设立了“总办交流平台”和“总办午餐接待日”两个

最高层与基层员工的直接沟通渠道腾讯会定期举办“家属开放日”

邀请员工家属来公司参观，并由总办领导亲自接见交流并给予慰问。

解决了很多“大后方的烦恼”，员工自然会更加热情地投入工作。

为促进员工劳逸结合并增加相互间交流，腾讯经常组织丰富多

彩的业余活动，让员工在紧张工作之余享受快乐生活。

公司成立了

业余体育协会，每周一至周五依次安排了羽毛球、排球、足球、篮

球、网球、乒乓球活动并定期组织各类体育竞赛。

此外，还有音乐

协会、舞蹈协会、摄影协会等，经常组织旅游、文艺等各种活动，

帮助员工减轻工作压力，丰富业余生活。

职业体系管理

为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专

业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组

织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经

营发展双赢职业发展通道体系的框架

1、双通道的设立

腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系公司员

工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发

展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水

平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、

技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发

展。

这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通

道以及员工职业发展通道上发展。

2、职位规划及通道划分各职业发展通道的设置建立在职位类基

础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术

族及操作族5个职位族。

专业通道

专业通道分成6大级，每个大级里面又分3小级，也就是说分

成1.1、1.2、1.3、2.1、2.2、2.3、3.1,,以此类推，一般说来

升大级别的难度比较大，小级别相对容易，这六个级别的名称应该

叫做：

初做者、有经验者、高级（骨干）、专家、资深专家、权威，

但是在实际执行中，公司的5级（资深专家）是空缺的，6级（权

威）历史上也只有过一个，即首席科学家孙国政（职级为T6）PS：

5,6级因为长期空缺，所以暂时没有子等划分，而三个小级别分别

叫做基础、普通、职业（但内部很少这么叫，一般用数字代替）

然而，专业通道分很多种类，因为工程师、设计师、产品、市

场、编辑不可能都按照一个标准管理和晋升，所以就有个专业通道

细分的要求，腾讯目前大概有80个左右的专业通道类别，但概括起

来主要是四大类别：

T通道：

技术通道，包括研发、视觉设计、交互、运维等子通道

P通道：

产品/项目通道，包括策划、运营、项目管理等子通道

M通道：

市场通道，包括市场、战略、网站编辑、商务拓展等子通

道

S通道：

专业通道（职能通道），这是最复杂的一个通道，会包括

公司的行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公关等

各个子通道

所以一个员工的职级表述是由两部分构成的：

通道名称+职级，

比如上面有同学现身说法说自己是T3.1，说明他是技术通道，高级

-基础等，如果是研发线，即高级工程师的第一等级。

内部通道如何晋升？

整体上一年有两次评估，如果评估合格就

会晋升一个子等，子级别到3以后再升就是一个大级，按照最新政

策，基础职能岗位定在1.1，本科毕业生1.2，硕士以上毕业生1.3，

至于晋升标准主要是两部分：

1是硬性指标，看你的工作年限，在

此前等级的停留年限，你的考核成绩（考核成绩较低的很难晋等，

优秀的反而可能免试），所负责业务核心程度，是否有重大贡献等

等；2是你的答辩（专业通道面试），原则上2.2之前对硬性指标

的要求不高，从2.3开始对硬性指标要求较高并有严格面试，3级

是一个门槛，因为从此迈入业务骨干或者可以开始正式带团队，3.1

以后的晋升难度会更大，包括在公司要求授课等，而4级对很多通

道而言更是难以达到的，尤其是小的专业族通道，整体上M和T通

道的专家稍多一些（基本每个部门还会有1~2个），S和P通道的

专家较少（整个公司都没几个）。

管理通道

管理通道分成基层，中层，高层三个梯队，公司内简称为基干，

中干,,高一般就不这么叫了，叫老板，总办等等

在鹅厂，基层管理者包括teamleader和总监，总监一般是负

责多个team，中层管理者特指GM（各部门总经理）或同级别待遇者，

高层管理者自然是VP及以上。

仅重点讲基层管理者的晋升，基本要求是专业职级3.1起，不

排除个别2.3发起流程的（这几年由于3.1职级员工人数增长，这

种特批很少），在正式任命前都会有从独立负责业务，负责重要业

务，带团队负责重要业务的过程，也就是说实际操作上，一名员工

在被任命为基层管理者之前已经在承担管理工作，并在工作中，管

理能力得到了验证。

在正式任命前会接受较为严格的管理者培训

（后面会讲），并发起360度考评，包括你未来的合作团队leader，

上级，下属。

通过考评和HR考评后会一般有个正式的GM答辩，完

成后被正式任命。

被任命为基层管理者后的继续晋升仍有，副leader，正leader，

副总监，总监，高级总监几个等级，这期间的晋升主要依赖于你团

队的整体考评、你个人的考评以及组织架构的需要，总监一般都会

同时负责多个团队的管理工作。

这里不多说了。

类似的中层管理者的职级也会有分级，包括助理总经理，副总

经理，总经理，业务线负责人（多个部门总经理），而再往上也会

有VP助理，VP，SVP，EVP，SEVP，各种O，总裁，CEO，看起来腾

讯的管理职级很长，但其实公司仍然保持着一个非常扁平化的结构，

这也是出于互联网公司灵动、敏捷、快速反应的需求，从高层管理

者到一个普通员工的决策执行往往只有三到四层的传递，即VP——

GM——总监/leader——员工

专业和管理通道的互换

在不少同行公司内，专业通道和管理通道是可以互换的，换句

话讲，也为一些专业能力很强，但不愿意走管理路线的员工更好的

发展空间。

类似的，在腾讯也有两个通道的同比，在最上面的截图

中我们也可以看到，专业3级往往对应基层管理者，专业4级往往

对应中层管理者。

在腾讯，两个通道不是非此即彼的关系，即基层管理者本身都

保留着高级专业通道，并也要通过专业度提升，积累项目经验，授

课来提升自己的专业等级，中层管理者也一般会保持着自己4级专

家职级或者3.3的专业职级，只不过到中层管理者以后，专业通道

的作用会逐步淡化。

所以，4级对等中干，而T通道中4级较多，

也是一个解决技术宅们上升空间的重要举措。

员工的培训与开发

（一）完善的培训体系

腾讯依托员工职业发展体系建立了完备的培训体系，加速员工

成长。

根据员工管理和专业的职业发展双通道体系，员工从进入公

司开始，就要接受全方位的培训，包括：

1、新人培训=3.5天封闭培训（介绍公司、企业文化、制度流

程等内容，让员工快速了解腾讯，认识未来的工作伙伴）+岗位培训

（掌握岗位技能）+1对1导师（在工作、生活及文化方面帮助员

工，给予他们更多经验的传递）；

2、职业培训=职业化素质培训+专业技能培训（让员工的职业化

程度和专业水平获得持续不断的提升）；

3、管理培训：

分层分级的领导力培训体系，无论是后备干部、

新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理

干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。

（二）腾讯学院

腾讯学院是中国互联网行业的第一所企业大学，创办的初衷是

为了更好地组织内部员工持续的培训，注重企业内人才的系统发展

与培养，做到内容腾讯化，从而形成完善内部人才培养体系。

腾讯

学院期望做到的，不仅仅是员工培训，而是提升到人才发展的高度，

回归企业人才培养的终极目的。

腾讯学院走整合企业内部资源为主、

外部培训为辅的培训思路。

企业内部的授课和课程设计，主要由

腾讯的中高管理层、技术管理员工来进行，以求深化培训课程与

师资的腾讯化，让腾讯公司的管理实践与经验沉淀为内部分享的课

程。

基于此，腾讯学院实施了从职业发展到领导力的两大类培训

体系。

比如，新进员工，主要是以企业内训为主，接受公司的理念、

企业文化的学习。

而在可以展望的将来，腾讯学院力求一半以上的

领导力课程，都由本院资源进行课程设计并培训。

此外，腾讯学院

仍会寻求外部培训，筛选出适合企业理念和人才发展项目

设计的课程和师资，开阔视野，吸收最新的案例分析和理念，

吸收前沿的商业理论和技能、接触当下的案例分析，以此来保持培

训知识和技能的更新。

为了避免内部培训与外部培训的理念冲突的

情况出现，腾讯学院在挑选外部培训项目持谨慎态度，尽量保证

外训和腾讯公司的发展理念和培训理念相一致。

薪酬管理

为了吸引、激励和保留优秀人才以帮助公司达成战略目标，

腾讯在兼顾市场竞争力和内部公平性的基础上，为员工提供全面的、

富有竞争力的报酬体系，包括固定工资、年终服务奖金、绩效奖金、

专项奖励、股票期权、全薪病假、年休假、社会保险、商业保险、

免费夜宵/班车、婚育礼金、年度健康体检，员工救助计划等。

四、存在的问题

事实上，被外界视为坚不可摧的互联网霸主腾讯，内部一直维

系着近似“联邦制”的运作：

在统一的运营支持系统和平台研发系

统下，几大业务体系各自独立运营，可以根据自身的要求在统一的

运营和研发系统下获得其它业务体系和产品的资源和数据，完善自

己的产品—比如QQ邮箱的开发团队可以直接获得QQ客户端用户年

龄、好友列表、所在地区、职业与教育背景等数据信息，并把这些

数据呈现在QQ邮箱的联系人列表中。

但它的负面效应是：

每个业务

体系和产品线都认为自己是最重要的。

在朋友、游戏、搜索、音乐

和微博等产品线上，一款产品由不同部门争夺、甚至不同部门独立

开发同类产品的情况都时有发生。

比如腾讯内部，智能手机版的QQ

客户端开发被无线业务部门掌控着，到了iPadQQ客户端开发出来的

时候，便被即时通讯部门抢回去了。

而最近热门的捆绑手机通讯录

的与Kik聊天工具近似的腾讯“微信”，从任何角度都应该是无线

业务事业部的管辖范畴，经过一番激烈的博弈，最后竟然被转到负

责QQ邮箱的产品团队。

如IT分析人士谢文所言：

“腾讯只是利用先发优势抓住一大

批用户，产品研发都是针对用户市场展开，追求短期效益，对自己

的未来缺乏清晰的规划。

”此刻，偌大的腾讯帝国无法有清晰规划，

就是因为企业未来的四大盈利支柱的划分，并不是基于一个企业的

整体规划设定，而是基于企业内部利益的分割。

如《失控的腾讯帝

国》一文所指出，导致今天腾讯“失控”的原因有三：

第一，利益

板块化，各立山头，各部门都为了自己的利益，不可能有创新。

第

二，各部门的权力过大，部门内的创新很多是任人唯亲，来的人并

不懂。

从领导层面上看，外行领导内行，内行的东西要被外行否定。

第三，大家都想坐享其成，把握7亿多的QQ基础用户，在此之上

“任我所为”。

五、腾讯管理问题的对策

为让腾讯更高效地运转，为大平台事业提供发展基础，公司

从组织架构入手，不久前完成了一次在业内颇受关注的组织架构变

革，成立六大事业群，包括企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群

（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG、）社交网络

事业群（SNG），技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司

（ECC）。

事实上，腾讯此次的自我革命能否改变“失控”的根本原因，

并无答案。

因为根本的KPI考核并无变化，甚至调整之后，各事业

部群的权力更大，最重要的一点，腾讯的看家法宝—7亿QQ用户仍

是腾讯所有其他产品继续开枝散叶的根。

QQ的天花板，腾讯高层想

必早已看到。

唯一有所不同的是微信，微信的成功给腾讯带来了更

多的底气。

摆脱对QQ的依赖，才能让腾讯的新产品真正地“独立”，

这才是战略意义上的布局。

解决腾讯大企业病的做法，就是把大做

小，在事业群内降低摩擦力，保持创业文化。

走到今天的腾讯，必

须尽可能减少大企业病的弊端。

而另一方面，腾讯的变革，虽然已

经开始向积极的方向迈进，但还需要更大的突破，创新的发展环境

更是必不可少，2万多名员工，不可能每个岗位都是“创新”的工

作，但整个公司的创新精神，能让员工看到前景的职业规划，这才

应该是一家互联网公司的基本属性。

参考资料：

董克用、李超平编《人力资源管理概论》第三版

《失控的腾讯帝国》，《时代周报》

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