人员流动分析报告.docx
《人员流动分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人员流动分析报告.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人员流动分析报告
2011年度XX公司人员流动分析报告
一、概述
1.1人员流动分析报告的目的
1.2概念与意义
1.2.1人员离职率
1.2.2人员新进率
1.2.3人员流动率
二、公司总体人员流动分析
三、公司人员离职与司龄的分析
四、人员流动组织结构分析
4.1人员离职组织结构分析
4.2人员新进组织结构分析
五、员工流动背后的问题诊断
5.1招聘环节的问题
5.2公司管理者的问题
5.3工作设计或岗位设计的问题
5.4薪酬政策与奖罚政策的问题
5.5企业文化的问题
5.6用人、育人、留人的问题
六、尾声
一、概述
1.1人员流动分析报告的目的
通过对2011年度人员流动分析，采取公司和职能部门作为两条分析主线，采用离职率、新进率、流动率三个分析指标，从月度、年度、司龄三个维度进行分析，全方位的分析员工流动情况，深入发掘企业在日常管理中所存在的问题，并将此作为2011年度的人力资源工作策略的重要参考依据，也为企业的长远发展排除隐患。
1.2概念与意义
1.2.1人员离职率
【定义】
离职率是指在统计周期范围内，离职总人数与累计在册人数的比例。
其中离职人员包括辞职、自行离职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员；累计在册人数是指在统计周期范围内曾经在册的员工的总数，它等于期初员工数量加上周期内新进员工数量，也等于期末员工数量与周期内离职人员之和。
【公式】
离职率=离职总人数/累计在册人数的比例×100%
【意义】
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。
离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。
但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
1.2.2人员新进率
【定义】
人员新进率是指在统计周期范围内，入职总人数与累计在册人数的比例。
【公式】
新进率=入职总人数/累计在册人数的比例×100%
【意义】
新进率是企业用以衡量企业内部人力资源活力的一个指标，在企业发展的不同阶段，应有适当的新进比率以优化内部人员整体素质。
该指标往往与人力资源策略和离职率一起综合分析。
1.2.3人员流动率
【定义】
流动率是指统计周期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）与累计在册人数的比例。
该指标是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
【公式】
流动率=（流入人数＋流出人数）/累计在册人数
【意义】
流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。
由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。
若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。
但一般一线员工的流动率可以大一些，事务性工作人员的流动率要小一些为好。
二、公司总体人员流动分析
根据公司自2011年1月至2011年12月期间公司总体月度各项人力数据（见表1）统计显示，2011年度公司员工离职人数为212人，录用人数为212人，月均在职人数为121人。
公司月度人力统计数据
人数/月度
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一
十二
合计
均值
期初人数
116
104
106
136
129
129
129
125
115
120
119
118
-
121
录用人数
4
20
56
11
23
17
32
11
11
3
17
7
212
-
离职人数
16
18
26
18
23
17
36
21
6
4
18
9
212
-
期末人数
104
106
136
129
129
129
125
115
120
119
118
116
-
121
表1
图1
图2
图3
2011年度公司人员流动月度各项数据分析，从公司月度人员流动各项指标（见图1）显示，公司月平均离职率为12.4%，月平均新进率为12.1%，月平均流动率为24.5%。
其中，流动率在三月达到峰值为50.6%，七月次之为42.3%，在十月达到谷值为5.7%；离职率在七月达到峰值为22.4%，在十月达到谷值为3.3%；新进率在三月达到峰值为34.6%，在十月达到谷值为2.4%。
从公司月度人员流动数据（见图2）显示，公司月平均离职人数为18人，月平均入职人数为18人，月平均流动人数为36人。
其中净流入人数（即入职人数-离职人数）在三月达到峰值为30人，在一月达到谷值为净流出12人，八月次之为净流出10人；离职人数在七月达到峰值为36人，在十月达到谷值为4人；入职人数在三月达到峰值为56人，在十月达到谷值为3人，1月次之为4人。
从公司人员月度平均在职人数（见图3）显示，公司月平均在职人数为121人。
其中，在四月达到峰值为133人，在二月达到谷值为105人。
【分析】
公司全年的人员配置基本处于一个不饱和的状态，其一，是因为外界环境造成人员配置无法满足生产需求；其二，是公司内部产量的上升，对产能需求带来的用工需求；其三，是公司各部门因人员差异、公司环境、部门负责人等因素，使得部分部门人员流动频繁，全年流动总人数（即全年流入与流出人数之和）达424人，而一直处于一个需求状态；其四，有一定技术要求的岗位，在人力资源市场的供需不平衡，造成长期缺岗现象。
因此，最终使公司感觉到人员供需无法得到满足。
2011年度人员的入职人数（见图1，图2）相对较多的月份是二、三、五、七月份，入职人数都在20人以上，三月更是达到了56人之多，离职人数除九、十、十二月，其他9个月离职人数都在15人以上，其中三、五、七、八月更是每月离职在20人以上。
从净流入人数的角度结合公司月度在职人数（见图3）观察，第一、四季度，人员比较紧张，一季度是由于处于年前年后阶段，人员流动率尽管不高，但是在本身就人员紧张的情况下，对公司生产却造成很大影响，而四季度是因为年底入职人数急剧下降，并且离职人员很多会选择年后工作而导致，而四、五、六、七月尽管流动率很高，但是流入和流出相对稳定，使得人员在整体配置上也相对稳定，但是如此高的流动率，对于企业长期稳定发展来说，是非常不利的。
三、公司人员离职与司龄的分析
图4
图5
图6
离职人员从月度平均司龄（见图4）统计显示，全年二月和十二月的离职人员的平均司龄在半年以上，十二月平均司龄更是达到1年，三月平均司龄最小为一个月，其他月份的平均司龄保持在4个月上下的水平。
全年离职人员的司龄分布（见图5，图6）统计显示，离职主要集中在司龄为3个月以内的人员，占比总离职人数的62%，1年以上司龄的离职人员相对较少，但也达到了21人，占比10%。
【分析】
公司离职人员主要集中在入职后3个月内，未满试用期的员工占绝大多数，其中入职后1个月的最多，有89人，占到总离职人数的42%，在三月，达到了一个离职的次高峰，平均司龄却是全年最低，说明新员工离职现象在三月非常突出，一方面是因为年后二月和三月招募了大批的生产一线员工，另一方面这个群体在这个时候也是流动最为活跃的时期，都会在这个阶段选择适合自己的企业工作。
十二月的离职人员平均司龄是全年最高为1年，二月次之为8个月，各项数据表明，在这两个月离职人员尽管不多，但是基本都是1年以上的人员为主，而且呈现一个1年上下司龄的和2年以上司龄的自愿离职的人员中大部分选择在年前离职，二月离职人员司龄较高的还有一个因素是年后机械部钣金组调整计件单价而导致了一批老员工的离职。
可见，从司龄的角度分析，一个员工在进入企业后试用期里最容易出现波动，因为他在加入公司前有一个期望，进入公司以后可能会感到现实与他的期望具有一定的差距，或者他对企业管理模式或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。
从时间点上分析，在新年前后是员工比较容易出现离职的时间段，一方面是因为他自身家庭因素导致其离职，明年不再回宁波，另一方面这个时间员工最容易受到外界影响，而选择跳槽，比如其朋友介绍，其他企业的表象待遇比本企业稍优等。
四、人员流动组织结构分析
4.1人员离职组织结构分析
图7
图8
图9
人员离职从组织结构（见图7，图8，图9）统计分析，生产部门的离职率较高，电气部和传感器部尤为突出，均超过70%；服务部门由于受到仓库管理员的频繁变动，是导致年度离职率较高的主要原因。
从离职人数上看，生产部门居前，依次是传感器部、机械部和电气部，分别是52人、51人和45人，总装调试也达到39人，此四个部门（组）占全年离职总人数的88.2%。
【分析】
生产部门的高离职率一方面是生产部门主要是由一个高流动性的一线员工组成；另一方面根据离职原因分析，各部的员工主要离职原因又有所不同，电气部员工离职的主要原因是对上级主管的管理方式不适应，占该部离职人数的86.5%，传感器部员工离职的主要原因是对上级主管的管理方式不适应和对薪酬的不满意，占该部离职人数的88.5%，机械部员工离职的主要原因是对岗位不适应，占该部离职人数的68.2%，总装调试组员工离职的主要原因是对岗位不适应和对薪酬不满意，占该组离职人数的78.6%；再一个方面，宁波地区的人力资源供给远远低于需求，是造成人员频繁离职的主要外界因素。
从相关数据统计与人力资源实践过程中发现，人员离职在组织结构上一般具有马太效应，公司人员流动性大的部门（组）往往都比较集中，并且都是高离职率的部门，高离职率一般都集中在几个时间段内进行。
由于高离职率的部门（组）负责人对最初个别人员的离职没有正确的处理，而导致部门（组）内部的其他人员也随之离职，进而形成局部性的集体离职，非常容易形成从众效应。
高离职率的部门（组）负责人，需要对本部（组）存在的问题进行深入剖析，并解决，把流动率控制在一个合理的范畴内。
4.2人员新进组织结构分析
图10
图11
图12
人员新进从组织结构（见图10，图11，图12）统计分析，员工新进率电气部最高为84.2%，总装调试次之为79.6%，其他各部也保持在较高水平。
从新进人数上观察，生产各部是新进员工的主要流入部门，即电气部、机械部、传感器部、调试总装，分别是48人、48人、46人和43人，此四个部门（组）占全年新进人数的87.3%。
【分析】
由于2011年新年前的一线员工的流动，再加上一线员工的高流动率的属性，以至于生产各部需要大量的新进员工。
结合人员离职组织结构统计，电气部、总装调试组和服务部门较年初人员有所增加，机械部、传感器部、品质部较年初人员有所下降。
五、员工流动背后的问题诊断
通过对公司员工流动的分析，发现公司在管理过程中存在的一些问题。
5.1招聘环节的问题
公司在招聘环节存在的问题，很容易引起后续的一系列问题。
目前人事行政部的招聘工作是根据两方面进行开展，一方面是公司对可能预计到产能提升而增加人员编制，另一方面是根据人员离职而补充。
由于公司目前处在发展阶段，另外宁波地区人力资源市场存在一个摩擦性的供求关系，人事行政部的招聘工作相对较为被动，在招聘的过程中，人事行政部通常会遇到用人部门的人员需求往往会超过人事行政部预期或实际的配置数额，或由于某些部门、岗位流动性较大而一个较长的时期内一直处于招聘状态，最终导致招聘过程中对应聘人员的素质、年龄、学历、期望值、求职动机的考察不足。
5.2公司管理者的问题
公司的部分中层、基层管理人员的管理能力和用人技术上有所欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足。
部分离职的员工并非是对公司不满意而离职，而是对主管不满意而离职。
5.3工作设计或岗位设计的问题
公司的部分工作或岗位设计存在着一定程度上的不合理性，不过这也是企业在发展过程中所必然存在的现象，目前主要的矛盾在于同工不同酬（即对公司具有相对一样的价值却得到不一样的薪酬）；部分岗位工作因为过于简单或单调，并且薪酬较低；部分岗位尽管高薪酬，但劳动强度较大或压力较大等。
5.4薪酬政策与奖罚政策的问题
公司的薪酬政策方面，由于员工对薪酬的认识与企业的薪酬政策存在一定程度的理解上的差异，特别是对绩效考核工资部分的矛盾尤为突出，部分员工站在本位的角度单方面的认为绩效考核是公司扣工资的一种手段，进而影响其他人有如此的想法，再者由于绩效工资同时受到公司销售业绩的影响，部分员工也较难接受；公司的奖罚政策方面，主要集中在以下几个问题，其一，由于管理者在奖罚的过程中缺乏原则性而导致公平性的缺失，在矛盾出现的时候没有作及时的相关工作进行调整，其二，公司的管理者普遍缺乏对下属的鼓励和赞许，在这种情况下，一个小惩罚也容易使员工丧失工作激情。
5.5企业文化的问题
公司目前缺乏一个具有企业价值取向和指导的企业氛围，缺乏一个给员工有归属感的环境，正因如此，何以谈希望员工在企业有归属感，再者个别老员工对新员工灌输一些负面信息，使新员工感觉不适。
5.6用人、育人、留人的问题
留人工作需要以合理的用人、正确的育人为基础。
目前，我们一般是在员工提出辞职或人员发生非正常性流动的时候，才找其谈话试图留人，那时的工作就相对被动，这个时候即使留下了人，如果后续依然没有用人和育人工作，在短时间内，依然会提出辞职。
因此，我们应重视了解现有的员工，并且各位管理者非常有必要将沟通计划纳入自己的日常工作，并且有效的贯彻与执行，在现有员工中给予关怀与重视，切实了解每位下属员工的情况，必要的时候应向公司反映，给予必要的帮助。
我们只有给员工创造一个家的环境，他们才会有家的归属感，最终使员工留在公司不是因为企业薪酬，而是感情承诺。
六、尾声
2008年全球金融危机以后，在全球经济复苏，以及国内各项经济刺激政策的大背景下，沿海用工需求也逐步上升，由于国家振兴西部、振兴东北等政策指导下，沿海城市的地域优势相对于内陆城市的差距进一步缩小，使得沿海城市的用工荒现象更加紧张。
从2011年宁波市人力资源总体供需情况观察，2011年将会延续2011年的态势。
公司在2011年的整体人事策略需要一定调整，从人事行政部的角度，需要优化并提高招聘效率和招聘效果，在满足各部人员需求的前提下提高入职人员的质量。
人事行政部整体上的工作布局将在第一季度执行人员稳定的人事策略；在第二季度以人事调整为主的策略，在本季度各部门，特别是生产部门，从多方面、多角度考虑，来优化内部员工队伍，为第三、第四季度的生产力打下良好基础；在第三、四季度，仍以人员稳定为主基调，主要工作在优化内部管理、程序来提高产能，进而提高员工收入。
从管理者的角度，人力资源工作并不是人事行政部一个部门的工作，而是公司各部门共同协作的结果。
它需要各级管理者的共同关注。
基层管理者是员工接触最频繁的管理者，其行为不仅影响到部门（组）工作的展开，而且直接影响到员工个人的意识与行为。
公司需要提高中层和基层管理者的领导能力，在提升其自身管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉地将履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作效率和效果。
另外，公司还需要完善薪酬体系、建立员工沟通机制、优化工作程序、提升管理方法、加强企业文化建设等工作。
特别是进一步开展企业民主工作，让员工参与到企业管理的过程中来，因为企业的发展需要每一位员工来创造。
人事行政部
二〇一二年二月十一日
升级会员 