从产品捆绑到关系过程的客户解决方案的再思考.docx
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从产品捆绑到关系过程的客户解决方案的再思考
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另外，方案提供者必须整合其功能（或部门），比如规模，发展，操作和客户支持。
这，是因为不同的功能通常负责不同的需求定义，自定义和集成，部署和后期部署的支持。
比如，销售和发展团队通常规定客户需求，或许涉及到后期部署客户支持团队。
的确，顾客经常把各职能的合作协调性不足，视为众多供应商的主要弱项。
这正如一家人身保险的首席财务长官所说的。
这些大企业间就是不合作，连简单的对话都做不到。
我必须作为桥梁让他们交流。
这使我怀疑是我为他们提供了解决方案，还是他们都为我提供了解决方案。
现场数据指出，几个供应商的变量，鼓励跨单位和职能的协调，因此影响解决方案的效率。
我们一会儿来讨论这个议题。
备用的层次结构，企业通常有一个稳定的分层结构。
（即，稳定的报告关系，见Rivkin和Siggelkow2003）。
然而，和客户的交流发现，对于开发解决方案，许多供应商都采用多重和弹性的分层结构。
请考虑一个客户的经验：
在转接项目时，我们的供应商都有一个报告关系。
当我们想要一个宿主的解决方案，服务器专家负责，并由软件员上交报告，但我们要一个门户解决方案时，软件员则负责，服务器专家向他们上交报告。
这是一个复杂的系统，但以我的经验，只要负责的是行家，问题都解决得很顺利。
在这个例子中，在服务单位与软件单位间，上级—下级报告关系的弹性，确保了在主管开发解决方案时，业务单位可以有充足的专业知识来满足客户的需求。
那就是说，在开发解决方案时，两个组织间的等级结构是有条件的。
在不同于更改章程和业务单位所涉及到的领域中，我们把它称为，多样性与灵活性的等级安排为“备用分层结构”，Galunic和艾森哈特（1996年）讨论道，备用层次结构所代表的变化是临时的，并且客户所需的是能回应解决方案性能的机构，而不是更广泛的环境变化。
我们认为备用分层结构加强解决方案的效率至少有三个原因。
首先，备用分层结构在开发解决方案时，可以让部门的技术人员对顾客的需求负责，并代表权威。
当专业人员处理问题时，供应商更能准确验证顾客是否认可，或将来还会有的要求（见Bunderson2003）。
正如一家信息技术的董事长指出，
我们希望在我们的能力范围内将系统从虚拟化升级到数字化（话外音网络协议书）。
供应商首先给我们分配了经营小组，而不是单单一个销售人员。
这是十分必要的，一大堆的问题并不是一个销售人员或一组销售人员就能应对得了的。
这些人的确很不错，他们懂得如何把握机遇，找到双方所能接受的最佳的接触点，并能整清楚这项系统的地位。
第二，备用分层结构能更好的平衡单位（或组织）内的权力。
因此，正如先前举过的例子，在宿主解决方案中，服务部门更适合高于软件部门。
然而，在门户解决方案中却截然相反。
在部门间权力平衡时，他们更喜欢共享信息（Lusch和Brown1996）。
如果业务单位间相互共享其各自的产品，便能在产品中支持他们的互助合作，这是他们的整合变得更加方便。
另外，如果各业务单位分享其顾客信息，那他们对客户需求就有了进一步了解，是他们的产品更具人性化（Murthi和Sarkar2003）。
第三，备用分层结构通过平衡权利，更鼓励业务部门间的互补。
这就好像在部署期间和部署之后，供应商对客户需求作出了一个更全面的响应。
比如，服务单位负责的客户是需要一个门户解决方案的（此时是软件部门主管），软件部门更喜欢通过负责宿主解决方案（此时是服务部门主管）来进行相互协作，这就成立了一个更全面的供应商响应。
因此：
P1：
供应商的备用分层结构越完美，其解决方案的效率就越高。
程序记录的强调。
程序记录的强调其内容指的是供应商雇员所要记载的各方案目标，个人的职位，工作表现，和所开发出解决方案的结果。
对大量客户进行解决方案发展的记录建立了一个供应商官方的记录，其包括了高效率和低效率的经验。
（Moorman和Miner1997；Sinkula1994）.供应商可以从这里吸取经验来验证是否完全得到了顾客的认可和更深一步的需求。
记录重审同时也作为一个管理复杂解决方案的工具。
比如，一名参与解决方案的高级程序分析员断言道，
解决方案的主要一部分是他和其他产品相比所产现的复杂性。
这种复杂性会多次产生问题，并且问题的出处与不足仍不明显。
这对于解决方案的开发与执行的期限显得尤为重要。
随着时间流逝，若问题仍然莫能两可解决不了，很可能就完不成目标。
因为，在清晰地记录一件事物时拥有一个缜密的记录过程是很重要的。
如果在供应商中一个业务单元或一个功能组记录并分享其如为顾客如何设计和修改产品的话，其他业务单位就能相应的改编他们的产品，这样就使所有的产品能很好的整合在一起。
同样的，记录重审可以确保各业务单位产品的进程，因此可以同步部署所有产品。
比如，在部署一项网上采购的解决方案时，供应商可以通过硬件单位和软件单位所提供的采购应用来安排顾客训练与服务传递相一致。
此外，记录重审确保后期部署员工在客户公司中，可以接触已成规章的详细的产品知识，并和其他顾客公司不同的用户界面。
这方面的知识，增强了对
（1）在客户公司中部署其他产品在产品中的更改的影响对后期部署员工的理解和
（2）其他系统或客户公司中的过程。
反过来，这使供应商提供更好的后期部署支持。
正如客户所说的，
他们要确保他们的销售和市场营销专家知道其进展。
销售和技术的家伙们知道其进程，技术人员和支持人员知道什么发生在我身上。
所有这些人都是在这样的循环中，对他们来说。
并不是他们的困惑。
因此：
P2：
供应商越重视记录程序，其解决方案的效率就越高。
激励外部性。
激励外部性指的是在供应商中，跨部门的员工激励措施的程度和各个功能。
几个客户和供应商注意到缺乏这种互补性的奖励制度的不利影响。
他们的观察反映先前在个小分队中为达成更全面的企业目标而进行协调奖励的调查的重要性（例如，Westphal和Zajac1998）。
比如，销售人员在完成一项交易时通常会得到佣金。
因此，如果故意延期来拖延交易的话，他们就会在对顾客是否认可和日后需求的评估上就出现了障碍。
同样的，他们不太会考略刀发展，部署，和后期部署支持的可能性。
正如一个副总裁在商务会议上所提到的。
市场和营销人员一个劲的让你去在有点线的地方签字。
然后再转移到下一个市场制高点。
好了，现在你必须要去对付那些不愿意更换他们核心产品的专业人员了。
这种状况就好像是提高其积极性去卖新产品，执行和支持员工互助，一个接着一个的。
比如，如果销售的补偿取决于顾客对商品的满意度，和售后服务的话，销售可能就不会在不考虑售后等一系列条件下说的天花乱坠。
相反，他们会督促售后等服务更好的提高效率，来提高销售额。
外部激励制度同样鼓励和他人分享核心信息。
比如，此机制鼓励销售，发展，和执行部门与客户支持部门分享其解决方案的内容，其用户，和其与其他客户系统的依赖性。
反过来，客户支持的职员可以通过更改，升级，或替代商品来更好的服务客户。
常常，核心信息却不会在跨部门间共享。
请参考一位客户的经历：
销售人员一卖出去解决方案就立即得到报酬，而不会等到3，4个月以后。
他们不会因为解决方案的好坏而影响酬金。
他们有两群人：
一群是设法得到我们的而另一群是实际上为我们完成任务的。
有时，另一群人甚至不知道另一群人在成若什么，在做什么。
我们不得不充当他们的信使。
这真是个给付款人找了个不错的差事。
外部激励性反映了协调的单位（或司）性能目标和后续奖励，从而促进它们之间的协作。
正如一位解决方案的经理说道，
如果你在不同的商业模式中拥有不同的部门，它们就会有不同的地方，并且有时会有相冲突的目标。
反过来，这些竞争目标可能在试图成为解决方案提供商，因为他们会妨碍这些部门的相互配合能力的问题。
当跨部门间的外部激励十分高的时候，各部门之间就更喜欢分享其产品设计
，在彼此的产品中相互适应，从而促进了他们的集合。
另外，如果一个部门有信心其他部门会响应自己的修改，并随之修改的话，部门很可能为顾客修改自己的产品。
这是十分重要的，因为一个业务单位要满足客户需求的话，可能要其他部门重新设计其产品，以确保在解决方案中的合作性完好。
相似的，在部署期间，带互利因素的部门跟喜欢相互合来完成在一个或多个指定方案中意想不到的补丁。
因此：
P3：
供应商的外部激励制度构越完美，其解决方案的效率就越高。
客户互交稳定性。
客户互交稳定性指的是业务员（如销售人员，支持人员）和客户在一定期间内之间的相交情况。
强大的稳定性可以开展出更坚固的联系关系或者是与客户间的“社会资本”。
社会资本向来都促进互交过程中更快的掌握重要信息，并能完善共享的观点（Burt1992;Granovetter1973;Gulati1995;Tsai和Ghosal1998）。
在本环境中，
这能更好的了解客户的行业，业务，雇员，部门和（潜在矛盾的）需求，并且更确定顾客是否认可，与其将来的需求（Kalwani和Narayandas1995）。
正如一个顾客所指出的：
不要每三个月就换一家。
这么做不明智。
在那么短的时间内他们怎么能足够的了解我们来回复我们的问题并提供解决方案呢？
对一个客户的深度了解是通过客户相交稳定性而产生的，这加强了供应商能为客户提供更人心化的产品来满足客户需求。
并且，与一个客户的相交时间越长，雇员和客户间就越容易建立一个稳定的人际关系。
这些关系有助于供应商克服在产品部署期间经常出现的意想不到的问题（同见Welch2005）。
请参考一下在客户公司销售总经理的经验：
他们的联络小组非常稳定。
我们能跟他们建立关系，信任他们，保持一定联系，并合伙解决那些意想不到的问题。
我们之间就建立了良好的信誉。
我们可以在彼此事物的后端进行公正的对话，并在事情不顺利时，可以换位思考。
最后，提高客户互交稳定性对于向客户提供有效支持是至关重要的。
稳定支持的工作人员很可能有更多产品的知识，尤其是为客户部署的产品，以及它们对客户的影响所做的更改。
因此：
P4：
一个供应商的客户相较稳定性越高，解决方案的效率就越高。
进程清晰度。
进程清晰度指的是一家供应商公司明确罗列和向其雇员提供开发解决方案的过程的程度。
这包括澄清角色和责任单位和职能，规则用于指定报告结构，转让定价单位之间、开发解决方案共享客户信息，与单位与职能参与的解决冲突的机制。
这与礼仪化的概念有点像（如Hage和Aiken1969;Menonetal.1999），但这注重于解决方案的发展进程。
重要的是，进程清晰度并不指的是一些部门对具体解决方案的生硬的计划，或各部门必须完成的；然而，它为顾客和各单位部门间相互合作陈列出一个框架。
正如一位与会者说，进程清晰度的本质是对供应商对单位和部门"定义规则书，但没有订明剧本"。
一家供应商的通信副总裁所说道，
这中肯的告诉他们，他们不得不做的是什么，多个任务的协调是必须的解决方案，但同时，如果你开始订明如何做好自己的工作，这又是适得其反，因为它抑制的是必须在设计解决方案的灵活性。
职位与权责的明确有助于确保准确定义顾客要求，而非掩饰。
因为在各单位与部门间谁定义客户需求是容易混淆的（同见Meuteretal2005）。
并且，明确的指向要求个单元共享客户和产品信息来确保他们修改各自产品来形成集合。
相同的，着眼于客户的明确向导鼓励各单位使其产品更人性化来满足客户的业务需求。
更进一步，把各单位与部门对顾客的权责明细化有助于避免各部门单位间由于权责不清而引发的障碍。
正如一家供应商的系统分析员指出，
在开发解决方案中明确各部门权责是十分重要的。
这是必要的因为有不同的组件，并划分角色很有用，因为它可以避免混乱和责任不同部门与部门之间的责任推卸游戏。
这就像一支队伍，每一个人都知道他们的需求，而在同时，他们知道如何融入整体。
最后，进程清晰化可强烈有助于提供客户支持，因为它有助于避免混淆权责儿而回应客户的要求以及各单位如何为此努力作出贡献。
因此：
P5：
供应商的进程清晰度越高，解决方案的效率就越高。
客户变量
从所采集的数据上明显指出，解决方案的效率不光取决于供应商这个变量，同时也取决于客户这个变量。
在实地研究解决方案有效性要着重预测出现以下客户变量：
（1）顾客适应性，
（2）政策顾问和（3）执行顾问。
客户适应性。
几个客户强调他们要适应其内部例程和供应商的商品和服务的过程。
正如一家平安保险的财务总管说道，
你应该愿意看看您的业务流程，愿意适应解决方案，有时并不是期望的解决方案会适应您业务的每个元素。
这需要灵活性，而您也需要灵活性。
客户适应性是指客户愿意修改其例程和过程以适应供应商的产品（Heide和John1992;Noordewier,John,和Nevin1990）。
客户的开放而作出调整是会鼓励客户探索，供应商可以发展不同的产品和客户的方法可以修改其内部例程，以便能够使用较小的修改现有供应商的产品供应商"假设"对话。
生成与评价各种选项可以帮助供应商更准确地识别客户的需求和满足他们（见Jaworski和Kohli2006）所需的行动。
有些客户指出客户适应性会影响到商品的用户专业化和集成（见表2）.如果一个客户不愿意去适应，供应商所需修改的数据就越多，这就使得商品的用户专业化和集成更困难。
相反，如果客户愿意适应，这就需要较少的产品修改并并便于产品定制和集成。
一位客户说道，
客户也必须愿意改变他们做生意的方式。
你必须信任供应商，就其现在的行为一定是最佳的，跟着他们走就能从中受益。
修改的软件并不总是最恰当的答案的问题，尤其是如果你都不会改变你怎么做您的业务。
此外，供应商可以更有效地部署其产品，当客户愿意调整和适应对供应商的需求，和在不可预见的突发事件。
正如汽车分销商总经理指出
作为客户，我们应该理解在执行中出现差错是有几率发生的。
在我们这边，我们是更愿意作出牺牲的。
虽然这意味着周六加班，但那也没办法，那就是它了。
虽然这意味着我们要投入双倍数据，但那也没办法，那就是它了。
我们的管理部门要提前做好承受打击的准备。
供应商可以提供更有效的后期部署支持当客户愿意适应和满足供应商的维护日程安排或建议添加新的产品时。
套用顾客的经历，
最初，我们的电子支付解决方案基于现成的软件。
在少量拥有统一要求的用户情况下，这些软件运行的很不错。
随着用户和他们的需求成倍增加的数目，软件不能满足我们的需要，但我们的员工们担心，不愿意接受全面的培训来学习新的软件应用程序。
由于这些员工们的不情愿，供应商就无法及时的安装新的应用程序。
因此：
P6：
顾客适应度越高，解决方案效率就越高。
政策顾问。
一些客户指出在他们组织（见表2）中警醒供应商是十分重要的。
此外，他们注意到需要帮助供应商在这种政治雷区中积极导航。
一家生命保险的首席信息官指出。
客户需要了解自己的政治景观和帮助供应商找到它的路径。
供应商，对他们的一部分，需要参与的这个景观，导航，但他们必须要非常清楚何时使用的白手套、句柄与护理方法以及何时使用油门向前的方法。
政策顾问是指范围内的客户提供一个供应商的信息和指导有关客户组织的政治形势。
它是在市场营销和社会资本文学流中讨论的信息交换规范的一种形式的表现（比如,Cannon和Perreault1999;Nahapiet和Ghosal1998）。
政治顾问帮助供应商来更好的了解各企业中各利益相关者的优先度。
这使供应商可以在一个更复杂和微妙的方式来定义客户需求。
此外，客户的政治版图的知识可用于自定义和集成产品来满足不同利益相关者的敏感问题。
正如一名客户指出,
不能期待供应商做全部的事。
这是太乏味，有太多了解国内政治，无论如何都需要花费太长时间。
更糟的是，可能是危险的以免他们踩到一些投标痛点。
在产品部署期间，政策顾问会变得十分严格。
套用一位客户的经验：
供应商被建议，如果部署了一个新的系统，许多工会的客户员工感到害怕被解雇。
作为响应，供货商定制的用户界面类似于现有的系统，并与旧的终端设备集成。
熟悉的用户界面的外观和感觉，及其与现有用户终端设备的集成的员工转达了某种意义的连续性，并安慰他们的恐惧可能被裁员的一种新系统采用。
新的系统很容易被雇员所接纳。
同样，政策顾问使供应商确保其后期部署的支持是有效地处理客户的利益相关者的政治敏感问题。
例如，政策顾问供应商采购解决方案（见表4）建立了专门的支持热线，工会和政府支持的厂长——其满意的解决方案是至关重要的重要利益攸关者。
与此相反，政策顾问的缺乏会导致供应商失误。
正如一位客户叙述到，
我们[首席技术官]领导一个团队并定义需求，发挥重要作用，但一旦实施解决方案，用户组与供应商成为占主导地位。
供应商永远不会了解这一点。
它们仍用销售人员，让他们跟着[首席技术官]，并认为他们是最好的。
因此：
P7：
客户政策顾问越好，解决方案效率就越高。
业务咨询。
业务咨询是指范围内的客户提供信息和有关经营商的指导。
和政策顾问一样，这是Heide和John（1992）和Jap和Ganesan（2000）所讨论的交换模式标准的一种表现。
业务信息指的是客户企业中的技术系统，业务流程，和公司政策。
几个客户指出业务咨询对开发解决方案效率的作用。
这个如一家客户公司的首席信息官指出，
让供应商自由的进入你的业务。
让他们知道你的业务进程的所有。
告诉他们你想要什么，以什么标准来评价他们的表现。
总而言之，让他们进入一的业务，这样他们就能知道最佳的解决方案该如何进行。
业务咨询可以有效的加速供应商对客户操作环境特殊成分的理解。
这是供应商更准确，更全面的定义客户需求。
请参考一位供应商和采购经理客户的经历：
他们有一个想法当不错的建议，这很有意义，但它包含了几个部分不与我们一致。
我们向他解释我们不是这么做生意的。
我们早就向他们解释了我们的业务是如何工作的，并我们愿用什么方式在我们的基础结构内解决。
现在看看，我们很高兴能提前这么做。
这可以让我们明白彼此所需，和避免日后的误解。
同样，业务咨询服务向供应商提供所需的知识来自定义和集成产品以满足客户的操作环境。
由于客户的潜在特殊要求，所以这在部署期间会相当关键的。
比如，一家制造业的单位指出，
在某些指定的时间内达成目标的水平是我们公司的重要政策目标。
幸运的是，这家供应商了解我们业务需要，类似于汽车5000英里、英里，15,000和50,000英里，来部署其人员[进程]内置的指引。
最后，业务咨询要做保持与客户的操作范围变化与时俱进的供应商。
这使供应商预料将在其现有产品所需的更改，并确定可能的需要，从而向客户提供有效的后期部署来支持的新产品。
因此：
P8：
业务咨询越好，解决方案效率就越高。
管理的意义
这项研究表明要把客户解决方案视为一组四个关系的过程是很有用的。
从这个角度来看自定义和集成的货物和服务解决方案与现存的以产品为中心的解决方案形成鲜明对比。
关联进程的看法和客户的观点是一致的，我们采访了这项研究的不同的观点和主张近年来服务主导逻辑的客户（见Rust2004，2006；Vargo和Lusch2004）。
它也对营销实践有重大的影响。
首先，它引起供应商的注意来三个进程，并且自定义和集成客户关键考虑因素—需求定义、部署和后期部署的支持。
实地研究表明，供应商要么忽略这些进程，要么就不够重视他们（见表2）。
为此，供应商可能无法创建并侧重这三个进程，为客户提供更大的价值，除了自定义和集成。
供应商还可以增加客户愿意支付更高的价格，由他们从每四个关系进程构成一个解决方案的价值来对他们进行更好地沟通。
这是相关考虑到大部分供应商似乎未能实现他们的解决方案的充足价值（Roegener，Seifert，和Swinford2001）。
第二，划定四个关系过程，这个过程中构成了一个带有尖锐组织问题的解决方案。
其涉及到开发和交付解决方案，并强调为协调各业务部门和单位更好的执行四个关系过程，改善机制的重要性。
例如，销售或业务发展功能通常执行需求定义，而该客户得到功能后期部署的支持。
正如我们先前所谈到的，若供应商想交付一个高效率的解决方案，把四个过程的每项功能都罗列在同一张纸上是很重要的。
供应商可能要考虑讨论此研究，如文档重点、激励外部性、和过程的衔接问题，增强功能和机组协调的主动性。
第三，关系过程视图突显了在各过程执行中，各功能块对后续程序的影响的重要性。
比如，如果需求定义这个过程执行得很糟糕，没有把业务部门所需要部署与配套的产品输入进，解决方案整体效率就要降低。
第四，在解决方案上关系过程的透视图方便了完整的评估对提供解决方案的成本。
到目前为止赚取供应商的可怜利润很可能由于在产品集合和自定义化捆绑上视角太狭义。
这样的视角容易导致供应商忽略或不重视需求定义，产品部署和后期部署支持上的额外花销（见Stanley和Wojcik2005）。
关系过程透视图同样带来了在四个过程中协调各功能单位的高成本。
这些整合成本并不像直接花销那样显而易见，如未加工材料和直接劳动力，因此容易被供应商低估。
但这在向客户标价时不可或缺的价格因素。
第五，把解决过程看做四个关系过程，这对于供应商向顾客完成交易提供了一个更有条理，更有效的方法。
特别是，它可以帮助供应商教育
（1）员工期望客户接洽跨越不同进程的四个阶段，每个都有其自己的行动者和问题；
（2）识别的每个阶段影响后续阶段和行事；和（3）查看自己作为客户从事创造价值关系而不是出售或提供的产品捆绑。
解决方案有效性而言，这项研究的主要结论是解决方案有效性取决于供应商和客户的行为。
研究强调客户愿意适应于供应商的产品，并向他们提供政治和业务咨询以获得有效的解决办法。
并且，顾客这样接触供应商可能更认可价值让渡和供应商所承担的成本损失。
这样的顾客不太会额外要求折扣，这是供应商经常遇见的问题（见Roegener，Seifert和Swinford2001）。
基于这些原因，一家供应商可能要避免与不适应或不太可能"教育"供应商对其内部的政治和业务的客户开展业务。
该解决方案使供应商实现这种客户很可能是无效的，因为除别的开外，有可能损害在市场上的供应商的声誉。
本研究表明供应商在和顾客合作后，在一个可以顺利得到政策和业务咨询的客户公司中，供应商应和多个个体保持和发展稳健的联系。
供应商也鼓励客户去在适当时，适应现有产品的其内部路线和进程。
这种做法很可能会导致更具成本效益的解决方案。
供应商也许会考虑到采取客户政策和业务咨询来适应其内部管理系统来达成更具效率的解决方案。
比如，政策和业务咨询可以帮助供应商更好的理解哪些才是对客户股东重要利益，还有客户对其的评价机制。
供应商可以设计奖励的职能和单位参与提供客户解决方案作为基础使用这些好处和衡量标准。
在提供客户解决方案时，这种方式能协调供应商内功能和单元的激励机制。
此外，它可以帮助供应商和客户确定可接受的替代性能标准，如果它明确发现的原始标准是不能实现的（在制度上的相关工作。
见Bendapudi和Leone2003）。
最后，我们所认证的其影响解决方案效率的客户变量，大多都由供应商公司的管理下。
然而，了解所选战略的风险性对高层管理仍然很重要。
比如备用分层结构代表一个背离传统方法的结构。
像这样的选择会要求相当重要的组织改编，这会遇到与现存利益相关者的抵制。
在这种情况下，一种方法可能让在备用分层结构队伍间几个单位、相互发展和沟通成功案例，并跟进分阶段采用其他单位。
相似的，文件执行要求经理超出指令。
他们需要落实价值体系和激励机制，鼓励参与提供解决方案的人员记录其活动，并为他们提供丰富而简明地使文件系统的访问。
研究指南
这项研究集中在理论建设上而不是理论测试。
这项研究中，仍有大量工作待续解决，对发展解决方案的有效性，供应商和客户的变量定义的措施和经验上测试的理论命题。
此外，存在几种很好的途径进一步研究解决方案。
例如，似可审查中度对解决方案有效性的供应商和客户
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