商业模式.docx
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商业模式
第四章商业模式
教案
课程名称
商业模式
学时
2学时
教学内容
商业模式的本质与构成要素，商业模式设计与创新的思路方法，评估商业模式的标准和方法。
课型
讲授型
教学目标
及要求
1.知识目标：
了解商业模式的定义、本质与构成要素，了解商业模式的盈利逻辑。
2.能力目标：
掌握商业模式设计与创新的思路方法，掌握评估商业模式的标准和方法。
3.态度目标：
认识到商业模式在当前创业模式中的重要价值。
教学方法
1.讲授法：
对课程知识点进行讲授和强调，帮助学生理解，启发学生思维。
2.案例分析（展示）法：
通过对案例的分析，理清商业模式的定义和本质，评估商业模式的方法；通过展示商业模式创新案例，拓展学生的知识，深化学生对创新商业模式的理解。
3.头脑风暴法：
扩充学生对常见商业模式的了解，以及商业模式的构成要素。
4.举例讲授法：
把比较枯燥的理论知识，加上实例一起讲授，能加深学生的理解，更好的深化知识。
5.（小组）讨论法：
通过问题的提出与解答，或者小组讨论解决问题的过程，使学生集中注意力，掌握相关知识。
6.课堂辩论法：
对商业模式的是否可复制进行辩论，可以帮助学生领悟到商业模式创新的重要性。
7.课堂活动法：
组织课堂的各种活动，包括课堂练习，带领学生学以致用，深化理解学习内容。
教学步骤
1.通过案例分析、讲授与阅读交流，使学生了解商业模式的定义和本质。
2.通过头脑风暴与举例讲授，使学生明晰商业模式的构成要素。
3.通过案例讨论、讲授与小组讨论，使学生了解商业模式与战略的联系与区别。
4.通过小组讨论、讲授与小组活动，使学生掌握商业模式的设计思路和方法。
5.通过课堂辩论、举例讲授、课堂练习、展示案例与课堂讨论，使学生掌握商业模式的创新思路和方法。
6.通过课堂讨论、讲授，使学生了解商业模式的盈利逻辑。
7.通过案例分析、讲授、课堂练习与活动，使学生掌握评估商业模式的方法。
教学重难点
教学重点：
商业模式的设计与创新。
教学难点：
商业模式的设计与创新。
教和学的过程
教学内容
教师活动
学生活动
1.案例分析：
诺基亚与苹果的崛起，导入新课
讲解案例，引出商业模式的概念。
启发学生从案例中感知商业模式的本质，认识到商业模式的价值。
（参考资料一）
聆听，思考。
2.讲授知识点：
商业模式的定义、本质
1.商业模式的定义
2.商业模式的本质
聆听，记录。
3.组织阅读与交流：
十种最新的盈利商业模式
阅读与交流：
1.谈谈你对“商业模式”定义和本质的理解
2.和同学交流彼此的看法
（参考资料二）
阅读，交流。
4.头脑风暴：
你知道的商业模式
请学生列举出尽可能多种的商业模式，加深学生对商业模式的感知，引导学生思考这些商业模式的共同的构成要素。
思考，发言。
5.举例讲授：
商业模式的构成要素
1.核心战略
案例：
“85度C”的核心战略
2.战略资源
案例：
京东的核心竞争力
3.伙伴网络
福喜事件冲击肯德基和麦当劳
4.顾客界面
案例：
3W咖啡咸鱼翻身
（参考资料三）
聆听，记录。
小结一：
商业模式的概念和构成要素
重复教学要点。
辅导学生对商业模式有一种形象化的感知，为下一步学习商业模式的设计打开基础。
消化，理解。
6.案例讨论：
万达的战略和商业模式的联系与区别
展示案例，组织讨论
1.战略和商业模式是一回事吗？
2.万达的战略和商业模式有什么联系？
3.万达的战略和商业模式的区别在哪？
（参考资料四）
思考，发言。
7.讲授知识点：
商业模式与战略的联系和区别
1.商业模式与战略的联系
2.商业模式与战略的区别
聆听，记录。
8.小组讨论：
设计战略，选择商业模式
请学生根据其创业项目，设计相应的战略方案；
并在已知的商业模式中，选择最适合的一种。
参与讨论，
代表发言。
9.讲授知识点：
商业模式的设计思路与方法
1.设计商业模式的思路和方法
2.商业模式画布
（参考资料五）
聆听，记录。
10.小组活动：
商业模式的设计
依据商业模式画布，对小组项目进行商业模式的设计，鼓励学生大胆创新。
参与讨论，
代表发言。
11.课堂辩论：
商业模式可以复制吗？
组织简短的课堂辩论，启发学生进行思考。
并对商业模式的创新引起重视，认识到商业模式创新的重要性。
参与辩论。
12.举例讲授：
商业模式创新的逻辑与方法
1.界面模式变动引发的创新
案例：
欢乐谷的主题公园模式
2.运作流程变动引发的创新
案例：
铤而走险《纸牌屋》爆棚
3.资源组合变动引发的创新
案例：
联想和IBM的强强联手
4.价值主张变动引发的模式创新
案例：
七匹狼的网络拓展之路
（参考资料六）
聆听，记录。
13.课堂练习：
谈谈你对迪斯尼创新商业模式的看法
展示迪斯尼创新商业模式，请学生谈谈对其创新的看法，引导学生注意其创新的方法，寻找其可借鉴的点。
（参考资料七）
思考，发言。
14.展示案例：
商业模式的创新实例
展示当前出现的创新商业模式的案例，拓展学生的思路，引导学生进行自主创新的探索。
（参考资料八）
聆听，思考。
15.课堂讨论：
烤鸡蛋如何赚到十个亿？
引导学生从商业模式创新及盈利逻辑的角度进行思考。
思考，发言。
16.讲授知识点：
商业模式的盈利逻辑
1.价值发现
2.价值主张
3.价值创造
4.价值管理
5.价值配置
6.价值实现
聆听，记录。
小结二：
商业模式的设计与创新
重复教学要点。
培养学生的实操能力，使学生能够进行商业模式的设计，鼓励学生大胆创新。
消化，理解。
17.案例分析：
江山欧派门业的商业模式
对其商业模式进行点评，涵盖商业模式的评价要点。
并引出相关知识点。
（参考资料九）
聆听。
18.讲授知识点：
商业模式的检验与评价
1.商业模式的检验
2.商业模式的评价
聆听，记录。
19.课堂练习：
评价商业模式
展示学生熟知的几个企业，请学生应用所学要点，对其商业模式进行评价。
（参考资料十）
思考，发言。
20.课堂活动：
评估你的商业模式
请学生对自己和其他组的商业模式进行评估，要根据相应的评价指标。
（参考资料十一）
思考，发言。
小结三：
商业模式的评估
重复教学要点。
消化，理解。
21.布置作业
完善自己的商业模式。
（参考资料十二）
记录。
22.课程总结
重复要点，对本章内容进行总结。
首先要提示学生们意识到商业模式在当今商场竞争中的重要性；其次要鼓励学生能够独立设计并创新商业模式。
回顾知识点。
附：
资料一
案例：
诺基亚的衰落与苹果的崛起
诺基亚的衰落与它自身的商业模式有密不可分的关联。
不可否认，诺基亚曾拥有很有优势。
但在当前手机互联网时代里，当苹果依靠卖软件卖出一个苹果王朝的时候，诺基亚却还依旧坚守自己的价值主张——靠卖硬件挣钱。
后来，诺基亚吃痛醒悟，发现软件的重要性，急忙行动，想转型为互联网服务企业，这个价值主张显得泛泛而谈。
苹果公司的获利途径是一个完整的商业模式，而不是通常意义上地单纯依靠某几款产品。
而是通过iTunes和Appstore平台开创了一个全新的商业模式——“酷终端+用户体验+内容”。
它很好地实现了客户体验、商业模式和技术三者之间的平衡，并能持久盈利，独特到别人几乎不能复制。
事实证明，苹果模式对其他厂商形成了致命的、毁灭性的打击。
资料二
十种最新的盈利商业模式
1.B2B电子商务模式
代表：
阿里巴巴
关键词：
在线贸易、信用分析、商务平台
模式概述：
阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。
阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。
难题：
中国电子商务整体环境始终困扰着B2B电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。
2.娱乐经济新模式
代表：
湖南卫视“超级女声”
关键词：
娱乐营销、整合营销、事件营销
模式概述：
超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。
从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌善舞、渴望创新的女孩子参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告赢利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个赢利点，并整合了大量媒体资源。
赞助商、电信厂商和组织机构成为最大赢家。
而在节目结束后，电视台所属的经纪公司又开始对超女进行系列的包装、运作，进行品牌延伸营销。
难题：
如同所有的电视节目的规律一样，海选节目很容易进入疲劳期。
消费者喜好的转移和市场的千变万化，是这类商业模式的“死穴”。
3.新直销模式
代表：
玫琳凯
关键词：
多层次直销
模式概述：
多层次人力直销网络是直销模式的根基，这张庞大的销售网上的每一个节点——每一个直销员，都具备经销商和消费者的双重身份。
与面向终端消费者、以产品消费价值招徕顾客的常规企业不同，这种销售是面向小型投资主体——个人与家庭，招募他们为经销商，加入直销大军。
难题：
政策约束和道德风险，是直销企业在中国发展的主要瓶颈。
4.国美模式
代表：
国美
关键词：
资本运作、专业连锁、低价取胜
模式概述：
家电在中国是成长性较好的商品之一，低价连锁的销售模式深得消费者的青睐。
国美依靠资金的高周转率，以惊人的速度扩张，至今国美电器在多个城市拥有几百家直营门店。
国美的扩张速度是世界知名的家电连锁巨擘百思买公司的4倍，利润主要来自供应商的返利和通道费。
难题：
低价之外还需要更多的精细化管理，而凭借供应商的应收账款维持高速运转，不是长久之计。
5.C2C电子商务模式
代表：
淘宝网、易趣网
关键词：
网上支付、安全交易、免费模式、网络营销
模式概述：
淘宝网以连续数年免费的模式，将最大的竞争对手置于被动地位，并吸引了众多网上交易的爱好者到淘宝开店。
淘宝网还打造了国内先进的网上支付平台“支付宝”，其实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。
难题：
易趣网被淘宝网的免费战略打败，说明中国的消费环境尚不成熟。
另外，网络支付的安全性也是挑战。
6.分众模式
代表：
分众传媒
关键词：
新媒体、新蓝海、眼球经济
模式概述：
其商业价值来源于让等电梯的写字楼白领观看液晶屏广告，给广告主提供准确投递广告的新媒体。
IZO企业电视台有效地结合了网络、电视、视频通话技术，可谓最先进的技术手段相互融合造就的高品质的即时互动多媒体整合平台，是架构在企业网站上最新的媒体广告方式。
它能够在企业网站上将宣传片等内容透过视频窗口在线播放，让企业可以轻松透过声音，影像及文字随时随地享受与世界互动互通。
网民通过搜索引擎寻找到企业网站，并观看企业电视，了解企业文化，产品介绍等资讯，受众完全是自主选择的，不带有任何强制性的，这样的主动寻求而非被动接受使得受众更易产生兴趣及购买欲望。
无论是对政府网站、城市门户网站还是数以千万的企业网站，IZO企业电视都是一个极佳的广告宣传方式。
IZO企业电视台被业内认为是唯一有望超越分众的网络新媒体。
7.虚拟经营模式
代表：
耐克
关键词：
虚拟经营、外包
模式概述：
美国耐克公司是服装业虚拟经营的典范。
耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
这种虚拟制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市场。
近年来，耐克试图转变既有的产品驱动型的商业模式，进而发展成为通过全球核心业务部门的品类管理，推动利润增长的，以客户为中心的组织。
难题：
由于中国各地OEM厂商产能有限，供货商队伍过于庞大分散，引起了品牌企业的经营和管理成本上升，对创业企业的管理能力也提出了挑战。
8.经济型连锁酒店模式
代表：
如家
关键词：
酒店连锁、低价
模式概述：
如家未必是中国经济型酒店的“第一人”，却是迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店的革命者。
由于快速地加盟、复制、扩张，如家快捷酒店及时地占据了区位优势，在众多的同行业竞争者中率先赢得华尔街的青睐，于2006年10月26日成功登陆纳斯达克。
难题：
中国的不同城市差异巨大，如何在维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市均获得成功是个难题，而众多的加盟店管理不善也会影响品牌形象。
9.网络游戏模式
代表：
盛大
关键词：
免费模式、互动娱乐
模式概述：
盛大独自开创了在线游戏的商业模式。
在2005年12月，盛大主动宣布转变商业模式，将自己创造的按时间收费的点卡收费模式，改为实施道具增值服务的计费模式。
盛大希望以一种有效的运转模式发现和满足用户需求，延长游戏的生命期，并为公司的互动娱乐战略提供更持久的现金流。
难题：
无论收费还是免费，只有依靠好的游戏产品，才能在市场上长期立足。
10.网络搜索模式
代表：
XX
关键词：
竞价排名、网络广告、搜索营销
模式概述：
搜索引擎已彻底改变了人们的生活方式，其中竞价排名是搜索最主要的收入来源。
XX的收入对竞价排名的依赖程度很高，实质类似于做广告，即客户通过购买关键词搜索排名来推广自己的网页，并按点击量进行付费。
由于网页左右两边都包含有竞价排名的结果，搜索者很难清晰地辨别哪些搜索结果是付费的。
难题：
单一搜索门户所采用的竞价排名商业模式，很容易影响搜索结果的客观性，造成用户的忠诚度下降。
另外，如何识别无效点击或欺骗性点击的技术，也是竞价排名搜索模式需要解决的问题。
资料三
案例：
“85度C”的核心战略
85度C店名的由来是据称现煮的咖啡煮到85度温度时口感最好。
咖啡、蛋糕、面包这三个市场竞争最激烈的商品，85度C能做到百亿的市值，且规模不断壮大。
成功秘诀就是“质优价廉”。
质优——创始人吴政学追求“五星级的味道”，先后挖来20多位“金牌主厨”，全力打造高品质口感。
他还亲抓食材的供应，跑到中南美洲挑选咖啡豆，批量引进高级咖啡豆、顶级巧克力等。
价廉——同样成本，85度C只卖竞争对手一半甚至1/3的价钱。
实现高利润，靠的是销量。
店面主要放冷藏柜、烘培箱等生产用品，桌椅只放几张作点缀，而员工培训的重点除了服务就是效率。
案例：
京东的核心竞争力
14年5月，京东上市。
十年间，京东交易额增长一万倍，是中国发展速度最快的综合电子商务公司。
京东在电商中突围，靠的是什么？
“全品类、自建物流、技术驱动、用户体验”被认为是京东的四大核心竞争力。
在竞争对手致力于寻找物流同盟时，京东勤勤恳恳的花大投入“自建物流”。
经过多年建设，京东物流已覆盖全国500个城市，在300个城市实现了当日送达和次日送达。
京东CMO蓝烨表示，目前真正实现仓储配送一体化的，在中国只有京东。
自建物流让京东在风起云涌的电商大战中，立于不败之地，无疑是京东最重要的战略资产之一。
案例：
福喜事件冲击肯德基和麦当劳
2014年7月，有报道称，麦当劳、肯德基等快餐供应商上海福喜食品公司被曝使用过期劣质肉而被调查。
8月1日，肯德基的母公司百胜集团发布公开信，宣布断绝与福喜的全球合作关系。
随后还公布了主要供应商，表示其从不依赖福喜，而是与200家食品原料供应商建立良好合作关系，多数产品都会由多家共同提供。
任何一家不能供应时，有能力第一时间调配补货。
相比肯德基，麦当劳和福喜的合作时间更长、关系也更紧密，在此时事件中受伤更深，短期内难以替换供应商。
大量麦当劳餐厅陷入无餐可售的窘境。
部分餐厅仅有一款麦香鱼汉堡在售，但点单者寥寥，用餐流量大减。
案例：
3W咖啡咸鱼翻身
2010年，许单单和伙伴无意为之，找了100多个股东，瞄准互联网公司和人群，开了“互联网咖啡馆”。
经营一年多，亏得一塌糊涂。
团队开始考虑如何结合自己强大的互联网背景来开拓业务。
他们成立传媒公司承接各种互联网活动，渐渐承接到三星等IT巨头的活动，积累了各种创业者、开发者资源；还花大力气请圈内资深人士做演讲；并成立互联网招聘网站；同时尝试做互联网创业团队的孵化器项目——随着3W咖啡生态链的浮出水面，咖啡馆实现了收支平衡。
目前3W具有绝对优势的核心竞争力尚未形成，但团队方向明确，将继续针对互联网人群深耕细作，凭借在圈内的名气，已拿到融资，准备两年内在全国开20-40家新店。
资料四
万达的战略和商业模式
万达产品
第一代
第二代
第三代
产品种类
纯商业
纯商业
商业、酒店、写字楼、住宅
选址
核心商圈黄金地段
核心商圈黄金地段
城市副中心、城市的开发区及CBD
规模
5万平方米
15万平方米
40-80万平方米
业态
购物功能组合
购物功能组合
24小时不夜城
+集成功能组合
主力商家
超市+家电+影院
超市+建材+家电+影院
百货+超市+家电+影院
建筑形态
单个盒子式
组合式
综合体、盒子
+街区+高层的组合
案例
长沙、南昌、青岛
沈阳、天津
宁波、上海、北京、成都
案例五
商业模式画布
案例六
案例：
欢乐谷的主题公园模式
欢乐谷是华侨城主题公园“北上”的典型代表，初来北京，也“水土不服”。
最终，欢乐谷明确了以“主题文化”为核心的发展思路，针对北京的人群特点，巧妙构思，策划开展了“百艺闹春欢乐节”等六大“亲民、乐民、惠民”的主题活动，通过极富有吸引力及轰动性的主题活动打造全新的旅游亮点和阶段热点，从而打破了传统主题公园过分依靠园区建筑、设施为主题服务的常规，转而力求通过打造丰富多彩、创意十足的活动来服务于欢乐谷的主题文化建设。
后又与时俱进，首创性地将专项活动和主题文化相结合；精心设置满足不同群体的景观、表演、设施；引进大型赛事；建设明星、极限、街舞、魔术四大俱乐部……极大的丰富了园区主题活动内涵。
欢乐谷的“活动品牌”战略赢得了巨大成功，而成功背后收获更大的是摸索出了一条独属自己的主题公园发展模式，避免了国内主题公园娱乐活动同质化，也将为未来的欢乐谷赋予最为独特的竞争力，为国内的文化旅游产业提供了一个良好的范本。
案例：
铤而走险《纸牌屋》爆棚
《纸牌屋》并不是传统意义上的美剧，它由美国视频网站Netflix花费1亿美元打造，借助网络平台的优势，2月1日首播时一天便播出13集，震动美国电视圈。
（美剧传统的收视习惯是一周播一集）《纸牌屋》毫无疑问已经成功了，Netflix声称：
“《纸牌屋》在全美以及其他40个国家已经成为网络点播率最高的剧集之一。
”
Netflix的公关经理解释了《纸牌屋》的运作模式：
Netflix之所以一次性播出了前13集，这是我们的一种策略，后13集将在5月播出。
我们并没有制作两季，我们只制作了一季，然后分成两部分播出。
我们认为，对付费用户而言，一季最理想，观众可以有最好的用户体验，如果他们看了前半部分表示喜欢，那就会续订后半部分。
我们并不认为这有多么惊人，虽然这个概念对美国观众而言比较陌生。
案例：
联想和IBM的强强联手
在2004年底收购IBMPC业务前的连续五年，联想的主要竞争对手（戴尔）的市场份额与利润率不断扩大。
联想集团总裁杨元庆带领团队进行深刻地分析和调查，最后得出结论，将PC客户分为关系型和交易型。
关系型客户就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业，是长期合作伙伴；交易型客户主要的就是通过销售渠道、代理商，到达广大的个人消费者和中小企业，对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。
一个要求按客户要求量身定做；另一个则是产品推动销售。
联想擅长交易型，而IBM则擅长关系型，二者正好形成了优势互补。
双运营模式在两个季度之后就卓见成效。
2005年全年销售份额高达30%。
案例：
七匹狼的网络拓展之路
2010年以前，七匹狼在网上遍地开花，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。
如此庞杂的市场，不仅导致假货尾货充斥，且价格质量不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。
为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面跟淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。
一年后，当时七匹狼董事长周少雄意识到：
与其围堵、不如疏导。
2010年始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。
主要方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并引导他们去定期货，逐步整顿好资源。
加大规范力度，培训专员……通过一系列的招安措施，七匹狼逐渐摆脱了烦恼，并增加了收益。
到12年底，七匹狼所直接管理的经销商规模标准已经调整到从前的10倍。
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