经理人绩效考核.docx

经理人绩效考核.docx

《经理人绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经理人绩效考核.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

经理人绩效考核

经理人绩效考核

篇一：

职业经理人绩效考核研究

职业经理人绩效考核研究

【摘要】：

职业经理产生的根本原因是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。

改革开放以来,随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和改革的不断深入,职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被人们普遍接受。

在市场竞争中,作为竞争主体的企业只有由职业化的经理人来从事企业的经营管理,才能实现所有权和经营权的分离,才能建立现代企业制度,加速我国市场经济建设的进程。

优秀的职业经理人能带领企业走出艰难的困境,但与此相关的是绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。

为此,企业借助绩效管理的实施来提高组织竞争力,必须要重点关注的三大问题是:

以哪些指标衡量经理人的经营绩效?

此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何?

怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标?

本文对职业经理绩效考核进行全面的界定,从经济学的角度对职业经理绩效考核进行了理论分析,由于职业经理人与企业所有者之间是一种委托代理关系,公司所有者委托职业经理人行使企业控制权,在企业与市场所发生的任何关系中,真正的决策人是职业经理人。

由于职业经理人利益与所有者利益不完全一致,职业经理人总是要追求自身效用的最大化,基于对人的“有限理性经济人”假设,资源所有者会担心经营者不会好好使用资源,因此他不会将资源交给经营者控制,这样资源就不能集中到最有效率使用它们的人手中,整个社会的效率就会降低。

为了

提高社会效率,实现帕累托最优,必须要建立一套信号传递机制来反映职业经理在一定时期内的行为,以使得资源所有者可以根据职业经理的行为作出反应。

这样,资源所有者就愿意将资源让渡给职业经理人控制。

这种信号传递机制就是基于对职业经理与日俱增的经营业绩的评价,为职业经理进行绩效考核找到了理论支撑。

职业经理人的绩效考核分为经营业绩考核和个人绩效考核。

职业经理人的经营业绩考核指标分为财务指标与非财务指标;职业经理个人绩效考核分为职业经理的能力和素质的考核。

因此,企业应建构“行为导向”与“成果导向”相结合的绩效衡量指标。

职业经理经营绩效考核坚持SmaRT原则并采用目标管理法设置目标,同时,提出了对职业经理进行绩效评价采用模糊综合评价法,比较客观公正地评价职业经理的个人工作绩效。

并且通过分析我国目前职业经理绩效考核的现状和存在的问题,提出对职业经理绩效考核应采取的措施,进一步完善人力资源管理理论和服务于现代企业对职业经理的考核与激励。

【关键词】：

职业经理绩效考核考核方法考核指标问题与对策

【学位授予单位】：

山西财经大学

【学位级别】：

硕士

【学位授予年份】：

20XX

【分类号】：

F272

【目录】：

摘要6-8abstract8-13导言13-15第1章职业经理人绩效考核的理论研究15-201.1经济学中的帕累托最优改进原理15-171.1.1帕累托最优状态的概述151.1.2帕累托最优状态的条件15-171.2运用

帕累托最优原理分析职业经理人绩效考核17-201.2.1现代企业制度是职业经理产生的必要条件171.2.2职业经理人在现代企业中的角色17-191.2.3职业经理人绩效考核遵循帕累托最优的理论分析19-20第2章职业经理人绩效考核的界定20-282.1绩效考核的界定20-252.1.1绩效的特征20-222.1.2绩效考核的界定22-242.1.3绩效指标与绩效标准比较24-252.2职业经理人绩效考核的界定25-282.2.1职业经理人的形成252.2.2职业经理人的界定25-272.2.3职业经理人绩效考核的界定27-28第3章职业经理人绩效考核方法及指标体系的设置28-413.1职业经理绩效考核的目的和原则28-293.1.1职业经理绩效考核的目的28-293.1.2职业经理人绩效考核的原则293.2职业经理人绩效考核的方法研究29-363.2.1职业经理人的经营业绩考核方法29-333.2.2职业经理的个人绩效考核方法33-363.3职业经理人绩效考核指标体系的研究36-413.3.1职业经理绩效考核指标体系设置的原则363.3.2职业经理的绩效考核指标特征与类型36-393.3.3职业经理人绩效考核指标权重的确定39-403.3.4职业经理人绩效考核标准设定的方法40-41第4章职业经理人绩效考核的应用研究41-494.1我国目前职业经理人绩效考核的状况及存在的问题41-444.1.1职业经理绩效考核未能起到约束和激励作用，造成激励不足与缺乏约束41-424.1.2职业经理绩效考核以财务指标为主，忽视加强对职业经理自身约束42-434.1.3职业经理考核方法和指标设置不当43-444.2对我国目前职业经理绩效考核存在的问题应采取的措施44-494.2.1从宏观上健全法制，完善职业经理市场444.2.2加强职业经理的自身修练，提高企业绩效44-454.2.3

补偿损失，承担成本，把职业经理的利益与企业的利益紧密联系在一起454.2.4采用科学合理的绩效考核方法对职业经理进行绩效考核45-474.2.5加强监督力度，全方位加强对职业经理监督47-49结论49-50参考文献50-52致谢52-53攻读硕士学位期间发表的论文53-54本论文购买请联系页眉网站。

篇二：

经理人原创（绩效考核）

[经理人原创]：

绩效考核的“绊脚石”——绩效考核到底考了什么？

有人说绩效考核就是人资管理的“鸡肋”，确实如此。

从普通员工到部门负责人再到HR人员本身以至总经理，提起绩效考核都是种难以言状的感觉，少有满意者。

结合现状我们再来看看。

第一、绩效考核的目的究竟是什么。

如果说是以用人为目的，那么在现行的指标体系中缺乏对个人能力的具体详尽指标的评估，如：

组织、策划、沟通、个人魅力、个性等，同时这种考核结果又是一个综合分值，无法体现不同的能力特征和专长，自然，这样的考核也就不可能为员工的晋升使用给管理者提供有效的依据，现实情况也是如此；

如果是以激励员工提高业绩为目的的，那么这种考核的设计却是以强制性和威胁性为原则的，着眼点并不是在激发和鼓励上。

所以带来员工不满和反感，而且这种不满还是普遍的。

甚至于人力资源部门的员工本身成为被考核对象时也同样感到被动和不安。

这种结果与激励二字是何其的遥远；

如果是为薪酬分配提供依据为目的，又不符合劳动关系原则。

从劳动关系和员工个人角度来讲，一旦完成了自己的职责，就应该拿到劳资双方在劳动关系中所确定的那份报酬，为什么还要在完成了既定工作任务的情况下为考核而考核呢？

为满足HR人员设计的这个考核标准的结构而强行将大多数员工考评为二等三等呢？

为什么不对他说声“oK”呢？

为什么不明确告诉他拿到的是全额的报酬而一定要对他说：

你是二等三等呢？

第二、激励的对象有误，激励的效果有限。

人力资源管理的核心目标是鼓励、引

导、激励员工以积极的心态投入到工作中，创造更大的业绩。

激励的对象应该是公司所有的员工，包括总经理。

对不同的员工不同才能的员工采用不同的激励手段。

而现行的绩效考核却将激励对象定位在少数人身上（也就是考核出的一等优等）。

而且将薪酬中

有限的部分与绩效挂钩考核所起到的激励作用也是非常有限的，方法也过于单一。

对真正的有特殊专长的人才是不起作用的。

那么被激励的那一少部分是什么样的员工呢？

往

往是一些个性勤快自律性强的员工而非特殊人才。

有特殊才能的人才在这种环境中一般不太安分，往往又成为这种绩效考核方法的牺牲品。

问题也不是激励谁错了，而是这种激励方式是以挫伤大多数人为代价的，这不是我们所期望的结果。

第三、前提条件值得商讨。

通过上述分析我们发现现行绩效考核目标的定位比较接近于激励和分配上，那么它势必存在一个假设的前提：

就是人是懒惰不自觉的，一旦放松管理就会偷懒。

正是基于这个假设，就采取了目前普遍的这种绩效考核方法，其核心手段就是“奖罚”二字，通俗讲就是“胡萝卜加大棒”。

总是担心有人偷懒不好好干，也总是认为如果不是这根大棒，他们肯定不会好好干，幸亏有了这根棒子。

但是真正的

工作现场中却完全不是这样，无论是蓝领还是白领在无人监管的情况下，只要工作目标明确，都能自觉主动的完成，甚至无人管比有人管的时候更自觉且心情愉快，这是一个普遍的真实的现状（至于有些管理者认为的消极怠工现象的原因，另外撰文论述）。

在国企如此，在私企和外企更应该如此。

如果我们重新假设这样一个前提：

在用工制度完全市场化的条件下，在工作任务明确、工作质量明确、利益责任明确的情况下，每个员

工都会自觉的完成工作任务。

那么相应于这个前提，现行的绩效考核又有何意义呢？

第四、考核指标的问题。

一是目标模糊。

复杂的考核指标相对于单一的考核功能会淡化主要指标的考核。

不能突出业绩这个指标就会在无形中给员工一个错误的信息，即工作业绩不是最主要的，出勤、态度、服从指挥才是最主要的。

二是指标难以量化，各指标权重因数的确定难有理论依据和现实依据，造成执行者的操作难度。

故操作时看起来是量化了，实际上还是跟着感觉走。

最终使HR人员本身都对考核表格的价值没有信心。

第五、以罚为主的问题。

一是影响士气。

虽然所有的人资管理部门都标榜“有奖有罚”，但实际上无论是从个人还是到部门都常常处于被罚当中，接踵而至的是牢骚、怨气和不

满，最后是无奈。

这种状态的团队想有好的业绩好的市场份额，简直就是天方夜谈。

而我们很多的HR管理者就是一边这样干着一边还做着美梦。

要知道一个团队能否兴盛最关键的就是士气，而最能破坏人心士气的就是处罚、指责、不满和批评。

二是带来

怨气。

由于企业普遍不重视岗位设计和岗位说明这步工作，轻视这步工作的重要性，所以岗位设计说明好像都有，但都不全面、不严密、不执行。

这就带来一个严重的后果——责任不清，反映到绩效考核当中就是“喊冤”。

尤其在生产型企业，出现生产或技术事故时，处理到哪个员工或部门头上都不服气，大叫冤枉，没有人承担责任，互相推诿扯皮。

以至于有些负责人在这种情况下就会搞出个奇奇怪怪的连带责任来，处罚一大片。

第六、考核主体。

任何部门的员工都将自己的精力放在业务工作当中，当面对一群并不精通本部门业务的考核人员所提出的不着边际、鸡毛蒜皮的问题时，都会心生反感和无奈。

所以考核主体永远都只能是直接主管，而不应该是HR人员和“检查团”。

其实，正是这不恰当的考核本身才制造出末等员工、制造出没有工作激情的员工、制造出没有效率的工作团队。

最后，我们再打个比方，绩效考核就像空气清新剂一样，为了净化空气，不停地使用空气清新剂，不断地研究更好的空气清新剂，却不知这空气清新剂本身就在污染空气。

未经允许，转载请注明来源！

篇三：

总经理绩效考核方案

总经理绩效考核方案（草稿）

1.总则

1.1为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。

1.2通过对总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

1.3本考核方案适用于公司总经理；

2考核实施主体

2.1公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。

2.2考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作；3考核周期

3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。

3.1.1季度考核时间

（1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日

（2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日

（3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日

（4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日

3.1.2年度考核时间：

每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。

4考核指标建立过程

4.1设立公司战略目标

4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定

公司战略目标。

结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。

4.2绩效指标来源

4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

4.2.2总经理KPi考核指标的来源：

1）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；

2）总经理重点的职能；

3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；

4.2.3岗位KPi从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。

能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

4.3绩效指标汇总建立

集团综合管理部在每年12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。

4.4考核指标及指标值的调整

当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。

5考核内容

总经理（年度）绩效考核量表表（见附件一）

6总经理绩效考核方法

6.1总经理绩效考核

（）公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。

在年度结束后30日内完成。

公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。

总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

6.2绩效评分

6.2.1绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效等级；

6.2.2绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。

6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。

6.2.4绩效考核分数计算

绩效考核成绩＝∑KPi指标得分

6.3、绩效等级评定

6.3.1绩效等级：

集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。

绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；

6.3.2绩效等级评定流程

6.3.2.1等级评定依据：

总经理季度、年度绩效考核最终结果；

6.3.2.2等级评定的时间：

总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；

6.3.2.3评定人：

由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；

6.3.2.4评定方法：

总经理绩效考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

6.4绩效成绩

6.4.1考核结果。

绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。

6.4.2季度和半年度考核员工资格认定。

出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：

（1）年度考核成绩低于70分；

（2）全年被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的；

（3）严重违反公司制度；

（4）任职时间少于3个月的；

（5）在绩效考核中弄虚作假的；

（6）被公司解除劳动合同的；

（7）出现严重失职行为的。

7绩效申诉

1、申诉主体：

总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。