领导力和新一轮电力体制改革老师版.ppt

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国网河北省电力公司直属单位管理骨干培训领导力和新一轮电力体制改革王启君（台湾）2第一条规则：

SMILE微笑一点第二条规则：

OPEN放开一点第三条规则：

HAPPY快乐一点学习的三条原则3课堂要求x禁止吸烟课间休息洗手间紧急出口关闭移动电话高效领导力第一篇5变动的年代，无论企业经营或个人生涯规划都面临极大挑战；你的竞争力何在？

明天的你又会在哪里？

胜出或败退，现在正是思考的时候！

时代洪流中，竞争优势何在？

十倍速时代不确定的年代适应速度反应速度创新速度变革速度不是你在作什么是人家在作什么相对的比较企业愿景建设世界一流电网建设国际一流企业企业使命奉献清洁能源建设和谐社会企业宗旨服务党和国家工作大局服务电力客户服务发电企业服务经济社会发展国家电网公司国家电网公司成立以来，在“一强三优”现代公司战略目标引领下，大力推进“两个转变”，电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段，公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期。

管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.GE变革的带头人韦尔奇企业没有成效,源于领导者能力不足!

执行力是领导人最重要的工作。

赢危机意识言行一致.执行力沟通高效团队.凡是相信自己一定會成功绩效导向企业赢的关键创新与速度是决胜关键高效率团队六大关键1.建立共同的目标与愿景2.建立标准化规范制度3.塑造优先的企业文化4.建立无障碍的沟通环境5.建立激励的领导风格6.建立公平.公正.公开的绩效考核制度决策层管理层操作层现代企业调研咨询宏观战略中观策略微观战术民主决策发布命令高层管理中层管理基层管理技术开发物流作业市场营销确定目标制定计划拟定方法管理者的角色定位管理者角色塑造面对上级是执行者不折不扣地完成任务是你的义务。

面对下级是领导者确保员工以高度热情、信心来完成任务。

是指挥者合理组织人力、财力与物力，确保任务完成。

是教练能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。

面对同级是合作者请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。

管理与领导的区别团队管理领导“要管理，更要领导”领导：

带领+指导面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事（抬头望路）领导是拉力管理：

管制+理顺在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决管理基于事和规范化正确地做事（低头拉车）管理是推力和支持力认识领导领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。

它是一种影响他人或群体实现目标的能力。

领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力管理的五项工作和内容管理的五项工作u计划u组织u协调u控制u监督管理的五项内容u人员u资产.设备u工作流程u信息u时间人机料法环管理对象管理结果Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率下君尽己之力下君尽己之力中君尽人之才中君尽人之才上君尽人之智上君尽人之智影片案例:

亮剑优秀的团队不仅能与企业共辉煌,更能与企业共患难，在企业处于逆境的时候，他们能与企业风雨同舟，开源节流推动企业不断前行。

面对企业的困境，需要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付出，向更高的目标前行。

员工为什么工作没成效1.员工不知为何而做2.员工不知该做什么3.员工不知该如何做4.绩效不公5.公司没人关心;没有归属感一猴子管理法则:

二背上的猴子由威廉姆翁肯所发明三目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。

身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作猴子管理法则:

一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。

三、让下属自己思考问题1.做好人2.讲困难3.考上司4.录音带5.欠公平6.推责任7.不学习8.不教导9.不报告10.不传达11.不追踪12.不协调管理者应消除哪些缺点领导风格特色对应员工的发展层次适当的领导行为指挥型（Directing）领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务能力差,但富工作热忱组织、控制、监督辅导型（Coaching）领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。

能力稍佳,但缺乏敬业精神指导与帮助支持型（Supporting）领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任能力强,但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助授权型（Delegating）领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责能力很强,也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告-指挥型乙、办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？

-支持型丙、办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议？

-辅导型丁、外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？

-授权型你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你对員工小李可以说你的领导风格判斷美国钢铁大王安德鲁卡内基（AndrewCarnegie）曾有一句名言：

带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂部属的培育与启发第一第一：

教导教导第二第二：

走访走访（发现问题发现问题）第三第三：

开会开会（解决问题解决问题）杰克.韦尔奇的三件事马主管的处理状况：

老田在公司已经服务了30多年。

他目前在資訊部担任表及与其他部门沟通的工作等工作，最近，他的上班地点迁到一个新的地方。

说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。

他在资料的整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。

因此，马主管曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。

马组长检查了纪录的结果，发现工作量减少，数据的处理方面，也有许多错误。

案例:

马主管所采取的处理办法如下他想可能是因为老田的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。

所以，马主管在第三次招见的时候，对他说：

“如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。

”但是，老田的工作成绩在以后的日子理，仍然表现不佳且毫无进步迹象。

于是，马主管认为应该给一些行政惩罚而到上级那里去请示这件事。

不过，很意外地，上级一点也不理马主管，反而指出马主管的不对。

于是，马主管就认为，老田一定讨好这位上级，只好采取放着不管的办法，从此不想再去管老田的事。

新进人员王小英新进人员王小英王小英头一天上班，分配到行政部担任实习生的工作，上级随即交给她许多任务，吩咐她尽快完成。

因她对这项工作流程不甚熟悉，错误较多，经常须重做，以致使工作无法顺利进展。

第三天早上，顶头上司方主管有些生气地说：

“如果是别人，早就做好了”；然后便命令她放下这项工作，去發送文件部。

这项工作经过一周后，王小英开始担心，认为他可能再也没有表现自己行政部服务的才能的机会。

她懊恼了几天，想着若没有把行政部的工作做错该多好，于是觉得自己大概不适合从事行政部部工作。

最后，他甚至连最简单的發送文件都无法做好了。

案例:

分析员工绩效不佳的原因有效的面谈监督进度以衡量改进结果激励任何达成的目标如何有效做好辅导:

1分析员工绩效不佳的原因切忌自以为是：

“我知道问题在哪里，他总是需要人家踢他一脚”问题是我们的工资不高，你还能期望他做什么？

“”你知道现在的年轻人，你无法对他们期望太多“”我们再也无法从这些老员工身上得到什么“”我们所要做的是雇佣一些有正确心态的员工“”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“”他家里一定有问题“确认不佳的绩效员工自己知道绩效不佳吗？

员工知道什么是应该做的事情吗？

员工知道怎么做吗？

员工知道为什么该做这种工作吗？

员工有无法控制的障碍吗？

员工觉得你的方案行不通吗？

员工认为自己的方法更好吗？

员工觉得有其他事情更重要吗？

员工的努力有回报吗？

员工做了该做的事情，却受了惩罚吗？

员工没有做该做的事，却受到了奖励吗？

即使员工表现差，也不会有负面影响吗？

员工因个人原因而影响绩效吗？

员工有能力办得到吗？

认真分析如何有效做好绩效辅导:

2、有效的面谈同意有问题存在1、不是告诉员工有问题，而是让他同意有问题存在2、让员工了界他错误或不当行为对公司的影响3、让员工了解如果他不改，为他自己招来什么后果4、充分使用“想法传递”，让员工自己说出你要的答案一定要等待员工的答案一起寻找可能的解决方式对解决办法达成共识1、与员工一道从第二阶段中的方案2、对每一种方案的优劣性进行暗示并肯定3、让员工自己说出将采取什么方法来解决问题4、决定时间限制并谢谢合作1、最佳方法是让下属自己说出一些解决办法2、如果员工不知所措，经理要描述提示哪些行为可能改变问题3、如果员工实在不知如何是好，主管必须提供方法如何有效做好绩效辅导:

3监督员工是否做到约定的行为指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：

如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为很多主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督。

监督的理由是：

（1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：

a给予反馈b激励好的行为（口头嘉奖是最好的）

（2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：

a给予反馈b找出原因c清除障碍d告知优先顺序e排除好的表现招来负面结果f排除不好的结果所带来的正面结果g处理个人问题h教授他们你原本以为他们知道的事情h对不好的行为进行惩罚如何有效做好绩效辅导:

你别无选择必须监督监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：

A监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议B做为主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分C作为主管，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。

主管必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工的习惯。

如何有效做好绩效辅导:

4激励任何有改进的行为虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励，很多人不愿意激励，而激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。

从主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。

激励反馈不拘形式：

一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至WC，总之，主管应：

不要怀疑，马上行动正面激励应该是间断性的才好。

如何有效做好绩效辅导:

工作教导应有的理念強將手下無弱兵-杯子空杯,放電人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养教导他就能领导他教育可改变习性、增力信心、解惑、启发灵感始于教育终于教育子不教父之过，责任在我趙括story步驟:

1.先拟定训练计划表2.做工作分解表3.使一切东西准备妥善、整理工作场所。

4.善用四阶段法来教导督导人员如何有效做好工作教导:

假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他训练谁?

训练何种工作?

何时完成训练?

训练预定计划要考虑事项如下:

督导人员如何有效做好工作教导:

新人训练副手培养工作轮调计划异常排除能力训练前程规划训练预定表用途训练预定表的作法督导人员如何有效做好工作教导:

麥當勞訓練方式人员训练预定表岗位姓名入厂时间到岗时间所需技能起始等级过程记录技能1技能2技能3年月日训练预定表张大山组立课1999.06.06工作分解编号赵一品林二质刘三第简四一郑五企薛六业葛七永王八续吴九经黄十营生产上的变化把手组立016/236/235月起ABS柄增产50%本体组立026/306/3组合036/1起更改Logo打商标046/166/16包装05人事异动及工作情况常做错事55岁4/1新进：

表示目前从事该工作：

表示会做此工作但目前不从事该工作：

表示计划在该日期进行工作教导附件单位人员训练分级标准及时间表制定年月日修定年月日等级时间姓名工作工作项目项目1、该项技能已于训练期间前已完成者打。

、预定训练日期填入预期栏