绩效考核积极性.docx

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绩效考核积极性

绩效考核积极性

篇一：

巧用绩效考核提高员工积极性

巧用绩效考核提高员工积极性

怎样通过绩效考核提高员工工作的积极性？

问题：

我们公司是一家小型超市，现有人员近200名，近一年来公司业绩不很理想，许多员工工作状态不佳，经常有顾客或同仁的投诉。

为此我们曾经用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性，但是效果不佳。

根据这种现状，想到用绩效考核来规范。

现已拟做工资与绩效挂钩的工资模式（每月对员工进行考核），想通过量化考核指标，指导员工更好的工作。

公司所有职位加起来20多个，可负责行政人事就我一个人，而岗位职责都没有，量化与考核工作量很大，我觉得小公司做这么细的考核不太现实。

请问专家我们公司的绩效考核做还是不做，细还是粗？

怎么做才可行呢？

请指点。

（提问者：

lynnxin）

解答：

员工工作状态不佳，或经常有投诉的原因到底是什么呢？

只有找出了根本原因，才能“对症下药”。

“用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性”是解决这个问题合适的“药物”吗？

只有先解决好这两个问题，才能谈如何做好绩效考核。

关于绩效考核，有三点建议。

首先，绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类：

一是结果导向为主的考核，一是行为导向的考核。

对于超市的考核，由于其业务的服务型特征，应该偏重于以行为考核为主，因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。

其次，无论是量化考核还是定性考核，都要充分考虑数据的收集能否简单方便。

操作要点是，尽量让考核数据的收集成为业务流程中的必要环节，这样就不需要特别为了考核而收集某个数据了。

比如对收银员的收费出错考核，与其给他一个出错次数的考核指标，还不如直接规定收费的“规定动作”和复核程序来得有效。

至于说是否量化，做的粗还是细，应该以是否有利于公司各部门质量、效率、成本方面的改善为导向（这是绩效管理最重要的目的），根据具体情况而定。

另外，公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用，更多的工作是靠各部门主管人员来做的，本公司只有20多个岗位，工作量上应该可以忙过来的。

绩效指标要年年变吗？

问题：

HR在修改或制定新的考核指标时，往往针对的是目前某些人或公司中普遍存在的问题。

强烈的针对性常常让被考核者很敏感。

这样的做法对吗？

应不应该每年都修改指标呢？

（提问者：

nn20XX）

解答：

既然是考核，为了避免目标稀释，不可能方方面面全都考，只可能考核关键绩效指标。

一般而言，关键绩效指标会从以下三个方面提取：

一是工作的难点；二是占工作期绝大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）；三是当前的主要任务。

这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。

员工之所以会感觉是针对他个人，常常是绩效考核的前期宣导工作没有做到位，没有让员工真正了解绩效考核的意义与作用。

至于指标是否需要每年都修改，就要看员工的绩效数据是否处于一个“统计管制状态”之中。

即，把员工的绩效数据按时间维度画成图表，如果数据总是围绕着某个值上下呈稳定的波动状态，就是处于统计管制状态了。

这时，意味着不良结果的所有特殊原因都已消除了，剩下的都是共同原因。

在一个稳定系统中的个人即使再努力也无法改善自己的绩效，就好像一个力气再大的人也无法把自己举起来一样；99%的事故都是共同原因造成的，而个人因素导致的事故只占1%。

员工一些绩效好，一些绩效差，都是随机因素造成的结果；调整指标并辅以更大的奖励与处罚也就没有意义了，只会使士气低落。

这时，绩效改善的责任落在了管理者身上，监督工作应集中在超出统计管制的员工身上，而不是绩效差的员工，管理者要力争通过消除共同原因、降低变异以及改进流程来提升系统表现的平均值。

而如果绩效数据的表现未处于统计管制状态之下，意味着未来的绩效表现是无法预测的，许多特殊原因导致了不良的绩效结果。

这时，有针对性的、定量的、以改善为导向的考核就非常有意义；同时，依据实际情况来调整指标也才是可行的。

生产部门采用何种薪酬模式？

问题：

生产出成品的最后一环，即包装车间的管理人员，采用哪种薪酬最能激励人？

一是层级工资，二是用绩效考核得出单位产品的产量工资X他每月的总产量。

还有更好的方法吗?

（提问者：

真诚永恒）

解答：

一般来说，对于生产部门的基层管理人员，我们主张尽可能地采取与产量挂钩的绩效型薪酬模式。

但是作为绩效考核目标来说，产量不应该是唯一的目标，还应该有质量、成本等导向的其它目标。

至于一种模式是否具有激励性，则不仅是取决于是用哪一种薪酬模式，而是取决于两个条件：

一、公司给该岗位提出的绩效目标是否合理（目标是否符合：

既不是轻松可以实现的

目标，也不是经过很大的努力也不可能实现的目标）。

二、在实现绩效后，员工获得的薪酬是否让员工感到公平。

并购中人力资源如何整合？

问题：

最近，我发现中国许多企业都开始进行大规模的企业并购活动。

但大多数都没成功，原因主要是未处理好企业中的人的问题。

请教您对现在企业并购中人力资源存在的问题及结合最近的并购案例谈谈相关的策略。

（提问者：

jiushini84）

解答：

并购失败的比例高，并购后人力资源整合不到位是一个非常重要的因素。

中国企业在并购过程中，在人力资源整合方面最容易出现企业核心人才的动荡与流失问题。

据P·普里切特和d·鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。

对人力资源整合的重视和发生问题的预见性不够。

为尽量规避相关风险，做好并购中的人力资源整合，主要应做好以下几个方面。

一、事前：

应充分重视人力资源整合问题，而不仅是对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心；

应对并购企业的人力资源管理现状进行相关调研，并有预见性地制定出相应的人力资源整合应对计划与详细流程；

必要时在充分沟通的基础上，先行对并购企业进行人力资源方面的改革。

二、事中：

成立人力资源整合工作组织；

做好人力资源政策的整合，稳定企业的核心人才；

与并购企业员工，尤其是核心员工充分沟通并采取实质性的激励措施；

快速完成整合动作（形式上的整合），慢速进行本质融合（比如人事调整与权限、文化整合等）。

三、事后：

并购结束后，文化、认同感等的融合是一个较长期的任务，应该有详尽的促进整合的规划和计划，并逐步付储实施。

篇二：

绩效考核与员工积极性

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。

然而，现实往往并不尽如人意。

许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。

但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。

干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。

究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？

先让我们来看看目前国内大多数企业在实施绩效考核过程中都存在哪些问题。

首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的

缺乏清醒认识。

现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。

同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。

很多企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成”双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。

第二，考核的标准和内容不尽科学合理。

考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。

如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。

考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。

许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

第三，绩效管理制度不够健全。

有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

由此可见，问题的根源还是出自企业自身，缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。

那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性？

首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们”秋后算账”。

考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。

同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。

因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的”双赢”。

其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。

绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和”一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间

的相互协调。

绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。

第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。

对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。

如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。

即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。

企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。

篇三：

绩效考核管理办法为了调动公司员工的工作积极性

绩效考核管理办法

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司车间员工

二、考核内容和方式

（一）考核时间：

每月1日至31日。

（二）考核工资标准：

将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据

当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

（三）考核内容：

员工本人当月工作完成情况及综合表现。

参照车间员工工作标准执行。

（车间员工工作标准后附）

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

三、考核结果及奖惩：

考核结果

1、考核结果以分数确定，最终转换为a、B、c、d四个等级，以分管领导最终评定为准，各个等级对应分数及标准如下：

a级：

超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；

B级：

全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

c级：

基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误；d级：

未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

（1）考核结果为a级：

绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。

（2）考核结果为B级：

绩效工资按100%发放。

（3）考核结果为c级：

绩效工资按60%发放。

（4）考核结果为d级：

不予发放绩效工资。

考核过程中，当月考核等级为d的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。

年度c级考核结果累计达到或是超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

四、其他事项

1、考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。

被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向有关领导提出申诉。

经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。