设备体系规划110201(代十年规划).ppt

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轿车公司设备体系中/长期规划技术部设备设施科技术部设备设施科2011.1.22目目录录一、背景一、背景二、目的二、目的三、现状三、现状四、存在问题四、存在问题五、推进目标五、推进目标六、中期可操作业务规划六、中期可操作业务规划七、第一步工厂制需决裁事项七、第一步工厂制需决裁事项八、五八、五-十年的长期规划十年的长期规划一、背景一、背景、中期顺应公司工厂制改革需要（3-5年）。

、适应多工厂体制下的长期发展规划（5-10年）。

二、目的二、目的、跟进公司发展的需要，深化设备/能源管理，推动设备设施性能高效化，成本最小化（管理资产57亿，年消耗超过4亿），管理标准化。

、管理由管结果向重过程预防转变。

三、现状三、现状

（一）职能管理层

（一）职能管理层技术部设备设施科负责设备工装流程标准编制、管理、控制，资源统筹与费用管理（备件/修理、改造、更新），核心技术指导与支持，动能管理，土建设施准备，公用动力准备，运行与维护等。

基本工作方式是管、干结合，直接介入全部过程。

（二）车间作业层

（二）车间作业层车间设备工装使用、维修、保全及现场级机台管理划归车间。

车间级维修作业层人员（技术员/维修工）及连带业务一起下放到车间。

（三）目标管理（三）目标管理现行目标设计问题点在于：

、费用成本直对管理部门，没有对发生部门（车间）的评价；、停台主体（车间）没有直接承担停台指标，造成现行指标完成，但停台指标完不成的指标脱节后果，难于形成压力；、反映不出车间设备综合管理水平。

四、存在问题四、存在问题1、设备管理部门管干结合，从指标设计上看，直接介入现场技术和管理过程，职责划分不够清晰，主业有待做强。

2、预防保全作业未占据主导地位，还有大量的事后维修，影响开动率进一步提升。

3、设备体系费用消耗逐年增加，成本负担大，目前体系难于支持向成本发生过程管理过渡。

4、作为复杂技术工种，公司维修后继人才匮乏，持续为公司发展输送维修人才的软硬件条件都不成熟。

五、推进目标五、推进目标本着纵向做短，横向做大的原则，以适应工厂化和支撑公司发展的双重需要。

1、设备管理由重事后修理向预防保全转变，三年内把预防保全作业量提升到工时定额的80%以上，一二厂平均开动率在96%以上。

2、制造过程部分职能下放，实现在公司流程指导下的自主封闭。

3、能源、设备、工装费用管理由预算、审核、统计向过程管理转变，实现成本定额标准化管理，在过程中控制和促进降成本。

4、资源规划、统筹、管理、调度、协调、保全。

5、公司维修人员育成与评价，构建人员下车间后的持续造血供血能力，实现公司发展以自主培养输血为主导。

六、中期可操作业务规划（六、中期可操作业务规划（3-5年，先按工厂制改革）年，先按工厂制改革）

（一）指标设计

（一）指标设计对指标由以往的单一的开动率目标扩充到可动率、成本、培训三个核心指标，以健全设备设体系，适应公司发展。

变化点是：

变化点是：

1、由单一开动率变成开动率、成本、人员培训三个，以适应公司发展需要。

理由：

维修成本权重日益增加；核心技术工种技术复杂性高，培训周期长。

2、工厂化后，最终目标是：

指标链不再从职能部直接管理到车间操作性机台指标，机台级指标由职能部指导车间下达到班组，并实施车间内封闭考核。

3、指标链分阶段实施：

第一阶段指导性考核到机台；第二阶段考核车间宏观指标，机台指标封闭到车间内部考核；第三阶段（三厂成立后）考核到工厂。

4、班组级指标仅供参考，红色为优选择取部分。

（二）、机构搭建

（二）、机构搭建1、方案、方案1：

2、方案、方案2：

（三）业务规划（三）业务规划表格待续工厂部分职能规划需新增外部支持条件：

1）设备技术组现仅有4人，第一阶段预计至少需要17人，需增13人。

2）新增电子维修室：

需增3人（2电1钳或3电），可以是工人。

3）TPM组目前无编，需增主管推进员1人，现场推进员2人，培训规划/保全数据统计2人。

培训基地培训师4人（机电各2）4）综合技术组增综合规划技术员1人，模具技术员3人，综合技术员2人。

5）搭建设备网络平台，共享标准、计划、数据、费用信息。

6）建设能源远程监控平台。

7）增能源规划员1名/能源管理员4人（按工厂及外网）。

8）库房下工厂及建立一级库（虚拟仓库）。

9）增加主管设备工装管理员一名，设备工装管理员2名。

10）公用增主管技术员1人；动力员4人（每区2）；机械员2名。

表格接上页七、第一步工厂制（七、第一步工厂制（3-年）需要决裁事项年）需要决裁事项1.为强化过程管理及新增工厂、区域等，需新增TPM组、电子维修室、设备技术组等机构，另需增人员45人。

2.库房转车间管理，并建立一级库（虚拟库，公司），便于统筹资源。

3.资料室应用资料移至工厂自主管理，解决外部工厂需要。

4.服役期设备改造、更新的实施主体归属及过渡方案，当前一直责任不清，在车间、专业科、设备科之间平衡。

5.车间修理计划、设备档案、机台文件实现公司流程指导下的自主封闭。

6.建立设备IT平台，统筹共享标准、技术、计划、备件、数据、费用等信息。

7.东区维修人员归属红旗事业部车间管理。

8.维修班长、专项属技术工种，与生产线不同，不应阻碍其专家成长通道。

目前维修班长、专项按人事政策不能评专家。

9.维修工培养/评价专业复杂，投入高，由人事部/技术部共同规划实施。

10.有条件的车间成立专职保全班，并与维修、多技能操作人员对流。

11.在优胜劣汰前提下，有计划地适当提高维修工、多技能工岗级待遇。

八、五八、五-十年后的长期规划十年后的长期规划1、适应多工厂体制的管理，管干逐步分开。

2、能源、维修费用管理由结果管理向过程管理过渡。

3、由职能管理向技术渗透，管理与技术相结合。

4、由大体系向专业化发展。

谢谢！