0613宋守信激发员工执行力的五条妙计.docx
《0613宋守信激发员工执行力的五条妙计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《0613宋守信激发员工执行力的五条妙计.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
0613宋守信激发员工执行力的五条妙计
提升执行力的五条妙计
十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》在第四部分“加快转变政府职能”中指出，“必须切实转变政府职能，深化行政体制改革，创新行政管理方式，增强政府公信力和执行力，……”。
自从人类有社会组织以来凡是组织者、管理者、领导者都希望自己的一些意见能够立即见效，说出来的话能够马上落实为行动。
要做到这一点很不容易，人们的想法是一回事，能不能做到是另一回事。
一、回顾改革开放以来我国管理思想的变化
在80年代初期，人们关注的是企业发展的商业机会，那时人们说得最多的话是“时间就是金钱”、“效率就是生命”。
那个时期我们把它叫做摸索前期。
刚刚改革开放，还不知道怎样去做。
第二阶段是80年代后期，那时大家都强调市场的作用，认为市场决定企业的命运，说得比较多的话是叫“市场如战场”。
第三阶段是90年代中后期，这个时候我们大家开始关注发展战略，开始高瞻远瞩，纷纷制定战略规划，这个时候说得比较多的话叫“人无远虑必有近忧”，我们把它叫做宏图大展的时期，大家都希望做一番大的事业。
但是想做大的事业能否做成？
在摔了一些跤，碰了一些钉子后，我们的管理者开始逐渐地回归现实。
所以本世纪初到现在，我们大家都开始越来越关注执行力。
大家发现，我们能够有一些好的想法，有一些比较宏伟的战略，有一些比较好的规划，但是落到实处经常不到位，所以在这个时期，我们强调对效益、对质量的关注，说得比较多的话叫“没有借口，坚决执行”。
实际上管理者、管理学家、管理学界进行过比较长期的研究，在谈到一个企业要发展靠什么来使它能够达到发展目标时有一个非常简略的一个归纳，就是一个企业的成功30%靠策略，40%靠执行力，还有30%要运气，看是不是赶上一个好的时期。
很显然执行力占的比重最大，如果没有执行力，一个企业恐怕很难搞好。
二、什么叫执行力
什么叫执行力？
执行力就是不折不扣的执行。
举个例子，奥迪公司的培训中心有个很有意思的事情，培训员工上螺丝，都是先上六个扣，然后返回来半扣。
我们也有一个汽车制造厂，这个汽车制造厂也有一个培训中心，在培训的时候同样是先上六个扣，然后返回来半扣， 但到我们一些工人的手里就变成了上五个半扣，不是上到头再倒回来。
后来德国的专家说不允许这样，但我们的一些工人觉得上满了再倒回来和上五扣半一样，怎么就不行呢？
还有个例子，在我国有很多留学生，有一次开留学生的座谈会，让每一个留学生都说一句在学习期间印象最深的一句中国话。
有的说笑话、有的说北京土话，其中有一位女生说给她印象最深的是“商量”。
她说原来她去办事情，办的时候告诉她不行，她就回来了。
回来以后，结果别的学生问她，没问问办事儿的人能不能商量商量？
她说我没有问。
什么叫做商量？
商量就可以找一些机会，可能把不能办的事情办成。
这个“商量”是积极的呢？
还是消极的呢？
大概有两个方面。
一个方面是积极的，任何事情都不是一条道走到黑，都可能有其他的处理方法。
但是消极的角度，很可能就是不按规矩办事。
我们的执行力之所以贯彻不到位，恐怕与我们的一些习惯，与我们的考虑问题方式有关系。
这里引个例子，德勤会计事务所是一家非常著名的会计师事务所，它不仅仅做财务会计工作，它同时还做管理咨询工作。
它对全球500家持续增长的企业连续追踪了20年，最后它找到这样一个规律，比如，第一，创业时期的成功，这个成功的因素主要是靠企业家独到的战略思路。
第二，高速增长时期的成功因素是管理者优秀的管理能力。
第三，长盛不衰的成功因素是制度的贯彻、规范的文化和执行力。
接下来谈什么叫执行？
我们把它叫做落实行动计划，实现既定目标，获取最终成果的具体过程。
有计划，有目标，最后要得到成果。
这里有三个关键词：
计划就是原来想干什么。
目标是我想达到什么。
成果是最后能不能到达彼岸，获得我们需要的成果。
执行力主要有两个方面，一个是能力，一个是措施。
执行怎么才能做好呢？
这里有三个关键词：
第一，执行是一种纪律。
第二，执行是一份责任，是企业每一名员工都义不容辞的。
第三，执行是一项任务，是每一名领导工作当中都必不可少的。
电影《集结号》当中有两段很感动，第一段是谷子地作为连长带着队伍坚定不移的执行命令。
第二段，谷子地为这些牺牲的战士寻找归宿。
我们先来看第一段，第一段电影里面是这样说的，刘团长给连长谷子地下了阻击命令，因为大部队要撤退，必须要有一个连来做掩护。
团长说：
“你再给我重复一遍命令”，谷子地说：
“明天中午12点之前不惜一切代价在汶河南岸旧窑厂坚守阵地”，这是目标。
刘团长说：
“还有”。
谷子弟说：
“不管几点钟以集结号为令，随时准备撤退”。
刘团长说：
“听不见号声，你就是打剩下最后一个人也得给我接着打下去”。
谷子地答：
“是”，这个字很有重量，最后他成功的阻击了敌人，最后就剩下谷子地自己了，这就叫不折不扣的执行。
命令指向目标，从命令到目标，中间必须有人去贯彻。
贯彻的这个人还要有执行力。
光执行不行，还要有能力。
就像刚才我们说谷子地这个连队，有本事、有能力才能够把敌人的部队挡在旧窑厂的前面。
这就是执行力，执行力就是能够贯彻战略意图，有效地利用资源，然后不打折扣达成预定目标的这种操作能力。
这里加一条——执行力是组织文化里的核心要素。
文化建设是非常艰难的一件事，必须要营造出来一种执行的文化，后面还要探讨。
有执行力不行，执行力会低下。
有人把它归纳了六个方面：
第一方面，缺乏执行的积极性，这是最重要的一条。
第二方面，执行的策略不明确。
第三方面，执行的能力不够。
第四方面，执行人的责任心不够。
第五方面，信息沟通不畅。
第六方面，没有淘汰。
执行的好不好，关键还是在领导。
美国有一个很著名的小册子，叫做《把信送给加西亚》。
1898年美国和西班牙爆发战争的时候，美国想和反抗西班牙的首领加西亚联系，让他和美国的部队一起合作，进攻西班牙的部队。
但是他在丛林里，谁把这个信捎到呢？
大家就开始研究，后来有人推荐了一个陆军中尉，叫罗恩。
总统给他布置任务就是把信送给加西亚。
罗恩二话不说，拿起信就走了。
一路经过了很多的风险，有几次甚至差一点被敌军抓住，但最后他把信送到了，最后他们取得胜利了。
战争取得胜利以后，美国人在庆祝胜利的时候，许多人都在谈加西亚为这场战争做多大的贡献。
结果一个出版商的小儿子说了一句，他说我看还是把信送给加西亚的罗恩最厉害。
这个出版商很敏锐，马上就把这件事写了一本小册子，发表在自己的杂志上。
这件事情很快被大家看到了，200多家报纸转载。
甚至美国的总统老布什给小布什送礼品也送这本书。
罗恩作为一个军人，就是执行。
上级给你布置任务，他没有问我到哪儿去找他，谁也说不清楚。
怎么去也说不清楚。
这些问题都靠罗恩去解决，这就是刚才说的调动各个方面的资源来解决问题。
我特别不赞成所谓的淘汰的方法。
之所以不赞成，一方面是由于它不现实。
另外一方面，我觉得它也不见得就是合理的。
在座各位都是领导，从自己做起，努力地去激发这种执行力。
这里把它归纳成五项行为。
第一，信任为执行力注入情感。
第二，培训为执行力增补能量。
第三，激励为执行力导入规范。
第四，团队为执行力构建支撑。
第五，文化为执行力营造氛围。
三、信任为执行力注入感情
什么叫做信任？
信任就是相信你，我才委以你任务。
我通过相信你，从相信你这个角度上出发安排工作，它是与员工建立真正诚实的一种对话关系。
诚实的对话关系起到什么作用？
它可以使员工产生受到尊重的感觉。
我们经常可以碰到这种现象，得到了领导的信任，领导委以重任，这个时候我们很积极地去把它做好。
信任它为执行力注入的是情感，不要把执行力都看成是干巴巴的，都看成是铁面无私的。
这里有一个基本的估计，员工并不拒绝改变，就是说让他提高他的执行力，员工并不拒绝。
那么员工拒绝什么？
拒绝被改变。
所谓被改变就是一种强制的力量让他去改变，而不是出于他自己本意的，不是通过他的内心的。
所以第一方面要强调信任你的员工。
有些领导觉得这些员工怎么就这么差。
他们都是不想把工作干好，他们都想着捣乱，他们整天磨洋工。
领导应建立一种基本的观点——员工是想把工作做好的，是努力做工作的。
能够树立这样一种对员工的信任感并不容易。
有一句很流行的话，叫没有落后的群众，只有落后的领导。
我们特别强调领导的率真坦白，不虚柔造作，言行一致，不出尔反尔，能和员工之间建立一种真诚的对话关系。
能不能建立这样一种关系？
我们强调信任是执行的一种前提。
如果信任缺失，执行必定落空。
信任是领导与员工之间的心里契约。
下面举个例子，《论语》里面的一段话，子贡问孔子：
“执政应该用什么办法呢”，孔子说了三条：
“足食、足兵、民信之”。
什么意思？
足食，粮食得够。
足兵，打仗军力得强。
然后民信，老百姓要信任你，互相要信任。
当国家领导的要信任老百姓，老百姓要相信国家的领导。
然后子贡又说不得已，去掉一条。
去什么呢？
孔子说先去兵。
然后子贡又说了，不得已再去一条，怎么办？
去谁呢？
再去食，粮食少了都行，不够吃都可以。
只有信任不能去掉，民无信不力。
在没粮食吃的时候，如果大家对于领导有信心，仍然是想把事干好，人心散不了。
信，让老百姓信服你，首先要信服老百姓。
还有个例子北京金隅篮球队在夺得全国篮球冠军之后，主教练闵鹿蕾在比赛时经常鼓励球员。
就在总决赛第六场之前，他对队员们说，他说我非常佩服你们，我为能带你们而骄傲。
最重要的就是闵鹿蕾和队员不隔心，能够成为一家人。
信任这种力量也是很大的。
这里引用哈佛大学管理学的教授约瑟夫.奈的两句话，第一句叫做一种靠着吸引而非强制和收买达到目的的能力叫软权力，或者叫软实力。
既不靠强制，也不靠收买，怎么就能形成这种实力呢？
我们把它叫做吸引，比如，叶公问孔子，也是问执政，怎么才能做好呢？
子曰：
“近者悦，远者来”。
再举两个小例子，白居易有一首长诗叫《七德歌》。
他里面有这两句，叫“怨女三千放出宫，死囚四百来归狱”。
说的是唐太宗曾经做了两件事情，一个是把宫里的宫女放出去，让他们成家。
还有一件事情是有一批判了死刑的死囚赶上过年了，唐太宗让他们都回家，到时自己回来就行了，最后死囚四百来归狱了，当然结果都很好，皇帝就决定大赦。
以上两个例子还是强调信任。
《论语》里有这样一句话，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻。
道之以德，齐之以礼，有耻且格”。
前半段话什么意思？
“道之以政”就是要让大家规矩起来，用行政手段。
“齐之以刑”就是出圈的事都不能做，出了圈就要刑罚。
最后老百姓不敢出圈了。
下面半段话，“道之以德”，用道德的思想来教育他，然后让他们规矩起来，主要是用的礼教。
“有耻且格”就是说大家也就都有了廉耻之心。
有了廉耻之心，对自己也要求严格了，也不做出圈的事。
我们总在说依法治国，但是在依法治国的同时，必须要以德治国。
这个以德就是对自己的下属，对自己的员工要信任。
第二，参与式管理。
信任不能光在嘴头上，有一些做法要表现出来。
参与式管理就是让员工有抉择参与的机会和权利，使这些员工在工作中有自主权。
让员工都能参与到管理当中来才能实现人民当家作主。
举个例子，有一位叫梅奥的管理学家曾经做了一次非常著名的试验，我们把它叫做霍桑试验。
美国西部有一个电器工厂，叫霍桑工厂。
霍桑工厂条件不错，员工的待遇也可以，结果劳动生产率就是上不去。
于是霍桑工厂聘请了管理学家来帮助解决问题，管理学家们经过几年的研究没有拿出太成熟的意见，这个时候他们厂一个管人力资源的请梅奥参加，梅奥又参与到管理研究当中来，做了一系列的研究，其中比较著名的有这样几项研究，一个研究叫做灯光研究。
把车间里面的灯光进行调整，从工人里面抽出来十几个人到试验的车间里面去工作。
这个车间里面的灯光比那个车间里面的要亮多了，工人干活看得更清楚了，心情更好了，工作量也上去了。
又做了一个试验叫福利试验，到这个车间又抽了十几个人给他们安排休息的时间，有吃有喝的，另一个车间没有，结果被抽出来的工人劳动生产率高。
后来说试试减少了怎么办？
逐渐地减，到最后没有了，活仍然不少干。
还有一个叫计件工资制的实验。
开会告诉大家计件工资，就是说不再像原来那样日工了，现在按照活说，谁多干谁多拿。
结果有的车间一点没有变化。
然后又进行了一个谈话试验，厂里一些领导和这些个管理学家一起分别和员工谈话。
谈这个厂子有什么毛病，员工自己有什么什么建议把这个厂子干好。
大家出谋划策，把大家所谈的这些意见，认为不对的地方进行修改，好的意见纳入到了管理的决策当中。
从这个之后，劳动生产率明显提升了。
最后梅奥归纳总结：
第一，否定工人只是经济人，而他是社会人就需要别人看得起，就需要按照社会人的这种规律来考虑人的管理，而不是简单的靠物质刺激。
第二，非正式组织。
正式组织就是厂、分厂、车间、段之类的。
非正式组织不应该简单看成是坏的。
非正式组织它所起的作用，正式组织经常是达不到的。
非正式组织，如果运用的好起积极作用。
运用不好起消极作用。
第三，企业的领导要提高职工的士气。
第三，授权。
人们都希望自己有一定的权利。
大家不要认为权利只有领导手中才有权，每个人手里都有自己的权利。
领导要让自己的下属在一定的范围内，在一定的场合下说话是算数的。
这是我们所说的合理授权。
我们一些领导不放心，觉得下属行吗？
有一个很形象的倒金字塔，作为领导想的主意是100，等到说出来了就是80，领导表达能力也是有限的，有20%是说不出来的。
等到下属再一听，听进去最多是60%了，又损耗了20%。
听进去60%，等到真正去干了，最多有40%，又少了20%。
这40%去干了，能够取得的效果可能也就是20%。
所以有的时候我们经常开会，不见得真起作用。
所以还是要想方设法把一些凡是下级可以实现的非关键性的这样的权力分解下去，让大家各负其责，合理授权。
合理授权有几条意见，一是有目的的授权。
包括授给谁，视能力授权，能力大小授的权力的大小不一样，职权和职责要对等。
二是充分交流的授权。
三是有效控制授权。
四是合理的授权程序要非常严谨。
四、培训为执行力增补能量
执行力通过培训来实现。
有一句老话说得很好，授之以鱼保其一日，授以之渔方可保其终身。
先说一下培训有思维的误区的。
我这里给它归纳了几条：
第一，认为产量是硬指标，工作是硬指标，必须完成，培训是软指标，不必太认真。
第二，重量不重质。
组织培训完成任务，反正够数了，必须做多少天，培训多少天，至于培训活动做得怎么样，培训最后必须要考核培训质量的。
第三，对员工培训行，管理人员是不用培训的，管理人员的确不错，但是管理人员也要提高。
近些年来，基层员工的素质在下降。
大约在20年前，我们非常重视第一线技术员工的素质的提升。
当时有一句很著名的话，叫不培训不能上岗，当时有一大批是经过系统教育、系统训练才走上工作岗位的，确实素质很快提升。
后来这种教育有一些断档，毕业的人越来越少了，原来毕业这些人都陆续走向领导岗位。
新人大部分都是农民工，而这些农民工，他们大体上没有经过系统地职业训练。
培训在我们员工素质提升方面极其重要，一点都不能含糊。
怎么样才叫终身学习？
避免落伍，增加有关学习培训的投资，然后开发一些新的培训教育的方法，改善对于培训教育，最后它的效果要进行评估，保证学习的时间，给员工创造学习提高的机会。
磨刀不误砍柴工，但是真正要做到，有时候是很难的。
美国的《财富》杂志有这样一段话，它说未来最成功的公司是那些基于学习型组织的公司。
我们为什么在谈执行力的时候要提高知识呢？
执行力是一种能力，能力有强有弱，光有执行的意愿，没有执行的能力，执行力仍然是不能提高的。
在这里特别强调，执行力强弱还要落实到能力上。
这个能力实际上包括两个方面：
一类叫做显性知识的学习。
另外一类叫隐性知识的学习。
举个例子，一个德国机械加工业企业快破产了，它的培训中心红红火火，员工仍然按计划、按时间去上课。
培训中心的课程安排仍然是很满的，按部就班。
有人就特意问了老板原因，他自己也不回避，他说这个企业现在办得不好，有可能得破产了。
有些人就奇怪问这个老板，你在这种情况下为什么还把培训办得这么好？
老板说了三点，第一点，企业不景气，你要想振兴，必须员工有能力。
第二，企业经营不下去，一旦破产了，员工要找饭吃，他需要有能力。
这叫企业社会责任。
第三，国家有法律规定不按期培训的要受罚。
那么培训应该怎么办呢？
我这里提这么几个方面，第一，培训需求。
先把培训需求确定下来，不同的企业，不同的时期，它的培训需求是不一样的。
这里说三个方面，谁有需求、什么时间需求、需求什么。
我们要研究，这些员工谁有需求？
什么时候有这种需求？
然后他需求什么东西。
谁有需求谁就是培训的对象，谁有这个方面的需求谁就是培训的对象。
对于员工来说，对培训有哪些需要呢？
有三个方面：
第一，获得目前工作所需的这种知识和能力。
第二，学习未来工作所需要的这些知识、能力。
第三，培训可以让员工感受到团体的关怀。
举个例子，曼哈顿的银行要求全体员工每年应该做一个自我培训的计划，然后所有的这些计划我们汇总起来就可以成为整个公司的培训计划。
不同层次的人员对于自己应该提高哪方面的能力是有不同的需求的。
我们把不管在哪个岗位都应该具备的能力分成三类：
一个叫技术能力，一个叫社会能力，一个叫决策能力。
什么叫技术能力？
就是技术水平。
第二，社会能力。
你会不会团结人？
你会不会和人家沟通？
当你碰到一些不顺利的事情，能不能寻找到很好的解决问题的方法，这都是在社会上相处的能力。
第三，决策能力是管理方面的能力。
一、激励为执行力导入规范
激励有两个方面：
正激励和负激励。
正激励是鼓励朝前走。
负激励就是工作干得不行的时候要有惩罚。
激励还可细分，一是成就激励。
二是能力激励。
通过工作努力，在工作当中磨炼自己使自己的能力水平提高。
越艰难的工作，能力激励起的作用就更明显。
三是环境激励，人越在艰苦的环境下越能够长本事。
当然环境激励还可以有另外一个方面，为了把工作干好，创造尽可能优越的环境。
四是物质激励，物质激励不用解释。
四个激励，物质激励在最下面。
物质激励所产生的效果，相对来说是最弱的。
毛主席有一首词，《忆秦娥.娄山关》。
“西风烈，长空雁叫霜晨月。
霜晨月，马蹄声碎。
喇叭声咽，雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
从头越，苍山如海，残阳如血。
”“马蹄声碎，喇叭声咽”，咽是什么？
呜咽，是哭泣。
“苍山如海，残阳如血”，这不是一个非常辉煌的场面，残阳已经落下去了，就像血染的一样。
战争是胜利了，但是应该说这是一次非常悲壮的战争。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，这是一种豪情。
我觉得像这种情况，它给我们传递一种红军就要过这一关，我就要打过去，这是目标。
要落实目标，全体战士就得舍命的打。
一种信任、一种目标、一种价值观就可以凝聚起来一个团队、一群人，这群人就可以为这个目标努力地奋斗。
具体现在我们的单位，如何来实现这种激励？
激励是有一系列的原则的。
第一，激励要因人而异。
第二，一碗水端平。
第三，激励政策是一把双刃剑，要特别小心。
举个例子，有本书叫《一分钟经理》。
书里说要当好一个经理，用不着花多少时间，许多事情一分钟就够了，当然他说这个一分钟有点虚，但是也很有意思。
比如一分钟目标，经理和员工共同协商，用一分钟的时间定出一个简要的工作目标，然后用很短的时间来检查行动和目标是不是一致。
第二句话，一分钟赞成。
对于员工的成绩，及时的用一分钟加以表扬，让员工有一种及时的成功的喜悦。
一分钟指责。
用半分钟时间批评他，用半分钟时间谈怎么改进。
当然说一分钟，就是一个虚词，它强调随时随地。
重内容，不重形式，不必去拘泥于某种形式。
我们知道管理这是两个词素，一个是管，一个是理。
管是管制度。
管制度的编制、制度的贯彻、制度的落实、制度的修改、制度的执行。
理是理关系，理顺各种各样的关系。
上下的关系，左右的关系。
管谁都会管，不会理的人才强调管。
总强调建章立制，说无章可循，一定要建立规章制度。
一些单位的规章制度基本上都可以了，比较齐全了。
关键是没有理顺，有章可以不循，无章可循很可怕，有章不循更可怕，有章不循就是执行力不行。
为什么不执行？
事情没有搞清楚，所以人家不执行。
比如，批评不见得弄到正式场合。
我看过一本管理学的书，特别强调尽量避免公开场所对员工的批评。
当然有的时候必须这样做。
一般来说，个人的错误就对个人谈，个别的错误个别解决。
这样效果最好。
刚才提到激励要从需要出发。
有一个很重要的、很简单的理论，马斯洛的需求理论。
马斯洛说人的需求有这样五个层次的需求。
最低层次的需求是两个，一个是生理需要，一个是安全需要。
什么是生理需要？
要想活，就得吃饭喝水，就得有地方住。
还有一个叫安全需要。
安全要得到保障。
这两个需要不满足，剩下什么需要都没有用。
再往上有友谊需要，有的也把它叫做社会需要。
人只要在社会上生存总是需要有朋友。
再往上叫尊重需要。
再往上把它叫成就需要。
缺失需要有两个特点：
第一个特点，一旦不能满足，人就要铤而走险。
第二个特点，一旦得到满足，继续增加的话就会失去激励作用。
什么意思？
某个人已经得到满足，基本生理需要、生活的需要。
这个时候再给他发500块钱的奖金，让他再努力地干活就不行了。
那么靠什么激励？
用信任来注入感情，为执行力注入感情，信任就是他的社会需要，是每一个员工的社会需要。
再一个就是尊重，刚才说一分钟表扬，一分钟就足够了。
再往上，成就需要。
咱们还用更通俗的话说叫成就需要。
成就需要很重要。
每个人都有每个人的期望值，每个人都有每个人的目标。
我们需要研究这些需要。
另外还有一个叫弗洛姆的期望值理论。
在这里写了一个公式。
M等于VE。
M是执行力。
执行力的高低，取决工作完成以后获得价值的高低，这是第一。
第二，取决于干这件事它的成功率的高低。
潜力的大小取决于两个因素，一个是价值，一个是概率。
这个理论最重要的一点在于当这两个不能同时满足的时候，一定要强调另一个，在工作里面一定要想办法去强调另一个。
二、团队为执行力构建起支撑
执行力是需要支撑的。
执行力不是一个人、两个人工作的执行力就可以做好的。
即使其中一个人执行力好，而整个团队构不成这样一种有利于执行力发挥的架构，它这个执行力也无法持久。
那么团队怎么建设？
第一，建设一个团队就要考虑到角色的分配。
什么叫角色分配？
这里用了一个贝尔宾的理论——建设一个团队必须有八种角色。
我们提了八个字：
性格互补，职能相协。
那么需要哪八种？
一是首脑。
二是总管。
三是智囊团。
四是监控。
五是工作骨干。
六是工作伙伴。
七是信息沟通的人员。
八是基本员工。
不同的身份，需要不同的性格，承担不同的职责。
这样我们的工作才能更好。
首脑必须是宏观管理的，必须大度、自信。
作为总管，统揽事务，要谨慎、要聪慧。
智囊团要出谋划策，要精明、要机警。
成功的团队，大体上是由这些人来构成的。
第二，建立统一的价值观。
把价值观统一起来了，一个团队就能凝聚到一起了。
形成统一的价值观需要有五个方面。
一是理念要明确。
比如IBM的价值观就是IBM是“最佳服务的象征”，IBM计算机它的服务做的最好。
它的口号是不管你在地球的任何一个角落，你的IBM计算机出了问题，我们就在30个小时之内能够到达你的身边。
在这样一种价值观下，它就建立起一个庞大的服务团队，它不只是造机器、卖机器，它还出售服务。
二是鼓舞人心。
不管是建设什么样的团队，一定要有一个鼓舞人心的这种口号，使大家都觉得值得为之而奋斗。
三是力所能及。
我们的价值观是力所能及的。
四是达成共识。
整个企业共同的价值观就是大家的共识，人心所向。
我们看这个对联，叫“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”。
这是哪儿的？
同仁堂的中药部。
中药做起来是很麻烦的，它叫炮制，炮制就是加热，把石头加热了以后，它不能用锅直接炒，也不能用火直接烤。
虽然这个过程很麻烦，但是不敢省人工。
同仁堂有340多年历史了，老字号能够有这么多年的历史，在全国大概没有几家。
所以就达成了共识，只要是同仁堂的店就得挂着这个对联。
五是未来潜力。
这个价值观是要留下未来的潜力的。
就是为了将来的发展，要让大家都能够做得到。
这里引了一句话，了解自身的能力，整合对手的能力，使企业独具特色。
三、文化为执行力提供保障和基础
要有执行力，必须要有文化。
执行力是天长日久的，执行力是时时刻刻的，执行力是无处不在的，要想把执行力贯彻下去，它是存在于每一个人的，每一个时刻的。
没有文化的保障，光靠制度约束做不到。
执行力非常大的程度是靠自觉。
而这种自觉是需要一种文化氛围。
形成一种执行力要充分地发扬执行力的文化氛围。
引用约瑟夫.奈的一
升级会员 