美欣达印染集团总部职能研究.docx
《美欣达印染集团总部职能研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美欣达印染集团总部职能研究.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
美欣达印染集团总部职能研究
一．前言：
1．美欣达印染集团简介
2．本文研究的缘由
3．本文研究的思路
二．集团公司管理与控制理论
1．母子公司管理控制理论
2．管理控制的基本模式
三．集团公司职能体系设计的理论
1．集团公司职能设计原则
2．集团公司职能设计模式
四．美欣达集团总部管理模式选择分析
五．总部机构设计
六．实施管理控制的具体方法
1前言
1.1美欣达印染集团基本情况
1.1.1美欣达印染集团的发展历程
浙江美欣达印染集团股份有限公司是一家民营股份制企业，公司地处浙江省湖州市。
公司现有员工2300多人，年销售额7.8亿左右。
公司主营灯芯绒、纱卡、府绸、贡缎等棉类服装染色面料和印花面料生产销售，兼营灯芯绒原坯织造、印染助剂生产销售。
公司服装面料产品50%左右销往国外，其他在国内销售。
公司的主要经营方式是订单式生产，主要是承接外贸公司、国外中间商、国内批发商、国内服装客户的经销和来料加工订单。
公司创立于1993年，前身为湖州绒布厂。
1997年成立湖州灯芯绒总厂，2000年改制后成立浙江美欣达印染集团股份有限公司。
2001、2002年收购若干家国有企业，并在2002年先后成立湖州美欣达印染有限公司、湖州久久纺织印染有限公司、2004年成立湖州美欣达进出口有限公司。
1.1.2印染集团及下辖公司主营业务
浙江美欣达印染集团股份有限公司及下辖各公司均为利润中心，自主经营独立核算。
进出口公司自主承接服装面料订单，自主确定订单加工厂（包括本集团内三家印染公司）。
各公司的主营业务及生产能力用图表示如下。
公司
主营业务
主要产品
生产能力
印染集团股份公司（本部）
灯芯绒、纱卡、府绸贡缎类染色面料和印花面料生产销售
印花面料
1500万米/年
染色面料
1300万米/年
湖州美欣达印染
灯芯绒、纱卡、府绸
贡缎类染色面料生产销售
灯芯绒染色面料
1800万米/年
纱卡、府绸类染色面料
800万米/年
湖州久久纺织印染
灯芯绒、纱卡麻类染
色面料生产销售
灯芯绒染色面料
1700万米/年
纱卡、麻类染色面料
900万米/年
进出口公司
服装面料订单承接
（图1.1）
1.1.3各公司之间的股权关系
浙江美欣达印染集团股份有限公司具有自己的生产和经营实体。
公司为自然人单建明及其家族和部分高管人员全资持有的企业。
其中单建明及其家族持有99%的股权，另1%股权分别为久久纺织印染、股份公司、湖美公司总经理持有。
股份公司持有久久纺织印染98%股权，另2%为久久纺织印染主要高管和技术骨干持有。
股份公司持有湖美公司60%股权，单建明持有39%股权，另1%为湖美高管持有。
股份公司持有进出口公司100%股权。
1.1.4各公司组织架构
浙江美欣达印染集团股份有限公司现有员工480人，组织结构为：
湖州久久印染公司现有员工380人，组织结构为：
湖州美欣达印染公司现有员工360人，组织结构同久久公司。
进出口公司成立于2004年，公司现有员工20人。
1.2公司管理模式的变迁
公司在2002年前，还只是以浙江美欣达印染集团股份公司形式独立统一运作。
2002年后开始拆分印染集团股份有限公司，分别成立独立的湖州久久、湖州美欣达。
拆分的原因：
为减少管理难度、更好的扩大市场占有率、加强对客户的响应速度、充分发挥经营积极性。
在生产、经营上原岗位人员出现了一定的矛盾和不合作，为给员工提供施展的舞台。
市场容量很大，未形成直接的正面竞争。
股份公司对内称为印染总厂，与久久、湖美一样在具体经营上是独立平等的关系。
2002-2003年，成立了一个虚拟管理总部，主要职能是对外的公共关系理和对外融资、投资，不参与其他公司任何经营管理事务。
各公司财务科直属于集团公司管理。
2004年公司为了进一步发展，决定成立独立的美欣达集团，主要职能是项目投资、融资功能和财务管理控制。
同时，为强化印染主业的管理，美欣达集团要求股份公司成立虚拟管理总部（独立股份公司经营实体之外）。
1.3选题的目的和研究宗旨
1）选题的目的：
为了集团整体发展，提升整体管理水平，有必要对印染各子公司实施管理上的指导和控制。
2）本文研究的宗旨就是为美欣达集团建立当前可行的印染集团公司管理模式及未来的管理思路。
1.4研究的范围和框架
1）本文研究的范围：
本文撇开了一般的完善法人治理机构和一般的财务控制角度，纯粹从日常经营管理角度来谈集团公司管理模式。
2）本文的结构框架（如图1.2）：
2集团公司管理控制理论
2.1母子公司的形成机制
公司是由其成员联合而成的经济实体。
联合的内容、范围、规模和组织形式，都是由生产力发展水平和市场经济体制模式所决定的。
在市场激烈竞争的条件下，随着现代生产技术的发展变化，公司的规模结构和生产组织形式也发生相应的变化。
在成本—效益比较利益的驱动下，公司内部的分解与组合，资产存量的流动与重组成为一种客观必然的现象。
耗散结构理论的创立者普利高认为，一个无序和混沌的系统，在一定条件下通过系统的自组织过程会产生出有序和一定的组织结构来。
企业组织这种有序变化的内在规律性，源于“交易成本”理论。
即在市场竞争中，随着交易、生产费用和组织费用的变化，市场与企业、专业化与一体化相互替代，企业组织也随之不断自我繁殖、自我更新，自我走向更高的序列。
专业化协作会引起生产集中，扩大生产规模，如果处于最佳生产规模状态下，企业选择专业化协作的生产组织形式是有利的，反之则不利。
分工或专业化的过程，则意味着把企业的职能不断地分离出去，由其他专业化企业专门承担，即通过市场交易方式实现企业之间地协作。
这在竞争的市场中，专业化费用即体现为市场的交易费用。
交易费用一般包括：
①搜寻交易对象和交易价格的费用，即获得准确市场信息的成本；②获取和集中生产要素的费用，即谈判与履约成本；③效率损失，如企业规模不断扩大而导致管理复杂程度提高，造成管理效率降低等等。
当市场的交易费用高于企业内部的交易费用时，企业就有可能改变或调整现有的生产组织形式，实行企业之间的合并、联合、实行集团化、跨国化经营等一体化组织管理来取代市场交易，即相互交易内部化，可减少当事者的数目，减少交易摩擦，降低市场交易费用。
然而，由一体化而形成的内部组织管理也要花费一定的组织费用，即企业内部的交易费用（企业内部运作费用），主要包括：
企业一般管理费；获取和集中生产要素的费用；效率损失费用等。
专业化和一体化的选择也就是市场交易与组织内部交易的选择问题。
企业总是以效益最大化作为自己追求的目标。
因此，是采取专业化生产还是一体化生产（垂直合并），就必须在二者之间进行成本—效益比较，即比较交易费用的差别。
在现实生活中，二者并不是非此即彼的关系。
因为市场的扩张为专业化最适宜规模的发展提供了必要条件，专业化程度的提高又导致单位生产费用的下降，但同时也带来了市场交易费用的增加。
但这一增长幅度超过一定限度（市场交易费用大于一体化费用时），将导致更大规模企业的出现，即纵向一体化的发展节约了实现一定专业化程度的交易费用。
由于在更高层次上将各个专业化的生产者集中到一起，所以表现为一种一体化倾向。
伴随着市场的进一步扩张，当企业内部管理交易费用大于市场费用时，使企业内部的某些职能操作又有了独立出来的条件，便又产生了与市场扩展相适应的扩大规模的专业化对策，或实行企业裂变，即新的企业不断从母体中分裂出来，人们称其为“母鸡下蛋”。
企业规模的不断扩大，逐渐出现了具有集资功能的股份公司，股份公司通过对其他企业的参股、控股、换股、收购企业或企业之间的兼并，包括纵向一体化、横向兼并和混合兼并等方式，实现现有资源的合理流动和重组，大规模的企业集团便逐步形成。
企业集团是在生产专业化和横向经济联合基础上发展起来的高级企业组织形式。
企业集团与股份制经济相结合，通过母公司对子公司、孙公司的控股，多级控股，以及其与协作企业的相互持股，彼此之间建立以股权（或资本）为纽带的较为密切稳定的生产分工协作体系，较之市场交易更具节约交易费用的优点。
母子公司就是在这样一种不断扩张和兼并的过程中发展壮大起来的，这是市场机制作用和企业追求自身利益最大化驱动的必然结果，也是提高资源配置效率和效益的客观要求。
2.2母子公司管理控制理论
2.2.1管理控制的界定
管理控制是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程，是在组织中发生的若干种类型的计划和控制行为之一。
管理控制在一些方面介于战略规划与任务控制之间。
战略规划的重点在长期目标，是三者当中最不系统化的；任务控制的重点在短期工序的运行，是三者当中最具系统性的；而管理控制则介于两者之间。
每个行为都包含计划和控制，但由于行为的不同，重点也不同。
在战略规划中计划过程更为重要，在任务控制中控制过程更为重要，而在管理控制中计划和控制则同等重要。
这些行为的相互关系可以通过图2.1来表示：
管理控制包括多种多样的行为，比如：
计划组织应该做些什么；协调组织中多个部门的行为；传递信息；评价信息；决定应该采取什么行动或者影响人们改变自己的行为等。
管理控制并不意味着行为必须同计划和预算一致。
制定好的计划是取决于它们制定时的，被认为存在于组织内部或外部环境及条件。
如果确信环境同计划制定时的情况不一致了，计划中的行为也就不合适了，那么管理控制应该对组织真实的环境做出反应。
管理控制的目的就是要保证组织的战略被执行从而使组织的目标得以实现。
因此管理控制过程首先应当重视战略的落实。
其实施的框架可从图2.2中反映出来。
当然管理控制也不是机械不变的，如果管理者发现了一种更佳的操作方式的话——比计划中的行为更能达到组织目标的行为——那么公司控制系统不应该禁止他以新的方式行事。
管理控制并不排斥个人目标，管理控制的过程本身就包括了不同个体之间的交流，控制的中心问题是如何引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标，这叫做目标合一，也即意味着组织中个人的目标应该尽可能地同组织自身地目标相一致。
完善的目标合一是无法获得的，但是控制系统却必须朝着这个方向努力。
2.2.2母子公司管理控制特点
母子公司管理控制不同于单一经济实体的管理控制。
因为它是在两个独立法人之间实施的控制，这样使得管理控制活动具有更深的复杂性和多样性，而且控制的方式和手段也应该有所不同。
认为母子公司的管理控制过程可用图2.3表示。
2.3母子公司管理控制模式
2.3.1经营式管理控制
这种模式中，母公司的职能部门对子公司的相关职能部门如财务、人事、生产等进行全面控制。
子公司的产品和经营方向由母公司指定，决策也由母公司决定，子公司的收益全部归母公司所有。
这种模式在我国国有企业中非常普遍。
虽非议很多，但事实上，在很多紧密型运转的母子公司中，这种模式被证明是十分有效率的。
2.3.2战略式管理控制模式
企业面临的是世界性经济竞争达到空前剧烈的新形势，世界级的集团公司、跨国公司都纷纷把集团公司的控制战略定位于获得整体竞争优势上。
一个真正合格的集团应该是集团公司总部的运作成本低于集团公司总部所创造的价值，即取得整体价值大于部分价值相加之和的效果。
而且只有集团公司整体所创造的净价值多余其它集团公司，才能获得竞争优势。
目前主要的战略控制模式有以下三种：
1）自上而下的战略管理体系。
这种战略体系基本上由母公司拟定一个总体性目标，即母公司在对所有的内外因素充分分析的基础上，为整个企业确定目标。
根据整体目标再为各子公司设立分目标，并制定战略计划。
各子公司基于这些经营目标及战略，由职能部门制定详细具体的经营战略。
对于战略执行的进展情况，由公司各层次的管理部门每月进行监督检查。
2）自下而上的战略管理体系。
对某些多角化经营的企业，他们的各个子公司所面临的经营环境和政策环境往往很不相同，要为整个公司制定一个统一的战略目标绝非易事。
因而这些企业一般采取自下而上的战略管理体系。
这些公司的高层管理者认为，各地子公司的情况不一，不应用总公司的战略强加于它们，应将企业战略的责任授予最了解当地环境的子公司经理人员。
采取这种管理方式的企业，由各子公司经理人员负责制定其本身的经营目标，并为实现这些目标制定行动方案。
3）组合式的战略管理体系。
这种战略模式是指在一家企业集团中同时运用自上而下和自下而上两种战略体系来进行计划管理。
在具体做法上有多种方式：
①在公司整体目标基础上，根据对公司整体情况的分析，制定出一套指导原则，各地子公司彼此独立地根据所处环境制定经营计划。
②多样化程度较高的企业，则同时分别采用自上而下和自下而上两种战略体系来适应各种不同的经营范围。
③还有的企业，根据职能领域的不同特点和重要性来决定哪些经营战略由子公司自定，哪些经营战略由公司高层领导机构制定。
组合式的战略管理体系比较灵活，拥有海外子公司的企业集团多采用这种战略模式。
2.3.3控股式管理控制模式
所谓股权控制，是指母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。
母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，并担任董事长职务，且对股东会负维护出资者合法权益的责任。
他主要的职责是资产的保值增值管理和财务审计、监督。
3．集团公司职能体系设计理论
3.1企业集团组织结构系统设计的基本原则
1．系统性原则
企业集团组织结构设计应是一种系统化设计，需要从整体的角度全面考虑诸多方面内容（即各单元要素）的构成及其相互联结和相互作用关系。
各单元要素结构设计只是一种“子系统”设计，应该服务并服从于“总系统”即整体结构的设计。
具体说来，企业集团组织结构系统化设计的要求有如下几点：
集合性。
企业集团组织结构是由诸多方面的单元要素构成的，设计时可以将之分解为若干构成部分予以仔细考察和分析，这也就是集团单元要素结构即“子系统”设计的任务。
关联性。
集团的各个单元要素结构只是集团组织结构的一个有机的、不可缺少的构成部分（子系统），其设计就不应该孤立地进行，而须注意到子系统与子系统之间的相互联结和相互作用关系，使各单元要素结构保持协同一致。
层次性。
集团组织结构中的各个单元要素结构既然作为一种子系统来设计，它们各自也就可能具备“系统”的完整特征，也即子系统中还会有再次一级的子系统。
这样，集团组织结构设计就必须确定其拟涉及的结构层次及侧重点。
整体性。
各个单元要素结构设计虽然有其自身子系统的完整特征，但子系统作为总系统的构成要素，必须遵照系统的整体性要求来设计，使子系统真正地融入总系统之中。
这一方面要考虑总系统对子系统的影响，另一方面也要考虑子系统对总系统的贡献。
对企业集团组织结构进行系统设计，是确保集团形成和发挥整体优势的关键所在。
为此，企业集团组织结构设计工作需要在全局规划、整体优化思想的指导下，对集团组织结构的各部分内容进行统筹思考和全面安排，以确保所设计的“子系统”（单元要素结构）合成以后能够保持整体结构作为“总系统”的应有特征。
2．结构追随战略的原则
组织结构是实现集团发展战略的一个重要组织保证。
不同的发展战略要求不同的组织结构相匹配，组织结构必须适应发展战略的需要，并在发展战略发生调整和改变时作相应的改革，以确保新制定战略的顺利实现。
企业集团组织结构设计和变革应该是由企业集团实现其特征发展战略的需要决定的，“结构追随战略”，反过来说也就是“战略决定结构”。
结构应该成为而且只能成为优质高效地保证集团发展战略和目标实现的重要组织保证。
结构设计和变革决不应该脱离发展战略，否则就难免受到因人设事和设职、为个人的权力分配而调整结构，以及行政长官意志和为变革等诸种扭曲性因素的左右和干扰。
只有一切从促进集团发展战略和目标实现的角度来进行考虑，才能使企业集团组织结构的设计和变革工作保持纯正的目的性。
3．依功能需要设计结构的原则
集团组织结构设计要想成为企业集团实现其发展战略和目标的一种强有力工具，首先要确保所设计出来的组织结构能切切实实地落实集团生存发展所必需的功能。
就像人体由消化系统、循环系统、呼吸系统、神经系统等器官和功能系统有机地组合起来而成都市一个充满活力的生命体一样，企业集团也必须从确保集团形成完整、健全而有力的功能体系的需要出发对其组织结构进行合理设计。
这样才能使集团实现永久的存续与发展。
有什么样的组织结构，就会形成什么样的功能，结构是功能的载体，功能是结构作用的结果和表现。
任何经过合理设计的集团组织结构，都必须能在其动态运作过程中反映并体现出所需要的集团功能。
组织结构不合理，势必难以产生应有的完整的功能，而功能的欠缺或不完备都会造成集团生命力的减弱。
因此，力求长久而良好地生存发展下去的企业集团，必须根据所处经营环境和发展战略目标对其特定功能的要求来考虑组织结构的设计。
4．集团组织边界范围有效性原则
企业集团是相互间具有一定联系的、具有独立法人地位的企业联合体。
企业之间没有较密切的联系，完全依靠市场交易而发生往来关系的，不构成企业集团。
相反，企业相互之间的联系和关系强化到要通过行政管理手段来协调的，则只是作为一个单体的企业，而不是作为联合体的企业集团。
企业集团是介于市场交易协调和企业内部行政管理协调两种极端形态之间的一种经济协调方式和手段。
不同边界范围内的企业或企业集团组织，所采用的协调手段是不一样的。
5．有控制的分权的原则
企业集团组织结构设计必须妥善地处理好集团内部集权与分权的关系。
可以说，集分权问题的处理同整个集团控制力和凝聚力的形成有密切的关系。
集权可以提高集团的控制力，但不一定能解决集团的凝聚力问题。
集权过度，把集团成员企业当做人、财、物、供、产、销“六统一思想”的对象来管理，实际上等于将这些独立法人企业变成了公司中内部单位，企业集团不过是“托拉斯“性质的联合企业或大型公司而已。
相反，分权过度，整个集团没有统一的发展战略及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就难免会使企业集团退化为松散的经济联合体，成为一群”乌合之众“。
在处理集权与分权关系上，企业集团应该采取一种介于单体联合企业和松散联合体之间的管理体制，以便在确保协同行动的前提下使各成员企业拥有相当的经营自主性。
企业集团内部的管理既然不能过度集权又不能够过度分权，那就意味着必须也只能设法寻找到集权与分权的适度点。
虽然集团内集分权关系需要从不同类型企业集团的实际情况出发灵活地加以处理，但是归纳起来，实行“有控制的分权“是处理好这种集分权关系的一个总体原则。
在这一总原则的指志下，企业集团可以根据如下几个原则寻找其集权和分权的适度点。
集团内部集分权程度的把握需要考虑集团发展的成熟程度和集团产业领域的关联度。
企业集团在发展的初期，一般要通过强化集权和控制来促进集团整体规模和实力的提高，但当集团发展到一定阶并在主要产业领域形成骨干企业以后，扩大分权就成为增强集团经营活动力的客观需要。
而且，企业集团经营的产业领域分布越广泛，彼此间的关联度越弱，所需要的分权程度就越大。
这也就是为什么比较成熟的企业集团会出现多个投资中心甚至多个核心企业的一大缘故。
总之，影响企业集团内集权与分权程度的因素是多方面的，这决定了集团内集分权关系的处理没有划一的模式可以照搬，而只能根据具体的情况进行具体处理。
不过可以肯定的是，目前有两种极端的做法须加以防止和克服：
一是集团内管理控制乏力，“十个集团九个空“，核心企业无法控制和影响集团成员企业，集团内部关系完全呈市场化状态，缺乏应有的内聚力；二是集团内部完全实行行政化管理，忽略了市场因素的作用和成员企业的经营自主权，将集团成员企业错误地等同于企业内部单位，使整个集团无形中从多个法人企业的联合体沦为单体的大型联合企业。
这两种情况势必都难以发挥企业集团这种“中间性体制”特有的作用。
建立集团公司管控体系的最终目的，可以用一句话来概括，那就是优化资源配置，实现集团利益最大化（短期和长期）。
资源包括：
人力资源、管理资源、采购资源、客户资源、财务资源等。
任何的管控模式和方法，都只是实现目的的一种手段。
那么在实现资源配置过程中要注意处理好集权和分权关系。
如何处理呢，总的原则可以从以下方面考虑：
1）子公司在控股公司中总体的重要程度。
重要性（比如所占市场份额、能否为母公司提供核心技术、以及规模大小等）越大，其经营自主权就越小；
2）子公司的技术含量。
产品和生产技术的复杂性越高，子公司的经营自主权应该越小；
3）子公司的产品与生产范围。
产品种类繁多的子公司比产品、市场单调的子公司享有更大的自主权；
4）子公司的与公司总部的距离。
远离总部的子公司享有更大的自主权；
5）子公司的职能。
销售子公司比生产型的子公司受到的控制要严格；
6）子公司的规模。
子公司的规模越大，享有的自主权应该越大；
7）子公司所有权的形成。
合资公司要比独资公司享有更多的自主权；参股子公司公司比控股子公司享有更多的自主权；
8）母公司目标的侧重。
如果母公司主要目标是最大限度地发展公司实力，集中管理是比较理想的；如果是最大限度地扩展市场份额，权利的下发则为上策；如果是为了取得最大的利润率，则应采用更加集中的管理；
9）母子公司及子公司之间交易量的大小或业务范围联系紧密程度。
一个公司内部如果货物和劳务交换量很大，则总部要保留更大的控制权；
10）母公司管理控制的经验越多，能力越强，子公司的经营自主权应该越大。
6．权变设计原则
无论是企业还是企业集团，其组织结构设计都不存在一种普遍适用的最佳模式，而只能根据不同时期、不同条件下的权变因素进行适宜的设计。
某一组织结构模式在某种特定的情况下可能是非常有效的，但情况发生变化以后就可能不再有效。
组织结构的有效性来自其适用性。
适合企业集团特定状况的组织结构，才是合理和有效的。
权变原理一方面说明了企业或企业集团的组织结构为什么需要不时地加以变革和再设计，以更好地适应新的情况，另一方面也反映出，组织结构设计是一项创新性的工作，没有现在的模式可以照搬，而必须在事先界定清楚相关的权变因素以后，再建立一种切实有效、独具特色的组织模式。
可以肯定地说，任何组织结构设计首先都要解决这种“定位”的问题，也即明确拟设计的组织结构在未来运作的一段时间内将面临什么样的内外部条件，正是这些条件构成了该组织结构设计的权变因素。
只有本着“依条件而定”、“随机制宜”的权变原则开发设计出适用的组织模式，才能使集团组织结构保持适宜性与有效性。
而遵循权变设计原则的要求，不同的企业集团以及同一集团内部不同的经营单位就应该采用各不相同的组织结构设计方案，而不能为图设计图纸表面上的美观、整齐、一致，或为了方便或简化集团实际的组织管理工作，不顾具体情况的差异而简单地套用某种统一的、固定不变的模式。
“随机制宜”的权变思想应该渗透到组织结构设计的方方面面。
3.2集团公司组织设计模式
那么，对于母公司来说，应该选择哪一种模式对子公司进行管理和控制呢？
母公司在选择中必须遵循以下的原则。
1.必须明确母公司的经营战略
组织结构是为组织目标服务的，母子公司的管理与控制的目的就是更有效地为实现母公司经营战略服务。
总体来说，母公司的经营战略有以下几种：
（1）集中型战略母公司将所有财力物力集中在一项产品上，将母公司及其子公司的所有活动集中围绕单一产品来开展。
（2）横向一体化战略母公司在同一产品领域中生产多种不同类型的产品，母公司将各产品的生产经营同时横向铺开，以占领各产品领域的市场份额。
（3）纵向一体化战略母公司通过投资或兼并供货企业、配件生产企业及销售商等手段，形成从原料、配件生产、初级产品生产、总装、销售等纵向的完整的生产销售体系。
（4）多元化发展战略母公司为拓展产品及服务领域，开辟利润来源，在不同行业，不同领域投资或兼并相关企业形成多领域、多产品类型的多元化经营格局。
2.必须明确子公司的组织类型
母公司必须明确设立子公司的目的，并根据特定的目的选择相应的子公司组织类型。
总体来说，根据母公司设立子公司不同的目的，有以下几种组织类型：
（1）职能型子
升级会员 