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共赢领导力doc资料
第一讲共赢领导力概念基础
定义领导
领导是一个影响的过程，是一种影响个体和群体去实现目标的能力。
领导并不必然是老板或者上司，当自己能影响他人甚至自己的上司去做事的时候，自己就是领导。
1.划分三类领导者
从是否事必躬亲的角度，领导者大致可分为三类：
“用自己型”的领导、“用人才型”的领导和“用组织型”的领导。
→“用自己型”的领导
“用自己型”的领导事必躬亲，愿意亲自替下属解决难题。
这类领导大多出身于业务人员，在技术上一流，但是不懂什么是真正的领导。
因此，“用自己型”的领导是三流的领导。
→“用人才型”的领导
“用人才型”的领导懂得事必躬亲是领导者的大忌。
他们把领导的重点放在考察与选拔人才方面，把合适的人才放在合适的岗位，并且督促下属做到人尽其才。
→“用组织型”的领导
善于选拔任用人才，只是担任领导者的基本素质，一流的领导不仅能够选贤任能，整合团队资源，而且能够跳出团队，有效使用外部资源促进发展。
“搭班子”、“带队伍”和“定战略”是管理的三个层次，同样，一流的领导还应能站在战略的高度，有效整合组织内外的资源。
【案例】
一流领导与强强联合
万达作为国内知名的房地产厂商，近年来与国际零售商业巨头沃尔玛进行了密切合作。
在许多万达开发的住宅小区中，都有沃尔玛的连锁超市。
依托万达房地产，沃尔玛连锁超市数量不断增多；而万达也能够借助沃尔玛的品牌，提升自己房地产的品质和价格。
万达与沃尔玛的合作反映了双方领导者一流的领导力——都非常善于借助外部资源。
在北京，麦当劳与物美超市的合作、肯德基与万客隆的合作都是在一流领导下强强联合的典范。
2.经验与创新
领导者需要经验，经验对于领导者的决策非常重要。
相关统计显示，企业高层管理者平均每天需要做5～10个决定。
虽然数量比中层管理者的10～20个决定少，但是其问题的难度和复杂性要比中层管理者遇到的增大了许多。
领导者要快速做出科学的决策，经验不可或缺。
经验固然重要，但领导者更需要有创新思维。
随着时代的快速发展，新现象不断出现，单凭过去的经验可能无法解决新问题，领导者需要在经验的基础上进行创新。
【案例】
扔草帽的故事
一天，一个农民去集市卖草帽。
在路上，这个农民累了，戴着一顶草帽在树下睡着了。
醒来的时候，农民发现自己要卖的草帽不见了，被树上的猴子拿走了，每只猴子都戴了一顶。
农民想：
猴子善于模仿，如果我把戴的帽子扔了，说不定猴子也会把帽子扔了，这样我就可以拿到帽子了。
于是农民就把戴的草帽扔得远远的。
猴子们果然照做，也把帽子扔得远远的，农民就取回了他的全部草帽。
很多年过去了，农民有了孙子，继承祖业继续卖草帽。
一天，农民的孙子去集市卖草帽，在爷爷当年睡过的树下以同样的方式睡着了。
醒来后，爷爷当年遇到的情形又发生了，自己要卖的草帽都被猴子们拿走了。
孙子就模仿爷爷当年的做法，把自己戴的草帽扔得远远的，希望猴子们也能够扔掉草帽。
不过这次所有的猴子都拿着草帽没有扔，并且望着农民的孙子笑。
一个猴子说：
“别以为只有你有爷爷，我们也有爷爷。
我们的爷爷告诉我们说，以后人戴帽子的时候我们也可以拿来戴，但是别人摘帽子的时候千万别跟着摘，摘完就没得玩儿了。
”猴子扔草帽的故事广为人知，说明过去证明是成功的经验，今天不见得继续起作用。
经验是一把双刃剑，领导者如果一味固守经验，必然落后于时代。
第二讲领导VS管理
领导与管理的区别
领导是一个影响的过程，而管理指的是计划、组织、指导和控制。
领导与管理存在着很大区别，领导者清楚认识这一点非常重要。
1.四点区别
→领导者重在做人，管理者重在做事
领导者通过自己的能力和魅力，对下属产生影响，使下属能够自动自发地做事；而管理者通过加强对下属的控制、对各项事务的控制来实现管理。
→领导者培植信任，管理者依靠控制
当一个领导者试图控制下属的时候反而会拉大下属与领导者的距离；真正的领导善于培养信任，从而让下属产生积极工作的动力。
→领导者强调价值观，管理者依靠制度
管理者看重制度的规范作用，而领导者强调价值观对员工潜移默化的影响。
企业之所以繁荣，一定是价值观的重要作用，而核心的价值观在于领军的统帅者，即企业领导人。
→领导者强调效果，管理者注重效率
效率的关键在于做事的方法，而效果是最终的成果。
领导者认为，首先应该做正确的事，其次才是用正确的方法做事。
因此，领导者更强调工作的方向。
杰克·韦尔奇被称为世界第一CEO，但他最反对“管理”。
他认为，管理是控制人、窒息人、使人处于黑暗之中的一个工具，他甚至提出一个口号——“让管理者走开”。
当然，韦尔奇并不是认为企业中不需要管理，而是强调企业领导人要减少控制，加强引导，把更多的时间用于“管人”，而不是“做事”。
【案例】
赢家与输家——麦当劳的企业价值观之一
在麦当劳，形容一名员工真正接受了麦当劳的价值观，就称该员工身上流淌的不是血液，而是麦当劳的番茄酱。
麦当劳非常注重员工对企业价值观的认同，赢家与输家的理念也深入麦当劳员工的心中。
麦当劳员工都认同：
赢家有一个计划，而输家有一个借口
赢家是答案的一部分，而输家是问题的一部分
赢家善于帮助他人，而输家对不属于自己的事唯恐避之不及
赢家总是看到希望，而输家总是看到困难
赢家与输家的理念时刻影响着麦当劳员工，使他们保持蓬勃向上的精神面貌
【自检1-1】
麦当劳“赢家和输家”的理念值得管理者借鉴。
以下选项是分别属于赢家和输家的思想、行为，请把他们归类（把各思想和行为对应的序号填入表格右面您认为合适的位置）。
思
想
和
行
为
举
例
1.当上级布置完任务后说，头儿，我打算这么做
2.当上级布置完任务后说，头儿，这任务很难
3.任务完成之后对上级说，头儿，这件事我是这么做的
4.任务进行中总是对上级说，头儿，出问题了，我干不下去了，您看怎么办?
5.当同事工作遇到困难时说，我来帮助你吧
6.当同事工作遇到困难时说，这不关我的事
7.当接受一个新任务时说，这件事可能有困难，但希望很大
8.当接受一个新任务时说，这件事可能有希望，但困难重重
赢
家
输
家
见参考答案1-1
2.野牛群与雁群的启示
自然界中野牛群和雁群的迁徙方式能够给领导者以启示。
在野牛群中，头牛至关重要，其余的野牛都严格跟随头牛亦步亦趋。
猎人根据野牛群的这个特点，总是先把头牛杀死，这样其余失去了领导的野牛就原地待命，等待被屠杀的命运；而迁徙的雁群保持“人”字形队伍前进，头雁不能借力飞行，因此头雁最累。
但雁群中头雁并不是惟一的，而是由众多大雁轮流担任头雁，这样所有大雁都有休息的机会，使得整个雁群能够顺利进行长途迁徙。
相似的道理，如果一个企业或者企业中的一个部门完全受制于某一个领导者的强制管理之下，就会存在较大的风险。
第三讲领导者的能力结构
三个层次的领导能力
众所周知，领导者需要具有领导能力、沟通能力、变革能力等，但是不同层级的领导者需要的核心能力并不相同。
领导者的核心能力包括技术技能、人际技能和思维技能。
1.技术技能
技术技能指的是具体的业务能力。
譬如财务经理要精通财务工作，人力资源经理要精通招聘、管理技巧等。
技术技能是基层管理者的核心能力。
2.人际技能
人际技能是中层管理者的核心能力。
因为中层管理者负有上传下达的职责，需要面对全方位的人员，只有把所有人际关系都处理好，才能顺利开展工作。
3.思维技能
三流的企业卖的是产品；二流企业卖的是品牌；而一流企业卖的是概念。
思维技能又称概念技能，是企业高层领导者为企业制定发展战略和概念的能力，是企业高层领导者的核心能力。
企业高层领导者的思维技能主要体现在两个方面：
企业发展战略的制定和企业价值观的倡导。
→企业发展战略的制定
不同企业有不同的发展战略或概念。
譬如全球著名汽车生产企业奔驰、宝马和沃尔沃的产品概念明显不同。
奔驰汽车意味着“豪华”，宝马汽车意味着“激情”，而沃尔沃汽车宣称自己代表“安全”。
因此，在一定程度上，消费者购买的是它们所代表的理念。
企业产品鲜明的概念，需要高层领导者来界定。
→企业价值观的倡导
除了界定企业产品概念，高层领导者还要大力提倡企业文化及价值观。
优秀的企业价值观不仅能使员工产生归属感，还能赢得客户更大的信任。
【案例】
海尔的发展战略及概念
2004年，海尔被评为中国第一品牌，排在中央电视台、宝钢以及联想之前。
海尔领导人张瑞敏对此功不可没。
张瑞敏为海尔制定了三步走的发展战略：
品牌战略、多元化战略和国际化战略，使海尔的业绩稳步上升。
在海尔发展的不同时期，一个概念贯穿始终，那就是服务。
海尔免费的五星级服务，为客户细心周到地考虑，几乎给每一个客户都留下了深刻的印象。
海尔的发展战略以及五星级服务的概念，体现了领导人张瑞敏卓越的思维技能。
技术、人际、思维这三个层面的技能，对于不同层级领导者的管理要求是不一样的。
因此，企业在对管理者进行培训的时候，也要有所区别。
对基层管理者加强技术技能的培训，对中层管理者加强人际技能的培训，而对企业高层管理者着重进行思维技能的培训。
【案例】
麦当劳的阶梯式培训
麦当劳不同层级的管理者都有相应的培训课程。
刚刚被麦当劳招聘的最基层管理者被称为见习经理，见习经理的课程被称为幼儿园的课程，主要学习如何使顾客满意；麦当劳副经理的培训课程被称为小学课程，课程的核心内容是人员管理；麦当劳第一副经理的培训课程（IOC）被称为中学课程；而如果要做店长，那么管理者必须要到美国参加AOC培训课程，然后经过到新加坡的实习阶段，才能成为连锁店的店长。
依此类推，麦当劳的督导、训练督导、营运经理甚至总裁都有相应的培训课程，并且这些培训课程的内容全部予以明示，员工非常清楚自己要获得提升需要进行什么样的努力。
第四讲领导的6P特质（上）
领导的6P特质（上）
领导者需要很多的素质，但是具有远见（Purpose）、拥有热情（Passion）、懂得人才经营（People）、流程管理（Procedure）、能够进行恰当的角色定位（Place）以及具有领导力（Power）这六项特质是不可或缺的。
1.具有远见（Purpose）
好的领导者要具有远见，即具有很强的目标感。
好的远景必须是基于当前的资源制定的，具有可衡量的标准，并且让员工相信是可以实现的。
2.拥有热情（Passion）
身为领导者，需要带着激情进行工作。
不仅领导者自身需要激情，而且要善于传递激情，振奋下属的精神，也使他们激情充沛地工作。
3.懂得人才经营（People）
管理理论中有一个原理被称为“二八规则”，指一个企业80%的绩效通常是由20%的人创造的。
这20%的员工是企业中起核心作用的骨干力量，是领导者可依赖的对象。
但同时，企业中还有大约60%的员工并没有积极工作，甚至还有20%的员工在妨碍他人的工作，对企业来说是一种“灾难”。
领导者要懂得人才经营，对不同类型的员工进行有效管理，最大限度地发挥人才的作用。
图2-1企业人才的“二八规则”
【图解】
→企业中的人才是真正积极工作的人，是领导者可依赖的对象，被称为“干部”。
→人在企业中，不积极去工作，而总是看领导脸色行事，被称为“看部”，也被称为“人在”。
→在企业中对他人的工作构成妨碍，需要“砍之而后快”的，被称为“砍部”，这种人是企业中的“人灾”。
下面一段话形象地说明了不同员工在企业中的不同作用：
→一些事没人做，一些人没事做。
→没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事，
→使做事的人做不成事、做不好事。
→于是，老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事；
→于是，老板训诫做事的人，因为他做不成事。
→一些没事的人总是没事做，
→一些做事的人总有做不完的事，
→一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；
→结果好事变坏事，小事变大事，简单的事变复杂的事！
第五讲领导的6P特质（下）
领导的6P特质（下）
4.懂得流程管理（Procedure）
流程管理指企业各项规章制度的标准化和规范化。
中国企业一直欠缺流程管理，因为中国人一贯重视人情而不重视规范。
这样，一旦企业领导人发生了变更，中国企业往往不可避免地出现巨大的动荡。
而西方企业重视规章制度的标准化和规范化，即使领导人发生变更，企业依靠规范的流程仍能够正常运转。
因此，企业领导者要懂流程管理。
【案例】
麦当劳的流程化管理
麦当劳的成功与其科学的流程管理密不可分。
在麦当劳，任何一个工作环节都要通过规范化的流程进行操作。
譬如麦当劳前台的员工需要按照六部曲进行操作：
第一步，向顾客致问候语“欢迎来到麦当劳”；第二步，询问顾客的需求“请问您要什么”；第三步，为顾客取所需的食品；第四步，陈列/确认顾客需要的食品；第五步，收钱找钱；第六步，告别语“欢迎您下次再来”。
诸如前台员工的操作流程，在全世界麦当劳的分店都是如此，尽管语言不同，但流程一致。
同样，在麦当劳的其他工作环节中，也有简洁、有效、可操作的流程。
严格按照流程进行操作，大大减轻了员工的工作量，也使得麦当劳模式能够快速复制，在全世界的分店数量不断增多。
5.能够进行恰当的角色定位（Place）
任何一名职业者都扮演着不同的角色。
在工作中，可能为人上司、为人下属、为人同事；在家庭中，要为人父母、为人子女；在社会生活中，还要为人朋友等等。
恰当角色定位的衡量标准是——均衡，就是领导者要善于平衡自己的角色，努力不要忽略任何一方面，与上下级、部门内外的同事都保持和谐的关系。
6.具有领导力（Power）
领导力即权力，而只有依赖才能产生权力。
如果一名员工在企业中掌握了重要的、不可替代的资源，那么这名员工即使对于他的上级也拥有权力。
因此，领导者要真正拥有权力，不仅要使下属对自己产生依赖性，而且也要使自己在上级面前不可或缺。
第六讲五种权力基础与权力运用法则
权力的分类
1.五类权力
领导者的权力可分为五类：
强制型权力、奖赏型权力、法定型权力、专家型权力和参照型权力。
→强制型权力
领导者可以强制性地给下属布置工作任务，如果下属不能完成，那么领导就可以对下属进行惩罚。
领导者的这种权力被称为“强制型权力”。
→奖赏型权力
领导者给下属布置工作任务，如果下属能够完成，那么领导者可以给予下属奖赏，譬如出国培训、升职的机会等。
这种权力被称为“奖赏型权力”。
→法定型权力
法定权力是领导者职位决定的权力，即处于何种职位的领导者能够使用何种资源，做出何种决策。
领导者的法定权力是与其职位等级相符合的。
→专家型权力
专家型权力来源于领导者所掌握的业务技能。
掌握过硬业务本领的领导者更容易赢得下属的尊重，即通常所说的“内行管理内行”。
→参照型权力
参照型权力来源于领导者的个人人格和魅力。
一个积极、敬业、具有良好职业道德、善于与人沟通的领导者能够赢得广泛的尊重，他的一言一行、一举一动都将成为员工的参照标杆。
2.职位权力与个人权力
→强制型权力和奖赏型权力都属于“职位权力”，因为领导者只有处于某个职位上，才具有这些权力；
→专家型权力和参照型权力属于“个人权力”，领导者即使不在其位，依然拥有这些权力。
许多领导者过于看重职位权力，而忽视个人权力的塑造，这是不正确的。
在某种程度上，个人的技能、人格魅力才是自己真正的权力，是无论自己到哪个企业都可以依赖的。
因此，作为领导者，更应该关注个人权力。
作为企业，在不同的发展时期权力的使用侧重是不同的。
在企业发展早期，需要令行禁止，更多使用的是奖惩性的职位权力；企业发展进入成熟期后，需要在一定程度上限制职位权力的使用，而重视法定型权力的作用。
作为领导者，在领导生涯的早期需要多使用职位权力，为自己的领导地位建立牢固基础；在领导生涯中期，要善于使用权力，但不要滥用权力；在领导生涯后期，要大方地让权，不要过于看重职位权力。
领导者的绩效来源
领导者都非常看重绩效，都希望能够取得不错的绩效。
领导者的绩效与三个方面有关：
领导者自身、领导者的追随者以及领导者所处的企业环境。
领导者自身
领导者的绩效如何，毫无疑问首先取决于领导者自身的能力，包括领导者的技能、经验以及人格魅力等。
作为一个职业经理人，领导者要在一个新环境中取得成功，既需要适应，也需要改造。
但是适应和改造的同时也需要坚持原则。
适应的是非原则的问题，改造的是自己有把握改造的东西。
一味的适应只会丧失职业经理人的本色，从而丧失竞争力；而不恰当的改造只能加快自己出局的步伐。
第七讲衡量员工发展层次的两把尺子
领导者的追随者
领导者的下属是领导者的追随者，但领导者的追随者并不仅指下属。
领导者能够影响的人，包括其他部门的员工甚至领导者的上司，都可被称为领导者的追随者。
企业环境
企业环境包括领导关系、任务和目标以及企业文化平台等。
→领导关系
包括与领导者有关的各个层面的关系。
良好的领导关系对于领导者取得良好的绩效无疑是至关重要的。
→任务和目标
领导者要在某项工作中取得良好的绩效，与接受这项工作的目标有很大关系。
即使领导者富有能力，但所接受工作的目标不切实际，那么领导者也不能够取得良好的绩效。
→企业文化
领导者要在长期的工作中取得良好的绩效，则与企业更广泛的文化平台密切相关。
不同的企业有不同的文化类型，是授权的文化、集权的文化，还是分权的文化，对领导者都有不同的影响。
任何领导的过程都不是一个简单化的过程，而是一个动态的过程。
领导者要取得绩效，不仅在于自己的风格、技能，而且取决于领导者自身与追随者以及环境的适应程度。
关注追随者
领导者的绩效与追随者密切相关，而追随者的主体是领导者的下属。
因此，领导者要想取得好的工作绩效，需要了解下属，并让下属努力配合自己的工作。
1.衡量员工发展层次的两把尺子
下属工作完成得如何，与下属的工作能力和工作意愿密切相关。
→工作能力
工作能力指为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验。
通俗地说，知识指的是“是什么”和“为什么”，技能指“怎么办”，而经验代表曾经做过的工作。
能力反映了一个人的工作熟练度，并非与生俱来，而是通过适当的指导和支持逐渐发展出来的。
【自检3-1】
许多优秀的企业都能有效地处理客户异议。
处理客户异议时，一般要遵循下列步骤：
处理客户异议的步骤
注释
1.立即反应：
把客户带到环境安静、闲人免进的地方单独谈
2.介绍负责人：
处理客户异议的负责人要向客户表明自己的职务，让客户明白自己能够处理其异议
3.积极聆听：
认真听取客户的意见，并且要对客户的意见有所反馈，譬如保持微笑、点头等
4.提供解决渠道：
包括首选方案和备选方案
5.与客户达成共识
6.执行方案
7.感谢顾客：
如果确实属于自己企业的问题，把遇到的问题与其他同事分享，避免公司再犯同样的错误
上述处理客户异议的步骤属于：
知识□技能□经验□
请在相应的“□”内打√
见参考答案3-1
→工作意愿
工作意愿指个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度。
信心是人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念，而动机指一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度。
第八讲员工发展的四个层次
员工发展的四个阶段
能力反映了一个人工作的成熟度，而意愿则反映了一个人的心理成熟度。
两种成熟度组合在一起，就构成了员工发展的四个不同阶段。
→员工发展第一阶段：
能力低，意愿高
企业招聘一名新员工，譬如招聘一名大学毕业生成为其新员工后，领导者会发现，新员工的工作技能比较欠缺，但是工作热情极高。
尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方面的工作，但大多数新员工却总能表现出极高的工作意愿，渴望在一个新环境中展示自己的才华。
→员工发展第二阶段：
具备一些能力，工作意愿低
新员工工作一段时间以后（譬如6个月后），其能力和意愿都会发生变化。
在新企业中，新员工通过培训，工作技能有所提高（在学习型组织中新员工的工作技能提高幅度更大），但工作意愿一般都会降低，甚至工作意愿会降低到要辞职的地步。
→员工发展第三阶段：
能力较高，意愿波动
一般经过了9个月到1年的时间后，新员工的工作能力会达到一个较高的水平，但他的工作意愿容易出现波动。
如果接受一个能够胜任的工作，新员工就会有比较高的工作意愿；反之，如果接受一个不感兴趣或难以胜任的工作，新员工的工作意愿就会降低。
→员工发展第四阶段：
能力高，意愿高
员工发展的第四阶段是企业最理想的阶段。
处于发展第四阶段的员工既有能力，又有较高的工作意愿，自信心随着能力的提升在不断提高，成为企业可以依赖的对象。
员工流失对企业的影响
所有成长中的企业都伴随着人员的大量流失。
有统计显示，新员工到一个新企业后3个月到一年的时间内，最可能产生离职的想法。
因为新员工到新企业一段时间后，会对企业的情况尤其是企业的不足之处有了大概的了解，容易感到期望与现状的差距，从而产生离职的想法。
人员的流失，会给企业造成巨大的损失。
→经济损失
人员流失给企业直接造成经济损失。
新员工从进入一个企业到离开，他的工作技能一般不会有显著的提高，基本不能够独立承担工作，因此给企业创造的价值并不多。
而企业要给员工支付工资，为员工缴纳各种保险费用等。
因此，新员工的离职会给企业造成直接经济损失。
→形象受损
员工离职以后，一般都会把对原企业的不满情绪进行传播，原企业的形象不可避免地会受到损害。
→波动效应
员工的离职，会产生波动效应，影响其他员工的士气。
→客户流失
如果公司的销售人员离职的话，往往会带走客户，这对企业的打击更是巨大的。
→有利于竞争对手
离职的员工，通常会向原企业的竞争对手寻找机会。
一个企业如果有大量人员流失，等于是在给竞争对手免费培养人才。
→金子的流失
有一种说法称，一个企业中走掉的都是金子，留下来的都是沙子。
虽然这话有所偏颇，但大部分离职的员工中相当多数都是有一定想法和抱负的人才。
企业失去这些人才，等于失去了金子。
→兵走一个，将走一群
在一个企业中，如果离职的是中高层的管理者，那么这名管理者的下属极有可能跟随这名管理者寻找新的机会，从而给企业造成巨大的消极影响。
员工的流失，会给企业带来巨大的损失，因此企业领导人要重视留住员工的问题。
员工发展的第二阶段是员工流失的高发期，在这个时期，领导人要格外关注员工的感受，及时了解员工的想法。
譬如，可以通过开座谈会的方式或者一对一地与员工进行沟通。
领导人要意识到，在新员工刚刚进入公司的一段时期，如果领导者能够施加影响，往往能够取得事半功倍的效果。
员工发展的四个阶段是一个普遍规律，大多数员工的发展都遵循这个规律。
领导者把握了这个规律，就能够对症下药，对员工的发展给予帮助，使员工的发展尽快达到理想的阶段。
此外，领导者需要注意的是，员工发展的四个阶段与时间并没有必然的联系。
在很多情况下，员工发展的不同阶段与所接受的任务和目标有关。
任务和目标不同，对员工的能力和意愿构成不同的挑战。
因此，员工在完成某项任务的过程中，可能处于第一阶段；但是在从事另一项任务时，可能就处于第四个阶段。
第九讲领导行为
两种领导行为
领导者每天都要做很多工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等等。
这些具体的工作可以分为两种类型：
指挥性行为和支持性行为。
（一）指挥性行为
1.什么是指挥性行为
指挥性行为就是领导明确告诉下属工作过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作，以及如何开展等等。
在指挥的过程中，领导者会进行严密的监督，确保整个工作都按照其指示完成。
很显然，就指挥性行
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