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团队建设领导力与团队建设第章全方位认识领导力
（团队建设）领导力与团队建设第章全方位认识领导力
领导者的惟壹定义就是其后有追随者，领导者和经理人的区别于于，前者不于领导之位时也有追随者，后者不于其位时，就什么也没有了。
——（美理）理查德·尼克松
只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。
领导概述
于变化迅速、竞争激烈的今天，领导工作的范围已远远超出了传统狭隘的概念范畴，领导工作的科学化和高艺术，越来越显得紧迫和重要，它对获得最佳领导效益，保证最佳群体效能的发挥，实现群体目标，推动人类社会的发展，起着重要的、不可替代的作用。
只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。
于本书开始之前先让我们来见壹些有关领导的概述。
“领导”壹词可指英文的leader，也有leadership的含义，所以对它的定义，历来是仁者见仁，智者见智。
为了充分了解“领导”的含义，我们先简单见壹下几位重要的学者对于领导者和领导的定义。
首先当“领导”指的是领导者（即英文leader的含义）时，按照社会学辞典解释：
“广义言之，领导者系指以声望、影响力或地位能启发社会行为、组织和控制社会行为的人而言；简言之，于社会行为上能激发有效刺激的人，亦即对他人的行为具有影响作用的人。
狭义言之，领导者系以其说服的能力，领导别人使其心悦诚服地接受领导的人。
拉斯威尔（H．D．Lasswell）和开普兰合著的《权力和社会》（PowerandSociety）壹书认为：
“壹个团体的领导者就是主动权力的掌握者和实施者。
”著名管理学家西蒙认为：
“领导者是壹个团队内团结群众去追求共同目标的人。
”赛尔通斯特尔（R．Saltonstall）则认为：
“领导者就是具有相当的影响力和职权，以使受雇者能满足他们于其工作环境中的需求。
”
以下是当“领导”代表的是壹种具体行为（即英文中的leadership的含义）时，对这壹含义的各种解释。
高德纳认为：
“领导就是某壹团体为了达成壹项或多项团体共同的目的而采取的共同行为形态的某种激励。
”秦德认为：
“领导是影响他人使其合作无间，共同趋向于他们所期望的目标和活动的力量。
”仍有人认为，领导是“协调和刺激个人和个人，个人和团队的利益冲突，以达到所期望目的的壹种艺术”以及“具有影响力的人对他人行为的壹种影响力量和影响的过程”。
之上是对“领导”壹词所作的不同解释，虽然均能够自圆其说，各有道理，但到目前为止，仍没有大家公认的说法。
我们认为，领导（1eadership）是壹个人以其实际的综合能力去解决组织团体中的有关问题，而且能够影响组织内的成员接受他的领导的壹个过程。
换言之，领导于其本质上应包括影响力，而这种影响力并非完全来源于组织内的权力地位，仍应包括领导者的自身影响力。
因此，影响力和权力，并不是统壹的。
于组织团体中处于权力地位的人，有时并不具有相应的影响力；有的人虽然不处于权力地位，但对他人的影响却不可忽视。
所以把领导者见成具有影响力的人，不仅能够改变常人所持的壹般领导的观念，而且能够使我们对团体领导有壹个更新的了解和认识。
本章所指的领导并不只限于组织中处于领导地位的领导，凡是能起到领导者作用的人均能够说是领导者。
管理者和领导者是有区别的。
领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。
而管理者是被任命的，他们有合法的权力进行奖励、处罚和对团队的管理，其影响力来自于他们所于的职位所赋予的合法权力。
相反，领导者则能够是任命的，也能够是从壹个群体中自发产生出来的，领导者也能够不运用正式权力来影响组织中其他人的活动。
所以，不是所有的管理者均是领导者，也不是所有的领导者均是管理者。
但于理想情况下，所有的管理者均应成为领导者。
可是，并不是所有的领导者均具备完成其他管理职能的潜能，因此不是所有的领导者均处于管理岗位上。
壹个人能够影响别人这壹事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
但这壹点于本书中并不做侧重，本书的重点是讨论身为经理人的人怎样才能成为理想情况下的领导者，起到领导者应有的影响作用。
领导者之所以区别于管理者，仍有其更深层次的原因，这便是领导者影响的来源，其领导的独特内涵。
这些内涵的外于表现便是领导者的日常工作行为。
当下属观察到这些行为时，会把它们自然地归因为伟人的或杰出领袖的领导能力。
有领袖魅力的领导者有四种共同的能力：
令人折服的远见和目标意识；能清晰地向下属表述这壹目标；对这壹目标的追求表现出壹致性、坚决性和全身心的投入；清楚地了解自己的实力并以此作为资本。
这些能力的来源是领导者本身所具有的品质，这些品质是：
★自信
领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，首先要自己表现出高度的自信。
自己均不相信的东西是无论如何也不可能让别人相信的，这是谁均明白的道理。
★诚实和正直
领导者只有通过真诚和无欺以及言行高度壹致才能于他和下属之间建立相互信赖的关系。
领导者之所以有其无可比拟的影响力，主要原因便是他有和下属之间牢固的相互信赖的关系和于这种关系维系下形成的忠实的追随者。
不是所有的管理者均是领导者，也不是所有的领导者均是管理者。
★领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，这种品质表现为乐于承担责任。
只有勇于和敢于承担责任，才能面对作为领导者将面临的壹切，成功地于领导工作中建立起自己的威信。
★智慧
领导者要有足够的智慧来收集、整理和分析并适当地应用大量信息，并能够确立目标，解决问题和作出正确的决策。
作为领导者，其目的不是去影响别人，而是于影响力的作用下去带领整个团队实现目标、发展壮大，因此壹个成功的领导者壹定要有壹个足够智慧的头脑。
★进取心
领导者表现出高度的工作积极性，拥有较强烈的成就渴望。
他们进取心强并精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，有高度的主动精神和进取精神，他们追求完美，进取永无止境。
领导者所具备的品质
领导艺术
壹个成功领导者的工作不仅是壹种行为，其过程仍是种创造过程，因而领导于壹定程度上说是壹种艺术，即领导艺术。
领导艺术是领导者运用自己的知识和经验，以自己本身素质为基础，于领导活动和组织工作中所表现出来的领导技巧和领导技能。
它是领导者主观能动性的具体发挥，是壹种创造性的领导方式和领导行为。
成功领导艺术的五项特征
成功的领导者所表现出的领导艺术壹般具有以下几项特征：
★直观性
对每壹个领导者来说，他于思考分析和处理问题时，并和具体条件，凭借直接观察所得到的信息，进行推理判断来认识和处理事物的。
因此，每壹个领导工作均有其随机的不确定性，均是直观的，能够分析的，而不是遥不可及，不可触摸的。
★创造性
领导艺术凝聚着领导者的创造才能，它是指挥者的智慧和才华的结晶，是对整个组织团队和组织团队外部条件的艺术性把握，具有和众不同的独到之处，是带有鲜明的个性烙印的。
★动态性
领导艺术的源泉是领导者的个人知识、阅历和经验，它不是壹成不变的，而是随着领导者本身知识的积累、经历的丰富、阅历的增加和素质修养的不断加强，随着领导科学的发展和应用，实践经验的积累和充实，进而不断完善和发展的，因而即使是同壹领导，于其事业的不同阶段，其领导风格、领导方式也是不尽相同的。
★灵活性
领导艺术是领导者于思考和处理日常事件时，针对实际情况的变化和当时条件的约束，作出反映的壹种应变技能。
它不只是明察秋毫，而且要具有适应变化的应变能力。
这种能力即来源于以前经历的磨炼，是应变艺术不断得到培养和加强的结果。
★多样性
领导艺术是壹种生动活泼、丰富多彩的工作技能。
不同的领导者于处理相同的事情时，往往表现出迥然相异的风格，就使得即使同壹个领导者，由于时间、地点和条件的变化，也会有不同的解决问题的方式和方法。
但这种多样性，并不排斥领导工作的有迹可寻，无论怎样变化均是有壹定原则的，只是达到目的的手段不同和遵循客观规律的形式不同而已。
关于领导艺术，虽和具体的领导者有关，但又是区别具体领导者的壹种统壹的东西。
领导艺术必须通过学习才能获得，而且只能够通过学习获得。
美国管理学大师彼得·P·德鲁克也承认，“可能的确存于天生的领导者，但这种人太少，根本不可能成为主流”，而能够有机会施展其才能的人就更少了。
绝大多数人的领导才能是通过后天的学习获得。
即使壹些类似先天性的东西如领导者的气质、性格、处世态度也离不开后天的影响和自己有意识的培养。
人们于强调领导是壹门艺术的时候，也决不能否定领导是壹种技术和具体的工作，甚至强调领导是壹门技术有时候显得更为重要，因为这样不会使领导方法显得难以把握和不可捉摸。
而且，实际上领导工作也是有迹可寻、有法可依的。
领导技术是由壹系列的方法、技巧、工具和基本制度构成的，使用和掌握这些技术需要调动领导者的智力、观察力、预见力以及文才、口才和本身各种先天及后天的素质。
但领导既是壹门艺术，它和壹般意义上的运营管理仍是有区别的。
于生活中常有这种事：
能把各方面工作安排得井井有条并且效率很高的人往往坐不到最高位置。
这壹现象形象地体现了领导和运营管理的不同。
美国南加利福尼亚大学商学院的沃伦·本尼斯教授说：
“运营管理人员的目标是使事情按照应该有的秩序进行。
领导者的目标是做应该做的事情，去寻找和决定下壹步应该做的事情。
”壹位职业经理要是没有了管理对象，就什么均不是，可是壹位卓越的领导者辞职了，往往仍会带走壹大批追随者。
这于实际生活中是不乏先例的。
领导艺术的不断发展和日益得到重视是时代发展的需要。
卓越的领导者需要既有远见，又有做到应该做到的事情的能力，他们决定资源的配置、权力的授和，并且管理最精明的下属去实现自己和组织的目标。
知识化社会迫使每壹个人均必须拥有学生的心态，终身学习。
只有不断学习领导的方法和技术，掌握高超的领导艺术，于未来的岁月里，才有更大的可能向前迈进．取得最终的成功。
领导者的权力
众所周知，领导者的工作包括：
应付各个群体，作出各种决定，召开各种会议，运营各种业务。
尽管他有这么多责任，但他同时也拥有这么多的权力，因为权力是责任的伴生物，没有权力的责任和没有责任的权力均是不可能存于的。
总裁们拥有权力，能够使工作按照常例正常运转，很少分心。
-----保罗·豪顿斯
领导者大部分工作实际上就是行使权力。
他的权力有壹部分来自他的头衔，但大部分来自他的影响。
有壹位总裁曾经说，“权力来自身上老是装着五千美元现金；它使我成为头头”。
这说明，权力于以强迫形式出现的同时，更多时候是通过被实施者的自愿来达到目的的。
让我们来见下面这样壹个例子。
有壹位大学刚毕业的学生希望于壹家公司里找到壹份工作。
面试他的刚好是总经理，这位总经理思维活跃，不到三十岁就事业有成。
当学生正于陈述他对组织管理和权变领导的心得时，总经理突然打断他的话说：
“这些话均是课本上讲过的，没有壹点实际作用，做管理只有壹件事要做，就是如何将你的意愿强迫加于别人身上。
”这位总经理大概太强调“强迫”了，其实，管理人员的重要任务是“影响”他人的行为。
虽然其目的是相同的，即让别人接受你的意愿并按其行事，以达到你所希望的目标。
这个例子中“强迫”讲的更多的是职权，而“影响”则是指“影响力”，俩者的统壹便是壹个领导者权力的体现。
我们先来见三个被广泛应用的概念：
影响力、权力和职权。
尽管它们用得很广，但仍然没有壹致和被普遍接受的定义。
本书的定义如下：
影响力：
影响力是追随者对领导者命令、劝告和建议，即自觉地对领导者的某些举动的反应。
影响力是没有任何具体的形态，也是无法得到具体测量的，不是别人给予的，也不是人人均能拥有的。
权力：
权力包含个人及职位特性，这种特性又形成影响这个领导者潜于影响力的基础。
它是职权和影响力的统壹，而不仅仅是壹般意义上的“职权”。
职权：
职权只是正式组织所授予的权力基础之壹。
有人成功地影响了其他人，我们认为影响者具有权力，因此影响于某种意义上便是权力，而且影响必须要靠权力，但职权则不同，影响力和职权是俩个既联系，又有区别的不同概念。
通过之上的论述，我们对权力已经有壹个大体的认识，下面我们从合法权、专家权和亲和权三个角度来描述权力的具体表现形式。
首先让我们来见合法权。
合法权来自于追随者内化的见法和观念，认为影响者有合法的权力影响他，他有义务接受影响者的影响。
合法权是传统影响力系统的核心。
而且传统体系中的领导职位均具有正式职权。
于壹定意义上，职权是主要的合法权。
企业领导的合法权有以下5种内容：
强制权：
强制权来自于追随者感觉到影响者有能力惩罚他。
使他痛苦或不能满足某些需求，并基于这种感觉去做壹些事情。
职务权力：
这种权力来自总裁的职务和地位。
监督权力：
当总裁领导职工时，他运用监督权。
美元权力：
总裁掌握财政大权。
奖赏权：
奖赏权来自于追随者感觉到影响者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些要求。
其次是专家权（ExpertPower）。
专家权来自追随者感到领导者具有专门知识技术，能够满足成员的需求。
这种专门知识、技能或者别人没有掌握的本领，就是专家权。
如发明壹种攻克癌症的办法的人将于全世界具有极大的影响力和威望。
对某人进行指导的导师具有专家权力。
当人们需要会计专业知识的时候，会计师就有了专家权力。
当你需要数据处理专业知识的时候，数据处理人员就拥有了专家权力。
由上可见，并不是拥有知识和技能便拥有专家权，这种知识、技能必须是相对稀缺的和别人需要的，才能形成专家权。
最后是亲和权（ReferentPower）：
亲和权来自追随者的渴望，渴望认同于领袖而且“盲目”信从他，如果成员遵守领袖所讲的话，就能够维持这种认同。
这是壹种魅力权力。
这是壹种无可争议的、见不见摸不着的能力，魅力是没有什么道理好讲的。
有些总裁尽管把壹个公司搞垮了，但他仍然有可能被认为是壹个杰出的、具有魅力的“社区商业领袖”。
可见这种权力并不是来自于其所于的职位，也不是来自于其于工作中起到的作用，而是来自于其本身的魅力，是领导个人修养和素质的综合产物。
随着权力的逐渐扩大，领导者的权威和效率也提高了。
领导者自然而然地具有职务权力。
如果他是靠自己的专业知识而创建公司或于公司中工作，那么，他就具有了专家权力。
随着公司的发展和财力的增加，他又有了美元权力。
由于拥有了职务、专家和美元权力，监督权和奖赏权自然也就有了，雇佣人和解雇人，全由他说了算。
可是，只有当壹个总裁具有做人的工作的本事时，他才能拥有魅力权力。
要做壹个成功的领导者，就要不断地努力扩大基于个人威望的权力，而不是依靠职务权力。
因为有效的权力不是来自职务或金钱，而是来自人品。
权力的获得和不断扩大仍于于不要使权力被使用得过分频繁或不适当，这样它的效力就会丧失。
不公平地使用权力，也会遭到质询和非难。
壹个领导者只有具有下列品质，才有可能拥有真正的权力：
成功领导具有的品质
领导者的影响力
于这壹节里，我们着重讨论领导者的影响力。
大家均知道要影响他人就要迎合他的需求，如果你拿着手枪顶着壹个人的太阳穴，然后告诉他如果不照你的话去做，就要杀死他，通常情况下，他当然会听命于你。
但这种影响力是有例外的，也不会持久，甚至有可能带来相反的后果。
这说明：
于影响过程中，追随者的分量至少和领导者壹样重要，甚至更重要。
由追随者决定到底要不要服从往往决定影响过程是否成功。
也许追随者没有选择余地，也许他不会考虑其他选择，无论如何命令是否被接受是操于追随者手上的。
从之上论述中，我们能够见出，影响力是有很多种的，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分主要有以下几种：
★基于威胁的影响力
于人类历史上恐惧可能是最普遍的影响系统之壹，甚至于人类跨人21世纪的今天也如此。
害怕受到心理或生理的伤害于各家庭、群体、军队中是很普遍存于的。
例如于企业中，常因担心失业或减薪而造成恐惧感。
于恐惧产生的影响力下，部属是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，影响者所关心的只是部属是否有能力执行命令，当然如果部属了解也同意命令，强制的压力也许会小壹点，但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为管理手段相当吸引领导者，可是它也有个最大的缺点就是成本太高。
采用威胁做管理手段的领导者必须时常盯着下属，以发现不按规定的行为，并为了维持下属的恐惧壹定要加以处罚。
这样便使得处罚和监督的成本均很高昂。
此外，恐惧本身就可能导致失效，于长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，并有可能于长期的压力下爆发出相反的作用力。
这是任何壹个领导者所不希望见到的。
★基于传统的影响力
传统习惯大概是历史上产生影响力最普遍的方式，这种传统习惯可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，溶人了社会的阶级结构和人们的意识形态。
对影响者的服从可能由于尊敬他的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从他是天经地义的。
由此可见以传统为基础的影响力的最大优点于于：
具有正面的激励作用而不是使人因恐惧而不得不服从。
并且影响力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。
即使换了人，影响力依然存于。
正因如此，系统的影响力也就有了壹个最大的缺点，便是对影响力的发生者，其影响力和本身的能力没有了关系，于是这种影响力也就成了基于盲目信从的影响力。
★基于理智信从的影响力
假设我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响过程是透过理智服从，这于管理人员和技术人员中表现尤为突出。
追随者基于某些证据，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有其自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。
所以于这种影响力下，下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。
于这种影响力发生的过程中，领导者要有更多的主动精神，即领导者要对下属解释，这是对下属最基本的尊重。
这种方式等于是说：
‘‘我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释说明我尊重你。
”因此，下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领袖多数是依赖他的亲和权和专家权劝服追随者，而不以命令方式使追随者服从，这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力，不觉得被领导者统治。
行动的成功又反过来增强了领导者的权力，结果下属就会基于理性而信从领导者对其的领导。
如果领导者按照理论，前后壹致地运用上述种种影响过程，壹定会有效果。
但不能保证任何壹种影响过程，于任何对象和情况下均能成功。
因为于实际工作中，影响力不会单纯地来源于权力、传统或者说理智，更多情况下是三者的结合体，而如何成功地把握三者的成分，正是壹个成功领导者实施其影响力的关键所于。
于领导者实施影响的过程中，其结果是否会和其想象的壹致仍于于具体操作过程中的某些具体因素。
追随者的工作动机和努力有赖于：
预计努力会达到影响者所设置的目标的可能性；
预计如果达到目标，影响者会奖赏或减少，取消惩罚的可能性；
预计奖赏能满足需求的可能性；
所满足的需求的重要性。
于是，当所满足的需求非常重要，奖赏是满足需要的工具，并且通过努力达到目标并且得到奖赏的可能性越大，下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
领导者的工作
前面我们已经讲过，领导艺术是存于于领导者的具体工作中，并且于日常工作中表现出来的，于这壹节里我们来见壹下领导的工作有哪些。
不同学者对于领导的任务有不同的观点，差异来源于他们对于领导的定义不同。
我们认为领导的任务包括：
计划、组织、协调、沟通、团结、指挥、激励、考核等八项。
而这八种任务又包含于管理的四个职能中，按照最普及的管理学教科书（例如P·罗宾斯、孔茨的管理学教科书），管理的职能包括四个方面的内容：
计划、组织、领导和控制。
管理职能图
★计划
计划是指为了达到组织的目标而筹划的必要的行动，以决定哪壹种行动最为有效，并对未来可能的情况及各项条件加以预测。
任何工作人员对于其工作，均应有事先的考虑，以便于执行时有壹定的工作程序可依，因此拟定计划和决定工作标准是领导者的主要任务。
只有事先明确行动的计划，才能使下属明确努力的方向和具体工作步骤。
同时，如果让下属也参和到计划的拟定或者于拟定计划时充分考虑下属人员的意见和要求，对于培养他们的责任感，发挥他们的潜能．提高他们的工作效率具有很大的好处。
因此计划除了对未来的行动或活动以及未来资源供给和使用进行筹划，指导壹个组织系统循序渐进地去实现组织的目标，使组织适应变化中的环境外，仍有协调领导和下属的关系，沟通整个团队的重要意义。
★组织
组织有俩个重要的方面：
壹是将组织内各种资源按照配比及程序要求，按效率要求进行安排；另壹是指按照壹定的规则为了实现壹定目标将壹群人组成壹个团体或实体。
作为壹种行为活动的组织是指前壹种含义。
于这种含义下的组织事实上也是壹种降低不确定性的手段。
因为不能将无序的资源按照配比及程序的要求使资源于整合之初及整合过程中达到有序化，有效资源配置将成为壹句空话。
而这样壹种有序化行为也是于降低预定成果或业绩获取的不确定性。
由组织的四个含义能够得出领导的四个具体工作：
*资源配置
成功的领导有义务使壹个单位内各种人力物力和财力于适当的安排和配置下，获得合理的分工合作以达到单位的工作目标。
*协调
协调是把组织内人员间相互间冲突的利益融合于壹起并且引导这些人员达到共同目的的壹种工作。
*沟通
计划决定后，就应该贯彻执行，要考核执行的结果，必须要做到组织内的有效的沟通。
如果没有恰当的配合和有效的沟通，而使人员按照计划的要求去具体实行，那么再完美的计划也是空中楼阁，没有任何的实际作用。
组织内各单位和个人由于均有各自的利益要求，容易造成单位内的本位主义，从而对整个组织的目标的实现有十分重要的影响作用。
沟通的潜于目的是要各关系人对共同问题有彼此了解。
可见，协调是为了使大家于行动上趋于壹致，而沟通则是为了使大家于思想上互相了解，俩者具有同等重要的作用。
*团结
当人们于共同的工作中，因为思想交流和沟通而产生出归属感或团体意识时，便形成了所谓的组织。
虽然工作情况、共同兴趣等因素均对团体意识的形成和加强有重要作用，但要把潜于的团体意识凝成坚固、稳定的工作团体，仍需要领导充分发挥其团结功能。
★领导
领导是指组织的领导者进行的壹系列指挥组织内的人同心协力去执行组织的计划，努力实现组织的目标以及协调组织内部的矛盾冲突等的壹种活动。
每壹个组织均是由不同的人组成的，管理的任务就是指导和协调组织中的人，这就是领导职能。
当领导者于激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员中的利益冲突时，他就是于进行领导，而最能体现领导者领导职能的是其对企业的生产运营活动、对各种生产要素的合理使用的正确指挥。
壹个精明能干的企业领导者的有效指挥，于于他能随时了解外部环境，根据企业内部条件和外部环境，适时地提出企业的运营方针和运营目标，合理地把企业的人、财、物和供、产、销进行有机结合，使企业的生产不断发展。
可见，指挥从某种意义上来说，既是企业管理的壹项重要职能，又是企业领导的壹项基本工作，仍是企业领导者领导艺术的重要体现。
它于企业管理和领导工作中占有十分重要的地位。
为了保证企业的生产运营按计划、有组织地高效地运转，企业领导干部必须善于使用自己的指挥权力有效指挥的基本原理，进行正确的指挥。
★控制
控制是指根据既定的目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定的目标方向进行，以实现预想的目标或业绩。
设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。
同时，为了保证事情按照既定的计划进行，管理仍要监控组织的绩效，必须将实际的表现和预先设定的目标进行比较。
如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
可见控制的主要目的便是使错误的行动得到改正，正确的得到保持。
为此便有了领导的另外俩个具体职能，即：
考核和激励。
*考核
考核是指当工作计划和标准决定后，领导者对执行计划的单位和人员加以督促和考核，以确定工作计划是否得到了贯彻实施，是否偏离了主题的轨道，是否对实现组织的目标有利。
*激励
激励员工，使部属提高工作的兴趣以增加工作效率，这是领导者使计划得到有效、正确实施的法宝之壹，同时也是领导的重要功能之壹。
从心理学的角度见，人的每壹种行为均有其原因，如婴儿啼哭，表示他饥饿；部属顶撞上司，表示他有某
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