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浅议企业绩效管理本科论文
中国某某某某学校
学生毕业设计（论文）
题目：
浅议企业绩效管理
姓名：
000000
班级、学号：
0000000000000
系（部）：
经济管理系
专业：
信息管理
指导教师：
00000000
开题时间：
2008-11-1
完成时间：
2009-11-06
2009年10月28日
目录
毕业设计任务书…………………………………………………1
毕业设计成绩评定表……………………………………………2
答辩申请书……………………………………………………3-4
正文……………………………………………………………6-24
答辩委员会表决意见……………………………………………25
答辩过程记录表…………………………………………………26
课题浅议企业绩效管理
一、课题（论文）提纲
0.引言
1.绩效管理概述
1.1绩效管理的涵义
1.2企业绩效管理的必要性
2.我国企业绩效管理中的误区
2.1绩效管理的战略定位不当，与企业的长远发展目标相背离
2.2绩效管理工具的选择不当，不能够适应企业内外部的现实发展环境
2.3绩效测评体系的设计过于抽象和复杂，使绩效管理形如空中楼阁
2.4绩效管理的指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导
2.5绩效管理行为偏离了绩效管理的本质性目标，致使绩效管理成为奖金分配的手段
2.6绩效管理被片面认为是人力资源部门的工作，管理层没有在绩效管理中承担应有的责任
2.7绩效管理过程缺乏透明性，导致员工的心理落差与隔阂
2.8绩效管理行为存在以偏概全的现象，未能形成良性的绩效循环系统
2.9夸大绩效管理的作用，将绩效管理等同于人力资源管理
2.10短期绩效与长期绩效之间缺乏协调，过分突出个人业绩而忽视了企业的经营安全绩效管理
3.实施科学的绩效管理
3.1问题与思考
3.2启发与借鉴
3.3.实施科学绩效管理的措施
4.结束语
二、内容摘要
近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响，对一个公司来讲，公司的机构发生了根本性的变化。
同时，员工也可以有更多的发展机会，拥有更广阔的发展空间，他们可以不断地寻求更适宜的公司，以实现个人价值。
虽然公司可以对员工实行优胜劣汰，但忠实、富有责任感的员工无疑是公司的一笔巨大财富。
公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标与个人发展的平衡。
解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
而绩效管理可以说正是我们要寻找的方法和手段。
本文介绍了绩效管理的发展理论和必要性，分析了企业绩效管理中的误区，针对问题提出了实施科学的绩效管理的措施。
三、参考文献
[1]（美）弗洛伦斯斯通.绩效与奖励管理[M].北京：
华夏出版社，2004.
[2]（美）罗伯特巴克沃.绩效管理-如何考评员工表现[M].北京：
新华出版社，2007
[3]（美）戴维沃尔里奇.人力资源教程[M].北京：
新华出版社，2000.1
[4]吴国存.企业职业管理与雇员发展[M].北京：
经济管理出版社，1999.6
[5]王志宇.绩效魔方[M].北京：
新华出版社，2007
浅议企业绩效管理
00000
中文摘要：
近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响，对一个公司来讲，公司的机构发生了根本性的变化。
同时，员工也可以有更多的发展机会，拥有更广阔的发展空间，他们可以不断地寻求更适宜的公司，以实现个人价值。
虽然公司可以对员工实行优胜劣汰，但忠实、富有责任感的员工无疑是公司的一笔巨大财富。
公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标与个人发展的平衡。
解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
而绩效管理可以说正是我们要寻找的方法和手段。
本文介绍了绩效管理的发展理论和必要性，分析了企业绩效管理中的误区，针对问题提出了实施科学的绩效管理的措施。
关键词：
绩效管理；企业；测评；考核
0.引言
企业绩效管理理论在最近几年被众多企业广泛运用在企业管理实践之中，但在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况，有的重评估，有的重反馈，有的侧重目标计划，因此造成绩效管理运用不全面。
针对目前的情况，我认为企业绩效管理是一个系统，各种操作不能孤立执行，而需要协调运作，方能发挥企业绩效管理的作用。
协调企业绩效管理的各个环节，发挥企业绩效管理的潜在作用，不能只重表面，不重实质，通过将计划、评估、反馈等环节有效的组织，达到发挥企业绩效管理的真正作用，以提高企业的生产管理水平，增强企业的市场竞争力。
1.绩效管理概述
1.1绩效管理的涵义
多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。
绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
（1）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。
（2）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
（3）绩效管理为企业的人力资源管理与发等提供了必要的依据。
通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题使之行之有据。
这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。
（4）第三条所说的作用在法律上是非常重要的。
在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。
而这种证据一般都来自于绩效管理。
为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。
当然，绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门，比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。
绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象。
这些都是需要我们关注的。
1.2企业绩效管理的必要性
企业竞争从未像今天这样激烈，提高公司绩效、激励员工是企业管理人员的头等大事。
解决这些难题，无不需要进行绩效管理。
在国外，八十年代一些公司就开始对绩效管理进行探索，进入九十年代，越来越多的公司认识到绩效管理的作用，对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识。
可以说，这一共识的形成是与企业发展环境的变化有着密不可分的关系。
综合来讲，主要与下面五大因素有关。
（1）市场竞争环境的要求
二十世纪八十年代，市场竞争日趋激烈，公司的绩效直接影响到公司的市场份额，进而影响公司的生存。
因此，使人们日益关心如何提高绩效。
一些研究者（如Lawler1995）甚至认为竞争的性质是九十年代商业环境“最大的差异”。
世界范围内的商业竞争越来越激烈，公司发展必须面向世界，面向全球化。
公司要在全球竞争中占据优势地位，获得成功，就必须在以下三个领域取得更高层次的绩效：
产品和服务的质量、生产成品、创新及将新产品和服务投入市场的速度。
在国外，即使是政府机构或者公共事业部门，如学校、医院以及医疗系统内部的其他单位，也开始关注绩效和绩效管理。
（2）管理理论和实践更追求卓越与质量
人们关于企业管理和绩效的看法也发生了变革。
追求管理上的卓越和对质量的注重，进行全过程的管理，确保结果的最优，使得人们重新开始认识“绩效”这一概念，并由此带来了生产和服务交付过程的变革。
一个企业在管理上达到“卓越”应遵循的八条原则是偏重行为、接近顾客、自主性和企业家能力、激励员工发挥潜能以提高生产率、共同参与、价值驱动、各尽所能、体制简单、员工精干、亦松亦紧
（3）技术进步
技术的进步尤其是IT（信息技术）的发展，使绩效管理成为可能。
同时，IT技术又为绩效管理提供了一个有效工具，使企业获得竞争优势。
（4）政府政策的变化
政府政策的变化对企业发展带来了许多影响，对公共部门的影响尤为显著。
如有关就业和劳资关系的立法变革等，带来的结果是奖金分配更多地建立在个人而不是集体的基础上，并且考察的是绩效而不是传统意义上的目标考核。
（5）其他管理方法的不足
过去公司的管理重点主要放在公司目标的考核上，因此以目标管理为主的管理方法在企业中长期以来占据着主要地位。
虽然这些方法中，目标的制定可能也是由经理和员工双方共同制定的（对大多数公司来说，更多地是由上级单方面决定），但更多的是考虑公司的目标，而对员工个人的发展不考虑或很少考虑。
我们知道，人的需求是有不同层次的，当低层次的需求满足以后，会有更高层次的需求。
特别是在竞争激烈的现代社会，人们的物质生活水平已相当高，员工对个人事业的发展非常看重。
这对公司管理方法的探索和选择提出了更高的要求，就是要以人为本，在追求企业目标实现的同时，注重员工的素质和能力的培养，使企业与员工两者都实现可持续发展。
只有这样才有可能最大程度地激发员工的工作热情，使公司在竞争中立于不败之地。
2.我国企业绩效管理中的误区
2.1绩效管理的战略定位不当，与企业的长远发展目标相背离
我国许多企业的绩效管理与企业的长远发展目标相背离，始终处于以不变应万变的状态，缺乏明确的定位，与企业内外部环境的变化缺乏内在的联系，游离于企业的长远发展目标之外，导致绩效管理的无效或低效。
例如，北京某房产公司在20世纪末期实施了绩效管理战略，有效地促进了公司业务的扩张，在短时间内跻身于国内十大地产公司的行列。
由于近年来我国房地产的需求市场发生了一些变化，公司在调整战略方向的同时未能有效地调整绩效管理的战略定位，致使公司业绩一路下滑。
在2007年业绩总结会上，公司领导层不得不承认本公司的绩效管理方向背离了企业的新的发展目标，从而将绩效改革作为2008年的一项重点工作。
2.2绩效管理工具的选择不当，不能够适应企业内外部的现实发展环境
我国许多企业在企业管理上处于一种盲从状态，不顾自身的内外部环境和发展现状，盲目照搬国际大企业和成功企业的绩效评价方法，照猫画虎，最终的结果必然是于事无补。
2.3绩效测评体系的设计过于抽象和复杂，使绩效管理形如空中楼阁
我国企业绩效测评体系设计过程中，主要存在两个误区，导致绩效考核难以深入地开展：
第一个误区是测度指标的设计过于抽象，理论特征重于实践特征，学术气味较浓，不能反映出员工现实性的业务行为，使被测评者无所适从;第二个误区是测度指标的设计过于复杂，事无巨细，每种业务的细枝末节都纳入测评体系之中，构建了庞大的测评系统。
对于普通企业而言，这两种误区下的测评体系都缺乏操作性，前者不能够抓住绩效测评的核心问题，测评工作流于形式，而后者导致绩效考核成本过大，得不偿失。
巨人公司是我国最早引入绩效考核的企业之一，在绩效考核过程中，每一个部门、每一个工种、每一个岗位、每一个流程都制定r详实的考核标准，从理论上看似乎无懈可击，但在实施过程中总是力不从心。
人力资源部门的人员不断增加，工作量日渐增大，但企业绩效每况愈下。
正如史玉柱后来所言：
什么都抓，等于什么都没有抓;什么都考，等于什么都没有考。
2.4绩效管理的指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导
我国许多企业绩效考核体系的设计过于一般化、大众化和形式化，既体现不出本企业的业务重点，也体现不出企业发展过程中业务重点的动态性特征。
尽管人力资源管理部门费尽力气制定了考核制度，并希望通过考核工作区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往由于指标体系缺乏重点，导致考核结果相差不大，对员工个人不存在多大的影响，考核工作事与愿违，考核制度形同虚设。
熊猫电子集团连云港分公司早在20世纪90年代初期就制定了详实的绩效考核系统，后来，电子行业几经起落，公司经营状况每况愈下，至21世纪初公司彻底破产时，绩效考核体系在十年间竟无一条变更，绩效管理完全成为企业一项冗余的摆设。
2.5绩效管理行为偏离了绩效管理的本质性目标，致使绩效管理成为奖金分配的手段
我国许多企业的绩效管理中，常常把绩效管理的方法作为绩效管理的目标，使绩效管理迷失了真正的目标。
许多企业的绩效考核纯粹是为薪酬计算提供标准，考核制度等同于奖金分配制度。
在绩效考核与奖惩金额之间规定了明确的关联事项，把绩效管理降低至工资管理的一个辅助工具，使绩效管理完全失去战略管理层面的应用价值，对于其他各种职能管理都失去了应有的支撑性作用。
2.6绩效管理被片面认为是人力资源部门的工作，管理层没有在绩效管理中承担应有的责任
我国企业职能管理部门中本身就存在条块分割、界线分明、缺乏必要的合作与沟通，致使在绩效管理中显现出严重的弊端，主要表现是：
人力资源部门包揽绩效考核的一切事务，其他职能部门对绩效考核中存在的问题视而不见、充耳不闻，直至考核结果公布后再百般挑剔，导致绩效考核演变为企业论坛。
燕舞电子在20世纪末期曾名震一时，其绩效管理始终为人力资源部门所包揽，各级管理层缺乏必要的参与意识和参与行为，最终导致人力资源部门独断专行，对极为重要的考核管理敷衍了事，最终未能为企业的振兴起到应有的作用。
2.7绩效管理过程缺乏透明性，导致员工的心理落差与隔阂
我国许多企业的绩效管理处于一种封闭或半封闭的状态，完全由人力资源部门所控制，职工只知道考核结果，而不知道何种缘由导致这种结果，自始至终在绩效管理过程中处于一种被动状态。
一般而言，员工对这种“暗箱”式的考核制度非常反感，如履薄冰，每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高自己的工作业绩和工作技能，而是考虑如何免受规章的处罚，做任何事情都小心翼翼，失去了应有的主动性和创造力。
21世纪初期，玉溪卷烟厂就发现员工对企业的绩效考核存在着抵触情绪，在很长一段时间内令决策层一筹莫展。
后来，经过详细的企业咨询，发现员丁抵触的根本原因在于绩效工资的差距不明朗，员工工作的积极性受到一定程度的限制。
2005年，经过慎重的反思，玉溪卷烟厂制定了“全员绩效考核”计划，鼓励每一个员工主动地参与绩效考核，融入到考核体系的运行机制之中，从而使员工能够深切地体会到自己的优势与不足，为下一步的行为改进提供了切实可行的心理预期，显著地提高了企业的绩效管理效率。
2.8绩效管理行为存在以偏概全的现象，未能形成良性的绩效循环系统
我国企业的实际绩效管理过程中，往往把绩效考核作为绩效管理的全部，用绩效考核代替绩效管理，以偏概全，既没有形成良性的绩效循环系统，也没有完成绩效管理的预定目标。
事实上，绩效考核仅仅是绩效管理的一个重要环节，是绩效管理的一个子功能系统。
绩效管理是对员工行为和产出的管理，是在现有的人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。
而绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目不见泰山”。
这种片面性的绩效管理行为不仅在中小企业屡见不鲜，在大企业也时常出现。
很多情况下，并不是这些企业没有区别出绩效管理与绩效考核的差异性，而是没有真正将绩效管理提升到战略管理的层面上来，仅将其作为一种常规性的企业管理技术手段，忽略了绩效管理体系中绩效考核后的后续工作，致使整个绩效管理过程草草收场、不了了之。
2.9夸大绩效管理的作用，将绩效管理等同于人力资源管理
我国许多企业的绩效管理过程中.将绩效管理等同于人力资源管理，视绩效管理为人力资源管理的全部内容，人力资源部门的主要工作围绕着绩效管理、甚至绩效考核而实施和进行，忽视了人力资源其他各种职能活动的存在，致使绩效管理产生本末倒置的结果，阻碍了人力资源管理的顺利开展。
安徽某矿业集团公司早在20世纪90年代初期即实施了绩效管理，但由于人力资源管理部门的主要工作被绩效考评及相关绩效管理业务所束缚，不仅影响了人力资源管理的发展，也抑制了绩效管理效率的持续性改进。
尽管十余年来集团公司在绩效管理过程中投入了大量的人力物力，但绩效管理水平一直原地踏步，不断被其他煤炭类企业所超越。
2.10短期绩效与长期绩效之间缺乏协调，过分突出个人业绩而忽视了企业的经营安全绩效管理
我国许多企业在实施绩效管理过程中急功近利、缺乏必要的远见，专注于短期绩效的实施，竭泽而渔，引发长期绩效管理的失败，增大了企业的经营风险。
美国安然公司也正是由于过分追求短期业绩而忽视了企业的安全，最终导致破产。
如郑州亚细亚集团公司，在绩效考核中专注于短期的业务量、销售量和周转量，考核指标全部围绕着短期企业绩效的改进而实施，没有注重市场开发、客户培育、内部控制等长期绩效管理策略的实施，最终导致公司的考核力度逐渐衰退，这也是该公司走向瓦解的一个不可忽视的负面因素。
3.实施科学的绩效管理
3.1问题与思考
一些企业在实施绩效管理时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结果。
但是，企业中层管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个不短的过程。
实践证明，顺利导入绩效管理的企业，高层在初期必须介入绩效管理的执行过程，如主持目标设定与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效奖惩等。
在员工行为习惯的变化、业绩文化的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替代的作用。
因而，在推行绩效管理之初，高层领导需要评估本企业的管理基础，若中层的管理意识、理解力和执行力不足以支撑绩效管理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。
高层领导需要把握好“收”与“放”的“度”，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，安心做好“裁判员”和“教练”。
3.1.1过于追求有形结果，忽视无形结果和基础
绩效文化的价值观之一是“结果导向”。
一些企业高层领导推行绩效管理的过程中，时常会产生怀疑和摇摆，因为总觉得所看到的结果没有预期的好。
有形结果（比如财务目标）直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。
高层领导面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效管理的执行效果。
其实，无形的结果价值不菲，平衡记分卡的思想与实践值得深思。
而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。
若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而决不仅仅能带来有形的业绩。
为此，第一，要正确认识绩效管理的作用和价值，既不要给予过高的期望，也不要将目光局限于有形的结果。
第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能力提升等无形结果。
第三，在绩效管理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导向，而不是过于关注定量结果。
3.1.2未抓住主要矛盾，陷入全面化精细化误区
在实施绩效管理时，不少企业高层慨叹本来已经分身乏术，又增加了这么多工作：
设定业绩目标，参与业绩考核，确定考核结果，建设业绩文化……
绩效管理是一项系统工程，“目标/计划、实施/辅导、评估/考核、改进/提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对最终结果产生影响。
但是，四个环节中存在的问题，未必要放在同一时空内予以解决。
若忽视管理基础而求全求细，就会导致企业高层陷入疲于应付的窘境。
绩效管理从粗放到精细不是一蹴而就的事情，高层领导心态不能急。
如果期望面面俱到，期望PDCA四个环节同时突飞猛进，结果可能面面难到。
阿基米德讲“给我一个支点，我能撬动整个地球”，企业高层需要找到撬动绩效管理的切入点，断断不可“眉毛胡子一把抓”。
结合实际操作，给高层领导提几点建议。
其一，应将注意力聚焦于组织绩效和业绩管理，在组织（企业、业务单元、团队）业绩目标的设定及评价上倾注更多精力。
其二，应用“靶心原则”，分析企业面临的环境、竞争和经营管理的要点，定位2－3个重点突破的关键问题，据此选择关键绩效指标（KPI）。
其三，初期重点关注Plan、Check环节，明确目标和结果要求，强化对考核程序的严格执行，以此推动中层提高管理意识和执行能力，逐步引导中层关注Do、Action环节。
3.2.启发与借鉴
分析那些顺利导入和有序推行绩效管理的企业，总结以下几点：
3.2.1“价值为本”，高层领导需要强化公司层面的核心价值
高层领导要决策什么是企业整体层面的核心价值，即确定企业的关键绩效指标（KPI）。
而目标分解和传递的过程，即业务单元、部门和员工制定各自目标和关键任务的过程，其实质就是高层领导持续强化核心价值、明确各层面对核心价值的贡献的过程。
高层领导的重要任务之一，就是不断地申明什么是公司的核心价值，使核心价值成为所有人关注的焦点。
3.2.2“提纲挈领”，发挥中层的作用，以组织绩效为关注重点实施绩效管理，从人的角度，高层领导应关注中层的培养，充分发挥中层承上启下的作用；重视中层执行能力的提高，以此带动基层员工态度和行为的转变。
从事的角度，高层领导应重点关注组织绩效，指导和推动中层承担起员工绩效管理的责任。
3.2.3 善于“借事造势”，借助关键事件阐明企业核心价值理念
绩效管理实质上是对企业旧有文化和员工行为方式的冲击，也可理解为一种管理上的变革。
这既要求将软的价值导向体现在硬的激励与约束机制中，又要求高层领导充分发挥其不可替代的影响力，抓住符合或违反绩效管理制度的典型事件、事实和行为，大张旗鼓地宣传核心价值和业绩理念，就“事”论“是”，不断强化对人员态度和行为的影响。
3.2.4 发挥“位势效应”，毫不动摇“将绩效管理进行到底”
新事物、新观念、新方法为人们所理解和接受，这绝非一朝一夕之功。
企业推行绩效管理工作，一定会遭遇组织惯性、员工惯性的抵触，甚至会因破坏了旧有群体的舒适状态而遭遇强烈的抵制。
此时，高层领导必须坚决、坚持、坚韧地推动绩效管理制度的贯彻执行，如果“发动机”（高层）动力不足，就无法带动“齿轮”（中层及基层）的正常运转。
3.3实施科学绩效管理的措施
3.3.1、选择最适合本企业绩效管理的考核办法
绩效考核方法的选择是绩效管理体系中的一个关键而又敏感的问题。
目前常用的绩效考核方法有：
民意测验法、共同确定法、配对比较法、等差图表法、要素评定法、欧德伟法、情景模拟法、关联矩阵法、强制选择法、360度考评、行为观察量表等10余种方法，各种方法各有其优缺点和适用范围，如民意测验法的优点是具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工、特别是与被考核者有直接工作联系的人员对干部的看法，其缺点是只有由下而上，缺乏由上而下，受员工素质局限，这种方法适用于从事群众性工作的干部；等差图表法的优点是考核内容全面而且使用成本小，其缺点在于受主观因素影响，因为每个考核者给出的分数都是个
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