通用电气在集权与分权间谋求均衡结构概述.docx
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通用电气在集权与分权间谋求均衡结构概述
在集权与分权间谋求均衡结构的
电气巨人：
通用电气
（一）电气巨人的百年发展历程
通用电气公司的历史最早可追溯到托马斯·爱迪生成立的爱迪生电灯公司。
1878年10月15日，爱迪生电灯公司成立，以支持其白炽灯泡的研究。
1883年，美国电气公司分离并成立托马斯—休斯顿公司。
1889年，爱迪生通用电气公司成立；托马斯—休斯顿公司收购布拉什电气公司，并和本特力—耐特电轨公司合并。
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司和托马—休斯顿公司合并组成今天的通用电气公司。
1919年，日渐在新兴的无线电领域中居于统治地位的通用电气成立了一个子公司，即美国无线电公司，并迅速成为了美国的无线电工业的领导者。
1922年，通用电气的第一个无线电台WGY首次试播。
20世纪40-60年代是喷气飞机、宇宙飞船和电气产品兴起的时代，通用电气的科学家及工程师们在这些技术领域的产生和发展上起到了重要的作用。
二战期间，通用电气大发战争财，公司产量和利润额急剧增长。
在业务领域的拓展上，通用电气也走得较为激进。
1939年，公司的国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，通用电气有计划地并购了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年，通用电气在国外的子公司计有：
欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
1976年底，在24个国家共拥有113家制造厂的通用电气成为美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，产值占美国电工行业总产值的1／4左右。
通用电气主营的电工产品的技术成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
由于经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，通用电气在企业组织管理方面也积极从事改革。
50年代初，公司采用了强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的“分权的事业部制”——整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。
随着时间的推移，该公司对组织机构不断进行调整。
1963年，波契（Boyeh）接任董事长时，公司下设5个集团组、25个分部和110个部门。
当时，公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。
到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。
波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应，便把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。
波契还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导，同时，还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
60年代末，通用电气在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司（Wesmm—House）的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种“战略事业单位”可以和集团组织相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。
通用电气的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”。
1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。
从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。
1972年，琼斯（Jones）接任波契成为公司董事长。
到70年代中期，美国经济出现停滞迹象，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
1976年和1977年，通用电气在美国大公司中名列第九位。
据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136亿美元，销售总额达175．15亿美元，这一年的纯利润为10．88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38．4万人。
鉴于对80年代可能会出现的较长时期的经济不景气的忧虑，琼斯在1977年底进一步改组了公司的管理体制。
1978年1月，通用电气公司开始实行“执行部制”——“超事业部”制的一种表现形式，即在企业最高领导之下、各个事业部之上设立一些统辖事业部的机构。
这种管理体制一方面可以减轻最高领导机构的日常事务工作，使之更便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面，也有助于增强企业的灵活性。
在改组后的体制中，琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。
执行局下面设5个“执行部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部，每个执行部由一名副总经理负责。
执行部下共设有9个总部，50个事业部，49个战略事业单位。
各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。
这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。
此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
加油站——GE矩阵分析方法
背景资料
基础数据
理论知识
√
管理争议
其他
70年代，通用电气公司针对波士顿矩阵所存在的问题，改进并开发了吸引力／实力矩阵。
波士顿矩阵使用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。
而GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划，绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
在此基础上，GE矩阵．提供了对多个事业单位的产业吸引力和业务实力进行综合性比较分析的手段。
此外，由于该矩阵使用多个因素，故使用者还可以通过增减某些因素或改变它们的侧重点来使这一工具更适应于分析目的或某一产业特殊性的要求。
其具体分析步骤如下：
（1）定义各因素。
选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
表1（表略）中列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。
（2）估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
在这里可以采取五级评分标准（1：
毫无吸引力，2：
没有吸引力，3：
中性影响，4：
有吸引力，5：
极有吸引力）。
然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1：
极度竞争劣势，2：
竞争劣势，3：
同竞争对手持平，4：
竞争优势，5：
极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。
这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：
审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：
将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
（4）将该战略事业单位标CE矩阵上。
矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。
每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。
两坐标轴刻度可以为高中低或1—5。
根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。
另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额。
这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
（5）对矩阵进行诠释。
通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。
CE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。
可以看出，CE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
（二）20世纪80年代：
韦尔奇的三大战略举措
1981年4月1日，杰克·韦尔奇（JackWelch）走马上任，成为通用电气公司第8任董事长兼执行总裁。
从1995年开始，通用电气公司的市值超过1000亿美元（当年达到1570亿美元的水平），公司也由此成为全球最强大的公司之一。
1996年，公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
1997年，通用电气公司的总收入为900多亿美元，净收入为80多亿美元，总资产为3000亿美元——公司因此而成为世界上市值超过2000亿美元的第一家公司。
1998年3月，通用电气公司被《财富》杂志评为创造财富公司之首，全球五百强企业第5位。
至2000年，韦尔奇领导下的通用电气给股东的年均回报率高达24％。
1.“第一/二位”法则
20世纪80年代，作为美国最大的电气公司，通用电气在全球拥有员工近40万人，业务范围遍及144个国家和地区。
在大多数旁观者的眼中，通用电气是一个并不需要做重大改变或转型举措的公司。
而对这家百年巨人的最高领导人而言，他们仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上，风险最小的决定似乎是“最好不去摇撼这条船，小修小补则未曾不可”。
然而，随着公司规模的扩大化，产品种类的多样化，通用电气公司在经营管理上所面临着的几个关键问题日益突显：
第一，在公司销售额幅度增大的同时，每股红利并没有保持同步的增长，甚至公司的投资报酬率也呈下降趋势。
第二，在事业、部数目猛增的情况下，事业部之间的资源配置冲突不断，此时，公司是需要一个分权式的组织机构以保持自制上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?
第三，如何对付来自经济环境波动、技术革新和国际化等方面的新挑战?
韦尔奇常常地意识到了上述矛盾与日俱增的事实，他更清醒地认识到，从长远的角度考虑，由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的通用电气拥有了太多松散杂乱的业务，而这些业务是难以成功的。
要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气迫切需要一种新的观念，一种新的策略。
当月，在对董事会和股东发表讲话时，韦尔奇指出：
“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。
我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。
”
通过对公司所有业务的长处和短处进行了仔细且深入的研究，韦尔奇提出了著名的“第一／二位”法则。
他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。
这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。
1981年12月，韦尔奇在打响改革第一炮时大声疾呼：
“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。
争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，并在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。
”
毫无疑问，这是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。
韦尔奇要改变这种规矩。
通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。
一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。
这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的——公司的重组与改革也由此拉开序幕——除了重组、关闭和出售那些在全球市场上没能占据第一或第二位置的经营单位之外，通用电气还抽调100亿美元并耗资190亿美元用于收购其他公司以巩固其已具世界水平的公司。
加油站——与“第一／--位”法则相匹配的组织结构
产品品质
客户服务能力
管理方式
√
财务状况
社会意识
80年代中后期，通用电气在以往的超事业部结构的基础上，又建立了全球战略（计划）经营单位。
这些经营单位的规模不一，大组织部门都可成为战略经营单位。
在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。
从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。
在建立了战略计划经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划结构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序，这个程序可简化为：
第一，制定战略计划。
包括：
在观察外界环境时，充分考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。
在分析到本公司的资源时，充分考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，找出通用电气的强点和弱点。
在分析到企业目标时，充分考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，井辨别出每项因素如何促进或限制着企业发展。
在全面分析的基础之上，制定出具有指导意义的战略框架。
第二，以战略计划为前提，拟定各战略经营单位的业务规划，并从中找到通用电气发展业务和进行多样化生产的机会。
例如，通用电器公司的战略经营计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气在广播和可视电报方面有了新的市场，公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。
在采用了上述制定战略计划的程序的过程中，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证业务规划的有效制定。
这些原则包括：
（1）所有管理人员都要参加战略计划的制定和学习。
公司认为，这种时间代价虽然大，但却是成功的关键；
（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源；（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来表明投资的轻重缓急，对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。
关键的问题是运用多种因素评估表，尽可能准确地衡量各项业务的市场吸引力和企业本身的竞争能力；（4）对战略经营单位的经理人员实行奖励制度。
为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层。
这个管理层介于公司执行办公室和每个独立的战略计划经营单位之间，共分6个大部，即：
消费品和服务、工业产品和零件、动力系统、国际部、技术系统，大部的经理人员对下属战略计划经营单位的经营好坏负有责任，并负责制定大部战略。
大部的战略不仅向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。
为了处理更加复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。
另一个处理复杂业务的方法，是在多种业务之间制定战略性计划，如制定资源计划。
在公司和大部一级，公司对各种不同的业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，并求找出节省资源的方法。
总之，根据具体情况，组织大规模的销售力量，分享实验室vY,Yf．进行
大规模的采购，都可以节省资源。
第三种在各种业务之间实现计划协同的方法是进行国际协调。
2．推进GE的全球化进程
全球化是通用电气的战略举措中历史最悠久、最深人人心的一项。
用韦尔奇的话说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。
在提出这一战略措施后的15年间，通用电气GE在海外的扩张带来了丰厚的回报——它从一家80％的收入来自美国境内的本土公司发展成为到1999年41％的销售收入（销售额高达460亿美元）来自海外的全球化公司；更重要的是，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。
80年代，GE开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：
飞机发动机集团加强了与法国Snecma公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司、与韩国三星公司合资成立SMS公司；塑料部门与日本的Mitsui公司和Nagase公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品；工业系统部门与日本FANUC公司合资建立了自动化企业。
真正的GE全球化高潮始于1987年夏天。
当时，韦尔奇与法国最大的电器公司一汤姆森公司（ThomsonS．A．）的总裁敲定了一笔交易：
GE以GE／RCA消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的CGR公司，使GE医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚。
到1988年，医疗系统已经有50％以上的销售收入来自美国境外的经营。
此后，GE迅速向其他海外市场扩张。
GE金融服务集团收购加拿大Navistar财务公司、Geico公司、D&K财务公司，后又兼并法国的一家消费信贷公司Sovac。
工业系统与德国的博世公司（RobertBosch）合资成立电机公司。
照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份；又收购了英国THORN光源公司的大多数股份，使GE在欧洲照明设备市场的份额接近20％。
到了90年代，韦尔奇更明确地指出：
“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。
因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。
”这一时期GE向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是：
视危机为扩张和实现增长的机会。
90年代初，欧洲面临经济萧条。
但是，GE在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。
当欧洲复苏时，GE欧洲经历了两位数的增长，GE在欧洲的实力增长了4倍，从1990年的小规模存在发展到1998年取得240亿美元的销售收入。
90年代中期，墨西哥发生了经济危机。
同样，GE采取了果断措施进行收购扩张，共收购了10家公司，在新公司和现有公司上投资了10亿美元。
其结果是，GE在墨西哥的销售收入在1996年实现了60％的增长，而在1997年，收入更是增长了100％。
1997年，亚洲发生的金融危机引起全球性的不稳定和不安宁。
独具眼光的钱伯斯在1997年年报的“致股东的信”中指出，“全球化是现在和下个世纪推动GE增长的发动机之一。
在世界所有重要市场上，在通向繁荣和发展的旅途中，都会有一些坎坷和崎岖。
但是我们不能把暂时遇到困难的一些市场一笔勾销。
亚洲的富强是不可避免的，GE会和它一起走向这一天。
”同在欧洲采取的行动一样，GE迅速采取了行动，大举进入亚洲，特别是日本市场。
GE金融服务集团收购了日本TOHO互助人寿保险公司的基础设施和销售队伍，并改名为GE爱迪生生命保险公司，很快成为日本保险业中的一支重要力量；还收购了拥有62亿美元资产的日本LAKE公司的消费者信贷业务，使这一业务在日本取得长足进展。
此外，GE工业部门还在日本进行了几项风险经营、合伙和清购。
GE的目标是：
到2000年在日本获得的收入比1998年的3亿多美元增加一倍。
今天，在韦尔奇的字典里，全球化方针不仅限于在世界市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。
它同样意味着公司所有活动的全球化——一家公司要真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品、零配件和原材料的采购都必须实现全球化。
此外，全球化更意味着，在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本——利用全球智力资本，也是GE全球化计划的重要组成部分。
“真正的挑战是人才的全球化。
……那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司。
只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。
”今天，GE的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。
越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。
仅在中国，就有医疗系统集团、塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。
此外，GE还计划在境外设立研究和开发中心。
GE的目标是：
“下个世纪的GE必须能提供高价值的全球性产品和服务。
这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。
”在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。
在GE，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低。
而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。
在1999年年报“致股东的信”当中，韦尔奇这样写道：
“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。
我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。
这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的GE。
”
3．追求质量：
消除产品和工艺过程中的缺陷
80年代后期，通用电气开始转向以质量为重点。
该公司认为，客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。
而在此过程中，质量的保证取决于三项关键要素：
客户、过程和员工。
为了保持公司在质量方面世界一流的地位，通用电气所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。
为了彻底地消除产品和工艺过程中的缺陷，通用电气在公司内部大力倡导的“六个西格玛”。
六个西格玛，是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终极目标是要真正实现零错误率。
六个西格玛要求，每次过程只能产生不大于每百万之中发生3．4处缺陷的机会。
在这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。
由此可以看出，六个西格玛要求的是通用电气必须近乎完美无缺地实施公司业务的关键过程——这也正是公司贯彻六个西格玛所矢志追求的目标。
今天，六个西格码从本质上改变了通用电气，并成为了公司全体员工所做的每一件事，设计的每一件产品的标准。
资料栏——GE质量管理术语和定义汇编
背景资料
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基础数据
理论知识
√
管理争议
其他
在通用电气质量管理的核心部分，包括了一些非常重要对基本概念的定义。
其目的是要在强调“对于质量之重要”的同时，给出其“对客户最重要的特性”。
这些基本概念包括：
缺陷，即无法交付客户所期望的产品；处理能力，即过程所能交付的；偏差，即客户所能看见的和感知的；稳定运作，即确保始终如一、可以预测的过程，以扩大客户所能看见与感知的范围；六个西格玛设计，即进行设计以满足客户需求和处理能力。
质量步骤和模式
D1SS（六个西格玛设计）——是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照六个西．格玛质量标准生产的产品和过程。
DMAIC（定义、测量、分析、提高和控制）——是一个持续改进的过程，一种系统的、科学的、基于事实的过程。
这种闭
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