任民：当代中国学校管理的三个基本走向.ppt

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当代中国学校管理的三个基本走向河南教育学院教育系任民一、推进校本管理（校本）二、创建学习型学校（学本）三、大力弘扬中华民族优秀的教育文化传统（国本）1校本管理的背景80年代，以美国为首的一些发达国家感到传统的管理实行的是外控管理，即上级机关高度集权，学校必须不折不扣地执行上级领导机关指令，其自身的需要和特点得不到重视，学校无权根据自己的情况采取有效的管理措施，以致学校管理者和教职员工的自主性和积极性得不到发挥。

因此，在80年代中期以后，美国、英国等国家和地区开始推行校本管理（school-basedmanagement），即以学校为基本决策单位，根据学校自己的特点实施的自主的和有效的管理。

校本管理并不仅仅意味着给学校一些自主权，而意味着学校在预算、人事和课程方面拥有真正的权力，从而实现整个学校机构及资源的重组。

教育行政部门给予学校更大的权力和自由，使学校可以按自己的情况去决定资源分配，安排财政预算，设置课程，选择教科书，自主用人。

校本管理的目的是赋予学校以主权，并因此焕发活力，优化资源配置，提高教育质量。

校本管理运作的三种模式。

一是分权管理的行政控制模式，在这种模式中，决策权是分散的，但最终取决于校长，校委会则负责提供顾问的服务，这种模式强调的是校长的行政决策权；二是专业化控制模式，这种模式中，校委会大多数由教师组成，校委会在学校决策上拥有较多自主权，这种模式强调主要由教师组成的校委会（包括小组委员会）的集体决策权；三是社区控制模式，决策委员会大多数由家长组成，他们在学校决策中有很大权力，强调家长和社区对学校的控制。

其中，偏向于第一、第二种情况的比较常见。

2校本管理的特点：

1）管理主体多元化。

校长、教师、家长、社区成员、企业和商业人士凡是与学校有关的人都有发言权。

2）教师发展专业化。

教师不但要参与校本管理，更要进行校本课程的开发以及校本研究。

学校必须营造促进教师专业化发展的气氛，比如鼓励教师之间的人际交往（正式的和非正式的业余时间的闲聊以及教研组或年级组的经验交流。

）学校必须通过多种形式的培训来促进教师的专业化发展。

对整个学校教师的专业发展计划做出整体的安排，包括什么时候，谁去接受培训，接受什么培训等。

3）信息传递网络化。

校本管理的信息流通渠道强调多渠道，信息不只是来自上级，而且还可以来自校内，来自社区，甚至还反而向上级部门传递信息。

4）激励形式多样化。

激励的动力可以来自很多方面，包括直接的物质激励、休假、进修、领导或同事的赞赏，甚至对有的教师而言，一种合作进取的工作氛围也是一种激励的动力。

日常的鼓励与制度化的奖励应该相互配合，无论是哪一种形式的激励，对教师而言都意味着对其成绩的肯定以及成为他进一步努力的动力。

激励有针对个人的，也有针对集体的。

5）领导工作服务化。

对内他应当善于制定学校的总体规划，善于创建民主参与的工作氛围，使教师感觉到自己就是学校的主人。

积极促进教师之间的人际互动，使教师之间除了正式的合作以外，还有经常的非正式的经验交流。

对外，校长应善于搞好对外部公关，包括与当地媒体和企业商业界的相互关系。

他应当善于运用各种校外资源服务于学校。

6）把课程和教学改革放到战略地位上校本管理的改革最终将落实到课程和教学的改革上，这是校本管理的主要内容，然而校长可以不是课程和教学改革的直接领导者，而应当致力于推进学校管理体制建设，创设良好的氛围，创造各种条件，支持一线教师成为课程和教学改革的领导者。

在美国，学校的课程可以有多种选择：

一是按照学区、州政府或联邦政府所制定的课程计划作为学校课程改革的指引，同时，教师在课程的一些具体细节以及教学方法和教材的使用上有较大的回旋余地；二是学校根据学区、州级政府或联邦政府的课程框架形成自己的运作方法，在校内统一推行；三是学校开发自己的课程框架，教师据此编写教材，这样的方式，学校的自主性较大，但同时对学校教师的要求较高。

3校本管理的优点：

1）有利于把学生放在焦点上。

因为，通过校本管理，学校可以灵活运用资源，配合学生所需。

学生易于获得各种各样的资源，以符合他们各方面的兴趣需要。

2）有利于提高决策质量。

给予教师、家长、学生更大的参与学校决策的机会，因而能够保证比较民主的、质量较高的决策。

3）使各项教育和管理活动更有方向它使学校更有系统地计划、评价各个教育项目；使学校有更清晰的目标；校长、行政人员及教师角色及分工更为明确；学校教职工之间的沟通更为便当和顺畅。

各级教育行政机构必须从指挥的角色改变为支持（如提供技术咨询）、协调、评价的角色；校长从执行管理的角色，改变为领导、做决定、沟通的角色；教师要从半专业人员的角色转变为专业人员的角色。

4）有利于教职工参与学校管理。

实行校本管理，校长在本校的发展方面，比校外的上级管理者有更多的权力和责任，但并不是说，校长是学校中说一不二的老板，相反，在校内，校长作为学校中首席管理者，应当与教职工协同工作，分享权威，并且他首先应当作为教学管理者，贴近教育过程。

4在我国推进校本管理，关键是要抓住五点：

1）校长管理观念的转变，由操作管理（全面质量管理、目标管理）转向战略管理。

2）建立学校董事会是校本管理的制度保证。

3）实施校本管理，必须把教学管理放在首位。

4）实施校本课程是落实校本管理的基础。

5）健全中介组织是校本管理落实的外部条件。

二、创建学习型学校学习型组织是人类在知识经济背景下对组织形态实施的一次变革。

它最早是由电脑“内存”的发明人、美国麻省理工学院的佛睿斯特教授于1965年在一篇题为一种新型的公司设计文章中首次提出的。

随后，麻省理工学院史隆管理学院的组织学习中心在比德圣吉的领导下，对学习型组织的理论和策略进行了深入的研究。

正如壳牌石油公司的企化主任德格（ArieDeGeus）指出：

“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。

（一）学习型组织的特征1.开放性2.民主性传统的组织形态是一种“自上而下”的科层式、官僚制、“金字塔”型的权力结构，少数人拥有特权，决策权和执行权相分离。

而学习型组织日趋扁平化，减少管理的中间环节，减少交易成本和信息失真，便于领导与员工直接交流、直接对话。

同时，实行分散型领导、协作型领导和参与型领导，下移权力重心，将权力分散到组织的各个管理层次，把“隶属关系”变成“伙伴关系”，实行“权力分享，责任共担”的机制。

3.合作性4.咨询性5.自主性6.灵活性传统的组织形式好象一支交响乐队，组织严密，井然有序，但往往缺乏生机，而学习型组织的形式好象一支爵士乐队，结构松散、随意，但极富创造力。

7.反思性学习型组织鼓励成员利用双环学习反馈信息，不断进行自我调整、改进和完善。

比得圣吉指出：

“终身学习者必定具有“行动中的反思”能力，也就是一面学习一面反省的能力。

单环学习与双环学习“单环学习”，即“知道如何做”，是一种维持学习，主要是用来发现并纠正不符合个体或组织现有规范的偏差,人们行为背后的假设，却常常不被意识到，实质就是指通过学习来维持个体或组织的现状；“双环学习”，即“知道为何这样做”，是对自己（个体或组织）行为的正确与否进行反思，。

“双环学习”也被称为“创造学习”。

8.多样性9.宽容性10.发展性

（二）创建学习型学校的策略1.倡导系统思考比得圣吉从东方文化中吸取了“天人合一”、整体思维的精华，受佛睿斯特的系统动力学的启发，提出了系统思考的观点，把它称为“第五项修炼”，并视之为五项修炼的基石。

所谓系统思考，就是指扩大自己的思考边界，用动态整体的眼光，把事物放在过程、结构中加以认识，看清事物与其所处的更大系统的互动关系。

“蝴蝶效应”（佛罗里达的暴风可能是由北京的一支蝴蝶摆动了一下翅膀引起的）就是一种典型的系统思维。

从系统思考出发：

买房重环境；为别人服务同时也给自己带来利益（古人云“德者，得也”）；盲人点灯白费蜡？

（1）盲人不被撞倒。

（2）让你想到黑暗的痛苦（3）人要互相帮助。

戴厚英被杀，隔壁邻居为什么不报警？

有本事的管理者都是在前任基础上添砖加瓦，因为他知道可持续性、稳定性，没本事的往往热衷于到一单位另起炉灶。

某重点初中两任校长都急着看到绿化效果，第一位年轻校长5年前上任时嫌法桐不秀气，校园里几十棵粗壮高大的法桐被砍倒，以不菲的价格从外地买回20多棵雪松，结果只活下来3棵，死的只好拔掉，栽上从邻近学校移来的塔松。

前年上任的女校长说松树影响视线，提出挖松树，改栽杉树。

杉树细高，第二天遭遇了强劲的西北风，30多棵杉树被连根拔起。

去年春季，校长采纳了老师们提出的栽种银杏树的意见，但不同意栽小的，理由是银杏树生长缓慢，三年、五年甚至十年八年难成荫。

结果买回的20多棵杯口粗的银杏树，一棵也没有栽活，令老师们扼腕叹息。

2.自我超越中国的校长多为开会校长，应酬校长，传声筒校长。

自我超越就要引进先进管理思想或理念。

3.建立分散型领导为什么要建立分散型领导？

学校规模越来越扩大、面临问题越来越多；教职工民主意识越来越高；此外，信息传递速度慢，往往可能贻误解决问题的最佳时机。

分散型领导也叫团队领导，主张权力不应该集中在少数个人、精英身上，而是应该分散到组织的各个管理层次，下放权限，让员工分享权力和决策，让所有组织成员积极参与管理。

领导团队的成员分工协作，把交椅变成长椅，把方桌变为圆桌。

这种参与型的领导方式有利于调动全体成员的主人翁精神，充分挖掘每个个体的潜能。

当然是否充分授权也要看属下的成熟度。

何塞和布兰查德提出了属下成熟度的概念，他们认为，员工的经验和责任感将在很大程度上决定领导方式，例如，校长对见习教师往往采取命令型方式，对资深教师往往采取协作型方式。

4.发展共同愿景共同愿景是组织中人们共同持有的意向或景象，是组织的目标和蓝图，它创造出众人是一体的感觉，使各种不同的活动融合起来。

共同愿景能极大地鼓舞人心，把大家凝聚在一起，产生巨大的能量，激发人的使命感，培养成员对组织的长期承诺。

建立共同愿景，要与合作伙伴进行理解式的深度交谈，消除距离感。

哈克马斯：

人与人之间的交往是在理解基础上的交往，应当是非功利性的，非权威性的，完全是平等角度的。

如老师与学生伙伴式的交谈会获得真实的信息；居高临下的交谈可能获得虚假式的信息。

在传统的组织里，也有共同愿景，但他往往来自于高层，是一个人强加给组织的，这样的愿景不能被大家分享，顶多博得服从而已，不能产生强大的力量和真心的追求。

在学习型组织中，通过不断的对话、交流、互动，将个人愿景逐渐转化、整合、融汇为组织的共同愿景，被组织成员广泛认同和分享。

真正的共同愿景必须根植于个人的愿景。

5.促进专业化发展（）学历教育（）继续教育（）教研活动（）教育科研（）自学与反思教师应“反思”些什么1你已有的教学行为与新理念、新教法有哪些不适应的地方？

2你在课堂上是否注重与学生沟通和合作？

3你是否留心你的思维方式对学生产生什么样的影响？

4你的课堂设计与学生的实际收获之间有多大差距？

5你更关注的是学生的学还是你的教？

6你有没有在意你的教学是否真的有效？

7你面对学生时是否公正、真诚、热情？

8你用了哪些方法帮助学生改变以往单一、被动的学习方式？

9你有学习计划和反思记录吗？

6.培育学习文化首先，教师队伍的竞争日趋激烈，一方面，学生的入学高峰慢慢过去，对教师的需求逐年减少，另一方面，教师队伍趋向开放，只要通过教师资格证书考试，非师范院校的毕业生也可以从事教师工作；其次，教育改革对教师提出了更高要求；最后，学生的素质越来越高，家长和社会对教师的希望越来越高。

可见，学习是教师安身立命的法宝，教师只有先做学生，才能做先生。

学习是一种享受，是一种娱乐，是一种美容术。

我学习，我快乐，我学习，我存在。

为了培育学习文化，可采用以下途径：

第一，校长应该带头学习，成为学习的楷模。

第二，把学习水平作为教师的评价标准。

第三，成立专门的教师培训基金，专款专用，在经费上给予学习保障。

第四，确保教师每天半小时的在校学习时间。

第五，为教师提供交流与沟通的场所，为教师开设阅览室或读书屋。

第六，建立学习型组织特有的奖惩方式，如奖励教师书籍、电脑、上网费、学习机会、学术假、购书券、杂志，把学习作为一种福利。

（三）学习型学校中的校长角色1.制度的设计者1993年诺贝尔经济学奖获得