0147人力资源管理一.docx
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0147人力资源管理一
人力资源管理
（一）
第一章绪论
1资源，是指资财或者财富的来源，泛指社会财富的源泉
2人力资源的概念和特点：
从内涵上看，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。
它应该包括数量和质量两个方面。
人力资源的特点：
①不可剥夺性②时代性③时效性④生物性⑤能动性⑥再生性⑦增值性
3人力资源管理的概念包括宏观人力资源管理和围观人力资源管理两个部分。
宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理，它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理。
微观人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。
4人力资源管理的目标：
①建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的②在实现人员管理的同时，达到组织体系，文化体系协同发展的目的③提高组织的生产率，实现组织目标
5人力资源管理的功能：
①获取（是通过对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程）②整合（是指通过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人的过程）③保持（包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定性两个方面）④开发（是指提高员工知识，技能以及能力等各个方面的资质，实现人力资本保值增值的过程）⑤控制与调整（这一过程主要体现在绩效管理里）
6人力资源管理的活动领域：
①工作分析与工作设计②人力资源规划③招募与甄选④培训与开发⑤绩效考核⑥薪酬、奖金和福利
7工作分析通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。
工作设计则通过对工作的再设计，来提高员工的工作满意感，增强员工对组织的信任感，提高工作绩效水平。
人力资源规划是指根据组织目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
8挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。
合理的报酬和福利是吸引和留住员工的重要手段
9人力资源管理的模式：
①第一种模式：
产业（工业）模式，20世纪50年代之前；这一模式关注的问题主要包括工作规则的建立、职业晋升（发展）阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等②第二种模式：
投资模式，20世界60—70年代；人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬等③参与模式，20世纪80—90年代；强调团队合作、相互信任、共同目标的建立，思想观念的一致，对组织的承诺与认同等等④高灵活性模式，20世纪90年代；借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行
10人力资源管理的发展阶段：
①初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心②人事管理阶段：
以工作为中心③人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应④战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略高度
11人们把人力资源管理阶段视为人性回归的时代
12人力资源战略的类型：
舒勒认为人力资源战略可以分为累积性、效用性、协助性三种。
①累积性的战略，即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才②效用性的战略，即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训③协助性的战略，即介于累积性和效用性战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。
13人力资源战略的特征：
①人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年②人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
行动计划包括多种必需的活动以及方案，而且每一种活动及方案都有具体的责任和期限③人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定
14人力资源战略与企业战略的关系类型：
从逻辑上看，人力资源战略是整个企业战略的一部分，但是在实际中，企业战略与人力资源战略往往是分开制定的。
当人力资源管理被提到了战略层面后，两者实际的关系类型可以划分为一下三种：
①整体型（在研究环境变化的同时考虑人力资源问题及其他企业有关问题）②双向型（人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的）③独立型（最大的特点是人力资源战略与企业战略的制定过程分开，由人力资源职能部门或是人力资源战略制定小组单独制定人力资源战略）
15人力资源管理面临的现实挑战：
①经济全球化的冲击。
经济全球化加快了人力资源在不同产业、不同职业、不同国家和地区间的流动，大大改变了劳动力市场的面貌，也使组织的外部环境更加复杂多变②多元文化的融合冲突。
经济全球化带来了企业人力资源多元文化的融合与冲突。
对一个跨国公司来说，地域上的分散，以及法律和价值观的差异，都对人力资源管理提出了挑战③信息结技术的全面渗透。
信息技术不断渗透到企业经营的每一个环节，人力资源管理也不例外。
计算机技术的普及和应用，改变了组织结构的模式、工作及沟通方式④人才激烈的争夺。
人力资源成了知识经济时代的第一资源。
全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。
16人力资源管理的发展趋势：
①人力资源管理全面参与组织的战略管理过程②人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁③直线管理部门承担人力资源管理的职责④政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
17人才租赁是一种新型的人力资源管理模式。
它是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同
18著名的美国人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具备四个方面的基本能力（人力资源管理者所应具备的能力）：
①经营能力，即了解公司的经营和财务的能力②专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织涉及、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法③变革管理能力，即掌握组织变革过程的能力④综合能力，即能够看到并有效配合人力资源管理各职能的能力
19（选择题）⑴组织中一切与人的问题有关的方向性谋划被称为人力资源战略。
⑵工作评价所评价的是工作本身。
⑶人力资源管理是指对人与人、事与事、人与事三者之间关系的管理。
⑷人力资源管理的实质是对人的管理。
⑸任何管理活动的基础是计划。
⑹人力资源管理的产业模式主要关注劳工关系的协调。
⑺人力资源战略制定的首选方法是整体型。
⑻在人力资源管理的人事管理阶段，其主题是工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发。
⑼人力资源最根本的特征是不可剥夺性。
⑽人力资源的形成、开发、使用都要受到生命周期的限制，这一表现决定了人力资源的时效性。
⑾人力资源的时效性决定了其可以根据外部环境的可能性和自身条件，有目的的确定活动方向。
⑿组织目标的达成与组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。
⒀人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的总和。
⒁人力资源管理职能在今天所扮演的一个重要角色就是组织的战略伙伴
⒂信息技术对人力对人力资源管理活动的全面渗透导致远程职工和虚拟组织的出现。
第二章工作分析
1泰罗的“动作与时间研究”，第一次真正有系统地对各项工作进行了科学分析。
其后，吉尔布雷斯夫妇对泰罗的时间动作研究加以深入发展
2第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”来实施工作分析
3要素是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
任务是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
职责是指个体在工作岗位上需要完成的一个或者多个任务。
职位有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或者数项相互联系的职责的集合。
职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
职业生涯指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
4职级是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
5工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
职位说明书对应包括两大部分：
工作描述和工作规范。
理解工作分析的定义可以从三个方面进行：
⑴工作分析是一个过程⑵这里的信息主要围绕两个方面，①关于工作本身的描述（工作说明书）②关于任职资格方面的内容（工作规范）⑶工作分析的最终产出为职位说明书，才用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容
6工作分析需要从8个要素着手：
①who：
谁从事此项工作②what做什么，该项工作的工作内容是什么③whom为谁做，客户是谁④why：
为什么做，从事该项工作的目的是什么⑤when：
该项工作的时间要求⑥where：
工作的地点，环境要求⑦how：
如何从事该项工作⑧howmuch：
为该项工作所需支付的费用、报酬
7工作分析的意义：
①为人力资源管理各项功能决策提供基础②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工
8工作分析的作用：
①人力资源规划②招聘与甄选③员工的任用与配置④培训⑤绩效评估⑥薪酬设计⑦职业生涯设计
9工作分析的原则：
①目的原则②职位原则③参与原则④经济原则⑤系统原则⑥动态原则
10观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或者其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。
是工作分析中最简单的一种方法
11观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。
在实际运用中，一般应用于标准化、周期较短并且以体力活动为主的工作
12在运用观察法时需要注意以下几个原则：
①稳定原则②信任原则③隐蔽原则④详尽原则⑤代表性原则⑥沟通原则
13访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的访谈形式，也可以采用集体访谈的形式
14运用访谈法时，需要把握几个原则：
①尊重原则②互动原则③倾听原则
15问卷法是指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法
16设计问卷可以从职位和人员两个角度考虑。
调查问卷的设计有开放式和封闭式两种，封闭式问卷也称为结构性问卷
17在进行问卷设计时，应注意的问题：
①明确要搜集哪些信息，将这些信息设计成问题或项目②每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明③问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整
18写实分析法，是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。
主要分为两种形式：
工作日志法和主管人员分析法
19工作日志法是指要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。
主管人员分析法是指由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法
20参与法是指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析的过程。
21基本工作分析方法的优缺点：
⑴观察法优点：
①深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。
缺点：
①干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力②无法无法感受或观察到特殊事件③如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限④无法全面收集任职资格方面的信息
⑵访谈法的优点：
①可获得完全的工作资料以免去员工填写问卷之麻烦②可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任③可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问④收集方式简单。
缺点：
①可能由于受访者怀疑分析者的动机，无意误解，或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲②分析项目繁杂，费时且成本高③占用员工工作时间，妨碍生产
⑶问卷法优点：
①成本低且节省时间，可在工作之余填写，不影响正常工作②容易进行，且可同时收集大量的工作信息③员工有参与感，有助于加深其对工作分析的了解。
缺点：
①很难设计出一个能够收集完整资料的问卷②一般员工不愿意花时间正确地填写问卷③不太适合文化水平不高的员工
⑷写实法：
工作日志法的优点：
①对任职者工作可进行充分了解②采用逐日或在活动后及时记录，可以避免遗漏工作信息③可以收集到最详尽的资料。
缺点：
①将注意力集中于工作活动过程，而不是结果②员工可能会在夸张或隐蔽某些活动的同时掩饰其他行为③费时、成本高且干扰员工工作④整理信息的工作量大，归纳工作烦琐。
主管人员分析法优点：
主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入。
缺点：
主管人员可能会偏重于他们过去所做过的工作，造成记录的信息不客观
⑸参与法优点：
获取工作信息的质量较高。
缺点：
受条件限制多，往往难以实施
22工作分析流程：
⑴准备阶段：
①获得管理层的核准②取得员工的认同③建立工作分析小组④明确工作分析的总目标和总任务⑤明确工作分析的目的⑥明确工作分析对象⑦建立良好的工作关系
⑵收集信息阶段：
①选择信息来源②选择收集信息的方法和系统③确定收集信息的原则④确定收集信息的内容
⑶分析阶段①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析
⑷描述阶段：
①职位说明书②业绩指标③薪酬标准④工作分类依据
⑸运用阶段：
①培训运用工作分析结果的人员②根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件
⑹反馈与调整阶段
23结构化工作分析方法：
①职位分析问卷法②美国劳工部工作分析程序③功能性工作分析法
24职位分析问卷法由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。
它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础
25职位分析问卷的项目：
①信息输入②心理过程③工作输出④人际活动⑤工作情景与职务关系⑥其他方面。
职位分析问卷的评分标准：
①信息使用度②耗费时间③适用性④对工作的重要程度⑤发生的可能性⑥特殊计分
26职位分析问卷的优点：
按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。
缺点：
①由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异比较模糊②职位分析问卷的可读性不强
27美国劳工部工作分析程序的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分
28功能性工作分析不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它在对工作进行分类时还考虑到四个因素：
①在执行工作时需要得到多大程度的指导②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度③完成工作所需要具备的数学能力有多高④执行工作时所要求的口头及语言表达如何
29工作分析结果主要体现为职位说明书，一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：
①工作说明书②工作规范。
工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角
30工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。
31在编制工作说明书的时候，需要注意的问题：
①获得最高管理层的支持②明确工作说明书对管理的重要性③工作说明书应该清楚明确、具体且简单④工作说明书必须随着组织机构的变化而不断更新
32工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单
33工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想，在西方国家已经非常盛行
34工作轮换也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
35工作轮换的优点：
①丰富员工工作内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力②增加员工对自己的最终成果的认识③给企业带来很大的益处④管理人员在安排工作、填补职位空缺时，有了很大的灵活性。
缺点：
①工作轮换会使培训费用上升②当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个岗位，势必会影响到组织的现有生产力③当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题
36工作扩大化是指横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化
37工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。
工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作
38管理人员如何才能使得员工的工作得以丰富化（措施）：
①任务组合，尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体②构建自然的工作单元，尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体③建立员工—客户关系，使产品的生产者与使用者相联系④纵向的工作联系，尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利⑤开通信息反馈渠道，尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息
39（选择题）⑴现代工作分析思想起源于美国。
⑵早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。
⑶在运用访谈法进行工作分析时，访谈对象应该是熟悉该职位工作的人员。
⑷在工作分析方法中，能使员工和管理者相互沟通的方法是访谈法。
⑸20世纪80年代，人力资源规划的关注点是接班人计划和人员精简计划。
⑹企业对新员工的培训需求进行分析，最适合的方法是任务分析。
⑺工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变。
⑻在组织层面对工作进行纵向划分，形成两个基本概念是职级、职等。
⑼收集工作信息的基本方法包括观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法。
⑽访谈法访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围、任职者所负的责任。
⑾工作背景信息包括工作的物理环境、工作时间表、工作的组织形式和社会环境、经济激励和非经济激励。
⑿职位说明书的项目包括职位基本信息、职位设置目的、在组织中的位置、工作职责、工作环境与条件。
⒀在职位说明书中，评价每一项工作职责结果的指标的项目是衡量指标。
⒁工作性质和范围是在工作分析的访谈法中访谈的核心。
第三章人力资源规划
1人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点
220世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是当时的热点问题
3人力资源规划从广义上讲，就是根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动。
从狭义上讲，人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据次制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求
4人力资源规划的狭义定义包含三个含义：
①人力资源规划的制定依据是组织战略目标和外部环境②保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应③人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益
5人力资源规划的目标：
①获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员②充分利用现有人力资源③能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足④为优化业务规划提供支持⑤训练有素、运作灵活的劳动力队伍，为实现组织的战略目标提供保障⑥减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识
6人力资源规划主要解决的基本问题：
①组织的人力资源现状、数量、质量、结构②组织为实现战略目标对人力资源的要求③如何进行人力资源的预测④如何弥补组织人力资源理想与现状之间的差距
7人力资源规划的作用：
①人力资源规划是组织战略规划的核心部分②人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件③人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据④人力资源规划有助于控制人工成本⑤人力资源规划有助于调动员工的积极性
8人力资源规划主要是对组织人力资源的数量、质量和结构的规划
9人力资源短期规划是1~3年
10组织人力资源规划划分两个层次：
总体规划和具体规划
11具体规划主要包括：
⑴岗位职务规划⑵人员配置规划：
①人力分配规划②晋升规划③调配规划④招聘规划⑤退休解聘规划⑶人员补充规划⑷教育培训规划⑸薪酬激励规划⑹职业生涯规划
12制定人力资源规划的原则：
①兼顾性原则②合法性原则③实效性原则④发展性原则
13人力资源规划的流程：
⑴人力资源规划的分析阶段：
①对组织的内外部环境进行分析②分析组织现有人力资源状况⑵人力资源规划的制定阶段：
①预测人力资源需求②预测人力资源供给③制定人力资源供求平衡政策④制定人力资源的各项规划⑶人力资源规划的评估阶段
14人力资源需求预测，是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
15影响组织人力资源需求的因素：
①组织外部环境因素②组织内部因素③人力资源自身因素
16人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测三部分
17人力资源需求的预测方法：
①德尔菲法②经验判断法③趋势分析法④比率分析法⑤散点分析法⑥回归预测法⑦计算机预测法
18德尔菲法由美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。
此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。
这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面
19德尔菲法具体过程分为四个工作步骤：
①预测筹划工作②首轮预测工作③反复预测工作④表达预测结果
20经验判断法即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测
21组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：
①组织决定提高产品质量或服务质量，或者决定进入新市场②技术变革和管理变革导致生产率的提高③可能获得新的财力资源
22趋势分析法就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求。
步骤：
①选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量②分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标
23比率分析法是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法
24散点分析法即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量
25回归预测法是一种定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化
26计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法
27组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测共同构成了人力资源供给预测
28影响人力资源供给的因素可以分为两大类：
地区性因素和全国性因素
29地区性因素具体包括：
①组织所在地区的就业水平、就业观念②组织所在地区和邻近地区的人口密度③组织所在地区的科技文化教育水平④组织所在地区的人力资源供给状况⑤组织所在地区对人们的吸引力⑥组织所在地区的住房、交通、生活条件⑦组织本身对人们的吸引力⑧竞争对手对劳动力的需求状况
30全国性因素具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势②全国对各类人员的需求程度③各类学校的毕业生规模与结构④教育制度变革所产生的印象⑤国家就业法规、政策的影响
31人员流动的几种形式：
①死亡②伤残
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