关于大型家居连锁企业标准化管理的若干思考.docx
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关于大型家居连锁企业标准化管理的若干思考
关于大型家居连锁卖场开展标准化管理的思考
目前的家居建材流通业处在一个内忧外患的混乱期，外部环境
异常恶劣，卖场林立，品牌繁杂，拼价格、抢地盘的消耗战比比皆
是。
尤其是大型家居连锁卖场之间的竞争进入了白热化的阶段，跑
马圈地的竞争模式表现得尤为明显，在有潜力的城市迅速占据有利
的地理位置，用价格战撬开当地市场的大门。
再加上国家对家居建
材业上游房地产市场的限制，家居建材流通业所面临的外部环境非
常严峻。
另一方面，大型家居连锁企业内部管理矛盾依然突出。
随着连
锁事业急剧的发展，人才储备不足，原有的服务标准得不到有效的
执行，卖场之间差异性逐渐在消失，过去靠管理和服务的突出优势
获得发展机会的连锁品牌将面临严峻的挑战。
另外，在岗员工整体
文化水平不高，成长速度慢，创新能力差，部分岗位人员配置过剩，
对商户及品牌的管理标准和管理能力逐步下降。
这些内部的管理问
题几乎在所有的大型家居连锁企业中存在，并且没有得到有效的解
决。
如果您是身处这个行业中的一员，您一定会对上述的状况有所
感知。
您也会意识到要通过改变目前的环境让您所处的企业发展的
更好几乎是不可能的，唯一的办法就是通过修炼“内功”来提高企
业抵御不良环境的能力，在恶劣的环境中脱颖而出。
下文中将介绍
一种标准化管理的理念，以帮助大型家居连锁企业修炼“内功”。
一、没有标准化的恶果
如果您是大型家居连锁卖场业务部门的新人，您会不会感觉到
您的工作琐碎而繁杂，总是找不到头绪，抓不住工作的重点，也没
法了解业务部门工作的全貌，只是在执行领导所安排的简单任务，
您想快速成长，却有心无力；如果您是有一两年工作经验的基层员
工，您有没有意识到您的工作任务主要来自领导的安排和突发的各
种琐事，偶尔您也会碰到一些不知道怎么解决的工作任务，您的工
作在安逸和被动中度过；如果您是企业的中高层领导，您是否经常
抱怨您的下属成长太慢，简单的事情总是做不好，同样的错误会一
错再错，计划好的需要定期或不定期执行的工作如果不及时监督总
会不了了之，需要团队成员协作完成的工作任务没有人对最终的结
果负责，团队成员有时候会推脱自己的工作，需要跨部门协作的工
作总是阻力重重。
如果这些问题在您所工作的环境中确实存在，谁应该为此负责，
是员工还是领导？
如果要找出造成这些问题的罪魁祸首，我们会一
致认为是制度和环境造成的。
在员工看来，我拿多少工资做多少工
作是非常公平的交易，如果没有明确的规定某些工作是自己应做的，
坚决遵从多一事不如少一事的原则。
公司的中层管理者在努力的做
着上传下达的工作，分散和杂乱的工作任务牵扯了他们大部分的精
力，对员工的管理总是被动的，出现问题再解决是他们典型的工作
特征。
这样分析的结果是干部员工都没有责任，最有可能的解决方
案就是：
保持现状。
但是，问题依然存在，并且相当严重。
一个想
要有所成就的企业最基础的执行团队缺乏创造力、执行力、责任感，
权责利不明，这是多么可怕的一件事情！
二、有了标准化就会变个样
标准化已经渗透到我们生活的各个方面，仔细想想我们每日的
吃穿住行用，几乎每个物品都有相应的标准，有些是要符合国际标
准的，有些是要符合国家标准的，有些是要符合企业标准的。
除了
这些产品的标准，我们的行为和道德也要符合法律标准。
你会发现
只要某个事物处于混乱的状态，有权限的组织就会制定相应的标准
去规范，前些天卫生部出台的《老年人跌倒干预技术指南》就是最
好的例证。
如此庞大的社会机器被标准化管理的服服帖帖，如果应
用到企业中效果也是一样的，而且规模越大、地域越分散的企业对
标准化的依赖性越大。
大型的家居连锁卖场如果能建立标准化管理
体系，企业将获得明显的竞争优势，在复杂的环境下克敌制胜。
首先，标准化管理是现代企业科学管理的重要组成部分，是实
现企业管理现代化的必经之路。
企业只有拥有了完善的标准化管理
体系，让所有的人和事在既定的标准中流转，企业才能以实现效益
的最大化。
第二，建立标准化管理体系之后，企业的人力资源会得到最大
的开发。
集中表现在完成企业中各项工作任务对员工个人能力的要
求将下降，普通员工的工作效率会得到很大的提高，各个岗位的人
员配置会达到最合理的状态，员工成长的速度会明显加快，企业人
力资源的成本也会相应的下降。
第三，建立标准化的服务体系之后，企业的服务水平会明显提
高。
大型的家居连锁企业靠高品质的服务吸引消费者，然后通过连
锁店的集客能力掌握渠道权利，谋取最大的经济利益。
服务是大型
家居连锁卖场唯一的产品，服务标准化的程度关系着顾客对品牌的
忠诚度，标准、合理的服务流程及服务标准将给顾客带来完美的购
物体验。
第四，标准化管理会帮助企业发现管理弱点，提升管理能力。
在标准化的制定及执行的过程中，企业会发现以前管理中的弱点，
哪些岗位人员配置过剩，哪些人员工作效率低下，哪些个人及部门
工作业绩较差，哪些规定毫无用处，哪些工作总是出问题等管理弱
点将显而易见。
针对发现的问题制定相应的管理标准，提高管理能
力。
第五，标准化管理能帮助企业解决协作问题。
大型的家居连锁
卖场大部分从地域上划分成不同的分公司，就是分公司的内部也会
存在业务部门、财务部门、物业部门等各种职能部门，公司内部各
职能部门之间的界限过于明确，导致需要跨部门协作的工作经常像
成为各部门之间踢来踢去的皮球，并且谁也不会对最终的结果承担
责任。
在部门内部员工之间也会出现类似的现象。
建立了标准化的
管理体系之后，各项工作的流程会非常清晰，一项需要协作的工作
任务会以部门和个人为节点，并且每个节点上工作内容很明确，谁
犯错，谁就承担相关责任，有效杜绝了协作中责任模糊的问题。
第六，标准化管理能培养企业员工的创新意识。
标准化的过程
就是一个创新的过程，并且这个创新的过程需要企业全体员工的参
与。
工作中原有的不合理的规范、流程需要员工去发现，提出改进
的意见，建立新的流程和规范；工作中没有的规范和流程需要员工
去总结，制定相应的标准。
基础的、细微的工作任务标准化的过程
就是员工发挥创造力优化工作流程，建立合理工作规范的过程。
当
标准化在企业上下建立共识之后，发现问题，解决问题的创新意识
将在各个层级的员工中发扬光大。
第七，标准化管理将推动企业文化的重塑。
企业文化在现代企
业发展中占据着很重要的位置，大部分企业入职培训的第一课就是
企业文化教育。
其实，在一个企业中存在着两种意义上的企业文化，
一种是企业自上而下宣传的文化，也就是公司领导期望的企业文化；
另一种是企业长期的经营过程中，通过特殊的管理方式和管理制度
逐步形成的工作氛围和工作理念。
这两种企业文化之间通常情况下
存在着较大的差异，甚至有可能是完全相反的，比如企业希望员工
建立爱岗奉献的文化，结果因为各种原因，该文化得不到大部分员
工的认同，实际存在的企业文化是多一事不如少一事。
相比较这两
种文化的影响力，后一种企业文化对企业的影响力要大于前一种文
化，因为后一种文化影响着企业员工实际的工作状态和工作效率。
标准化管理为企业员工的各项工作指明了方法，员工可以进行自我
管理，减少了靠纪律和监督管理的被动感，提高了员工工作的主动
性。
并且标准化管理将工作完全量化，更利于企业对员工进行绩效
考察，为企业的激励制度提供依据，真正调动有能力，敢创新，愿
奉献员工的积极性。
在企业内部形成比业绩、比创新、比贡献的优
秀文化，清除各种不良文化生长的土壤。
对一个企业来说，标准化管理体系从无到有，从不完善到完善
的过程一定能体会到明显的变化。
有了标准化，企业将完全变个样，
将会成为行业中的楷模。
三、建立标准化管理体系的原则和步骤
在企业内部建立标准化管理体系，一定要遵从一定的原则。
这
些原则就是企业建立标准化管理体系的指导思想，用这些原则明确
哪些工作需要建立标准，哪些已有的标准需要调准，哪些需要先建
立标准。
原则一：
把复杂的问题简单化、规范化，给复杂问题的各种可
能状态提供解决方案。
例如对客户投诉这项工作建立标准，需要将
投诉问题进行归类，给每一类型的投诉制定标准化的解决方案。
原则二：
简单的事情系统化。
在指定标准化的过成功将工作中
出现的简单事情进行详尽的记录，然后按照记录的结果将事件归类，
为每一类事件建立大的标准，然后为每一类中的小事件制定详细的
标准。
原则三：
从出现频率最高的事件开始制定标准。
建立标准化管
理体系是一个庞大而艰巨的任务，不可能一蹴而就。
为了增强企业
员工建立标准化的信心，需要先给工作中出现频率最高的事件制定
标准，让员工明显感觉到标准化给工作带来的便利。
按照工作出现
的频率，从高到低的制定标准化与企业实际的工作状态相吻合，有
利于标准化管理体系的建立。
原则四：
效率和效果是标准化的最终目标。
标准化管理的结果
应该是工作效率的提高和工作预期效果的完全实现。
在建立标准化
的过程中，新流程和规范的设定，已有规范和流程的调整，都应该
以是否有利于效率的提高和效果的完全实现为标准。
标准化管理体系在企业中的价值体现在该体系的动态变化，也
就是管理标准随着企业的发展不断优化，随时根据企业工作效率和
效果的要求做出调整。
整体上来看，一项工作标准化的建立有以下
的四个步骤：
1. 工作内容统计，制定初步标准。
将该工作的全部内容按照先后顺
序罗列出来，为每一个步骤制定标准，包括完成该步骤的基本方
法，时间限制，完成的效果要求等。
2. 执行拟定的标准。
按照拟定的标准对该工作内容进行操作，检验
该工作流程及方法的可靠性。
3. 针对出现的问题进行标准修订。
4. 将执行中成熟的标准进行固化，形成书面材料。
建立标准化的过程基本上遵从了 PDCA 循环的模式，通过不断
的检验修正，让标准化呈现出螺旋上升的态势，不断提高标准化管
理的水平。
四、大型家居连锁卖场建立标准化大有空间
大型家居连锁卖场在成长的过程中已经具备了相对完善的财务
制度，详细的品牌管理办法，丰富的营销手段，统一的企业形象宣
传，统一的卖场设计，统一的导示系统等初步的标准化管理基础，
这些标准化的措施也是推动企业连锁发展的重要力量。
但是，在这
些企业内部还有很多空间可以去标准化，距离真正的标准化管理还
有很长的路要走。
下面是笔者认为大型家居连锁企业可以挖掘标准
化潜力的几个方面：
（一）客户服务标准化
在前文中已经提到，服务是大型家居连锁卖场的唯一产品，服
务的好坏决定着企业发展的好坏，专业、严谨、及时、体贴的客户
服务能在消费群体中建立良好的口碑。
大型家居连锁卖场需要从以
下几个方面着手提高服务水平。
首先，要加强客户服务人员培训。
现实存在的情况是很多客户
服务人员在接待顾客来访或者电话投诉时，除了第一句话告诉对方
“您好，XX 公司！
”，剩下的沟通全凭个人发挥，很多口头禅，非
专业术语，给对方最直接的印象就是不专业。
甚至有些员工在跟客
户沟通了之后发现客户联系方式、合同内容等重要的信息都没有获
取。
所以对客服人员的培训必须在上岗之前，杜绝拿客户练手的情
况。
在培训之后还要进行考核，考核通过者方能上岗接待客户投诉。
培训的教材根据实际情况，提供各种客户提问的标准解答方式。
其次，对各类客诉问题进行详细的归类总结，通过集体讨论制
定出各种投诉的基本解决方案，对疑难投诉制定应急方案，有效改
观碰到投诉再想办法解决的窘境。
另外，鉴于家居建材类消费纠纷
中有些责任很难确定，也没有相应的国家或者行业标准可以参照，
应该对此类问题做出企业自己的解决标准。
第三，建立统一的投诉统计、跟踪文件。
通过统一的投诉统计
文件，将投诉问题逐项统计，方便未解决投诉的跟踪，也方便对投
诉问题进行定期的查询汇总，发现容易出现投诉的问题及投诉较多
的品牌，根据汇总结果做出相应的处理，有效的减少投诉量。
第四，规范商户销售员、送货员、售后服务人员的行为，为相
应人员制定规范。
在卖场中经营的商户销售人员、送货人员以及售
后服务人员是消费者接触最多的人员，他们服务水平的高低和服务
态度的好坏直接关系到消费者对卖场服务的评价，目前卖场对商户
相关人员的管理还处在一个粗放的状态，对销售人员的管理停留在
有投诉再解决的状态，要对商户送货人员，售后服务人员的服务管
理基本上无计可施。
经常会有消费者投诉某商户相关人员的服务态
度问题，毕竟服务态度好坏很难量化，也就很难判定服务态度不好，
在这样的情况下基本上没法给消费者满意的答复。
家居连锁卖场可
以尝试给商户送货人员下发企业统一的送货清单，并在送货清单相
应位置由客户对商户送货人员的服务做出评价，送货清单定期交回。
另外，还要建立服务问题投诉处理办法，只要有客户投诉服务问题，
不管是什么原因引起的，均要做记录，对客户投诉超过限定次数的
商户进行相应的处理。
（二）业务流程标准化
大型家居连锁卖场各部门业务内容繁杂，大部分工作没有统一
的操作流程和标准，形成书面的工作指导性文件更是少之又少。
日
常工作中各种工作任务的完成完全依靠员工个人工作能力，也没有
明确的效果标准，工作任务完成的最终结果很难评判。
所以大型家
居连锁卖场在具体的业务流程上有很大的空间去实现标准化。
将每
一个岗位上每天的工作进行记录，对每一个岗位的主要工作任务进
行总结，给每一项工作任务制定统一的流程和规范，并且建立跨部
门的工作任务管理系统，方便不同层级的员工及时了解个人工作的
内容及在整个工作任务中的地位，也有利于对员工工作效率和工作
能力进行定量考察。
最终做到每个员工都对自己岗位的职责和内容
有全面认识，新员工的培养也不再依靠手把手的传授，标准化管理
的文件将给新员工提供很好的培训教材，通过标准化管理的文件，
新员工能通过自学，系统的掌握各项工作技能，迅速成为业务骨干。
五、结束语
标准化管理是个很复杂的课题，通过几千字的论述很难将它说
明白，再加上笔者拙劣的文笔，更是难上加难，以上的文字和见解
只是笔者在工作和学习中的一些感悟，偏颇之处在所难免，欢迎对
这些文字有兴趣的朋友批评指正。
最后引用杰克·韦尔奇的一句话：
“管理就是把复杂的问题简单化、规范化”，希望通过标准化管理体
系能建立一个“责、权、利”分明的工作环境，并且在企业中打造
出能创新、重效率的执行团队。
2011 年 11 月 15 日定稿
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