商070刘燚如何对终端零售店进行销售管理.docx

商070刘燚如何对终端零售店进行销售管理.docx

《商070刘燚如何对终端零售店进行销售管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商070刘燚如何对终端零售店进行销售管理.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

商070刘燚如何对终端零售店进行销售管理

论文提要

随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。

商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店是指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。

具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。

零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指:

在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

本文将从以下三方面就如何对终端零售店进行销售管理问题进行论述。

一、市场划分及政策制定

1、片区设置

2、覆盖方式

3、销售方针政策制定

二、人员管理及后勤支持

1、销售人员管理

2、后勤支持系统

三、分销管理

1、检查制度

2、销售介绍及促销管理

3、零售店形象管理

如何对终端零售店进行销售管理

刘燚

零售店是指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。

具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。

随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。

商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指:

在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

制定零售店销售目标及管理策略是零售营销经营首要条件。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括:

建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。

其次，完善的零售店管理工作系统是企业零售经营的基础。

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。

以下就市场划分及政策制定、人员管理及后勤支持和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

一、市场划分及政策制定

1、片区设置

要想有效的管理下辖店铺的零售经营，就要将所辖市场进行有效的划分，将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点:

不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。

在全国管理中可以先分为华东、华中、华北、华南、西北、东北、西南、北京、上海等大的销售区域，再已省份为单位进行分区（如经济比较欠发达的地区可以考虑多地合一已节省人力资源），省份之下建议已地级市为标准划分并组建人员团队并辐射下辖县镇。

鉴于北京、上海等直辖市市场巨大，销售潜力较大，可以单独划分为省份甚至区域级别市场。

在直辖市场的片区划分时，建议已该地的行政区划为基础进行。

如北京市的划分：

可以先将北京市按照行政区域分成大片，例如：

东城区、西城区、朝阳区、宣武区、崇文区等，再按照街区或商业聚集区分成小片，最后还要考虑各小片中具体店铺数量再行安排合适的人员管理。

此种划分有一种特殊情况需要注意，如零售单店的经营者为特殊渠道经营者例如：

家乐福、京客隆等连锁大型超市，或连锁店经营者例如：

7-11，好德等。

在进行区域划分的时候除了要考虑一般的地理划分外还要考虑到同行业或者说同渠道划分。

同渠道划分可以有效的借助客户管理资源并有效进行店铺联动补货等，有效节省沟通成本，有利于销售的提升。

2、覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范:

拜访频率:

一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。

在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。

拜访路线，销售人员的拜访路线应该在一定时间（月、季度）内是固定的，这有便于拜访效率的提高，但是要定期更换。

因为销售代表需要在不同的时间段都对零售店铺的客流量、客流走向、产品销售结构等有全面的了解。

拜访效果与进货调整标准:

应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。

每日拜访店数:

对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。

成功率:

在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。

合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。

周期性覆盖例外:

对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。

在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。

这里需要注意，在销售人员拜访店铺过程中要亲自动手对店铺的货品成列进行调整并对货品库存进行定期抽盘，这样可以有效的确保货品数据的准确性并提高货品在店铺的售卖机会。

3、销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面:

供货价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。

供货价方式建议采用制定全国统一零售价，再按照经销商店具体情况给与统一零售价折扣方式制定供货价。

这样有助于公司合理核算经营店的利润盈亏，有效控制市场价格，达到公司效益最大化。

回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。

公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。

在条件成熟的地区可以采用第三方物流的形式进行货品的及时有效配送。

退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。

总之，有效规划区域市场管理方式、范围并制定行之有效的针对相关市场的销售政策是对零售终端店铺进行销售管理的基础。

二、人员管理及后勤支持

1、人员管理

在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策（如价格、回款等）的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。

只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。

于是，对人员管理的目标通俗地说就是:

让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。

要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定:

销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率（周）/（每日拜访家数×5天）。

这里的人员配置是指普通情况下的。

如遇到上文提到的同渠道客户，由于其有自身的零售管理人员，其零售管理人员的职责和工作与销售代表有部分重叠，因此可以在一定范围内减少销售代表人数，也就是说增加每个销售代表负责拜访的店铺家数。

零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

由于销售代表每日往返于客户（消费者）与公司之间，公司所需要了解的重要市场、产品、竞品信息大部分来源于销售代表的反馈，合理有效的组织结构可以保证各种信息的有效、快速、正确发布和回馈。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。

同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。

现在社会中人员的竞争是最为激烈的，好的销售人员不仅能给公司快速带来销售业绩，也能为公司树立良好的市场及产品形象。

为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标:

让零售店销售代表认同公司的价值观。

零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。

向更高一级销售队伍提供合格人才。

。

有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。

一般的培训分为三部分：

第一部分，企业愿景、价值观、目标等方面的培训，这样的培训也称为入模子。

第二部分，通用技巧培训，这里主要包括公司公司管理系统、产品知识、店铺形象、销售政策等的培训。

第三部分，特殊技巧培训。

此类培训不是覆盖所有销售代表的，只是对于一些有潜质的、公司重点培养的“接班人”进行的包括管理技巧在内的培训。

此类培训也可以看做销售代表奖励或晋升条件。

每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。

如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。

销售代表对工作有一些共同的需要。

比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。

健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。

激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

激烈并不只在经济利益或物质上体现，在现在的社会环境中，精神激励也会起到很大的作用。

其实在现实生活中，每个人都渴望得到认可，渴望得到尊重，渴望得到理解。

适当的精神激励不但可以满足销售代表的心理需求还可以在很大程度上加强其企业归属感和认同感，对于企业有效留住人才有很大好处。

通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。

作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。

包括:

考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

2、后勤支持系统

一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。

好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。

由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。

另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。

同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。

制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。

为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。

要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

三、分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。

围绕零售

店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管

理和覆盖拓展来探讨分销管理。

零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。

零

售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。

依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频

率确定每周或每月访问计划。

依据每月或每周访问计划确定每日

访问线路。

通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记

录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有

针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。

1、检查制度

检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。

由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。

同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。

作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。

采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。

检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

2、销售介绍及促销管理

销售介绍，在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售，找到真实反对意见，并处理。

销售介绍很关键，好的销售介绍不仅能够快速达成销售还能为新产品争取到更好的资源和机会。

在销售代表进行销售介绍时，除了各种技巧手段和产品本身情况。

销售代表在与分销网点日常接触中得到的认可度也起到很大、很关键的作用。

这也变相的说明了销售代表的日常拜访是一个很重要的环节。

促销管理，为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，考虑在零售店开展促销活动。

对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。

对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法，其中，使促销办法对零售店店主有吸引力尤为关键。

促销办法一般有两种，一种是针对零售店的促销（如买六送一）一种是针对销售队伍的促销（如卖进一家奖励1元）。

针对零售店销售代表的促销中应将每店销售奖励与优秀销售人员评定相结合。

让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对零售店店主的主要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。

同时让销售代表了解到，在促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。

否则，在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销”的逆反心理。

在促销过程中要及时跟踪，随时了解促销进度及赠品派发过程，既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法，也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。

3、零售店形象管理

零售店形象管理是零售店分销管理中不可缺少一部分，或许不及大店重要，但良好的零售店店内陈列有利于消费者识别，形成购买冲动，帮助零售店尽快实现出仓，从而有效维持该品牌在该店的分销。

在我国以前的计划经济时代，零售店铺的形象并不被人重视和关注。

随着商品经济时代的到来和更多的世界级零售商加入中国市场的竞争，店铺形象已经越来越受到各品牌和各企业的关注。

大部分的企业都制定了从店铺VI形象到店铺货品陈列等完善的标准细则。

我们拿体育用品中的“李宁”来举例，其在1989年创始，在1998年以前都没有店铺的统一形象规范，而是各地根据公司建议自行设计装修，所以呈现在消费者面前的店铺形象可以说是五花八门。

在1998年公司的第一代货架设计出炉，在市场推广普及中受到了良好的效果，销售者和分销商普遍认同了“李宁”的店铺形象。

其后在2002年推出2代形象并在截至到2008年时已推出第五代形象设计并在全国推广。

店铺形象的提升不但使“李宁”的终端形象有了统一定位，而且通过店铺形象传达给消费者的信息使消费者渐渐接受了“李宁”牌的市场定位和产品定位及价格定位。

通过终端店铺形象的比较，也使消费者和分销商认可了“李宁”品牌不但是国内体育用品的领头羊更越来越趋于国际化并会最终成为强大的国际体育用品品牌的信息。

覆盖拓展，在基本完成了目标零售店的分销覆盖工作以后，可以考虑进行覆盖拓展。

将尽可能多的产品分销到每一个可能经营产品的销售单位中去。

对零售店的分销与覆盖能帮助企业提高控制和管理零售店的能力，深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到公司销售的产品。

但这一切都需要以有效的销售队伍管理及动作系统管理作为进行深度分销的基础，同时结合企业的实际情况建立完全属于自己的市场覆盖模式。

总之，在现代激烈的市场竞争中，零售行业已经面临更大的机遇和挑战。

我们只有从根本上了解零售行业的终端零售店铺的构成并有效的进行销售管理，才能让终端零售店铺创造更大的收益和价值。

参考书目：

1、卜妙金《分销渠道管理》，高等教育出版社，2001年

2、万后芬、汤定那、杨智《市场营销教程》，高等教育出版社，2003年

3、李世华、高南扣《中国区域经济管理概论》，中共中央党校出版社，2008年

4、史世鹏、许中正《经济管理原理》，中国财政经济出版社，2004年