新智囊绩效考核.docx
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新智囊绩效考核
新智囊绩效考核
篇一：
优化绩效考核激发正能量
XX.cn
优化绩效考核激发正能量
作者：
华旭日王杰
来源：
《中国农村金融》20XX年第12期
慈溪农合行通过构建较为完善的特色绩效考核机制，全面激发了企业内外的正能量20XX年，浙江慈溪农村合作银行（以下简称慈溪农合行）通过咨询外部智囊机构，引进全新理念，运用先进技术，构建起了较为完善的特色绩效考核机制。
新薪酬管理体系正式运行以来，全行经营管理业绩得到稳步提高，员工战斗力明显提升，全行上下充盈着一股蓬勃向上的正能量。
新机制：
五招优化绩效考核
确立一个原则定位。
慈溪农合行在薪酬管理中牢牢把握责任与利益一致、能力与价值一致、业绩与收益一致的原则，成立了专门的优化领导小组，并外聘智囊机构和各职能部室人员组成了优化项目小组，大大加强了对绩效考核体系建章立制的战略性指导、引领与监督。
调动两方面积极性。
慈溪农合行全面调动管理层和基层员工两方面积极性，凡涉及到绩效考核优化完善的工作，任何员工均有直接呈送高层、独立发表意见的权利，其他人不得擅自修改与隐匿。
在新机制设计前，该行就组织过五次座谈会，通过个别访谈、问卷调查、资料分析与标杆银行对比等方法征求意见，并通过职工代表大会逐条审议。
新机制实施后，员工如有异议，可随时申诉，行总部必须在规定时限内给予妥善处理。
构建三个类别体系。
慈溪农合行推出了《薪酬管理制度》《员工等级体系管理办法》《员工绩效考核管理办法》三项主要制度，全面规范地建立起公平合理的员工薪酬体系、科学有序的职位体系和公平公正的绩效考核体系。
《员工等级体系管理办法》是绩效管理的核心，它将岗位按照职责等不同因素划为管理、专业、营销和操作四大序列。
在每类序列下根据岗位贡献大小和重要性等条件，合理拆分为不同等级。
在每一等级内，参照该岗位员工个人因素（学历、职称、获奖等）得分形成不同薪档。
由此构成岗位序列、等级、薪档三者共同决定员工薪酬的新机制。
平衡四个方面关系。
一是确保全行目标与个人目标的统一。
目前已出台各岗位说明书，形成了一套完整的岗位资格管理体系。
二是把握物质激励与精神奖励的关系。
既有对员工的物质奖赏，更有对各业务条线作出突出贡献者的荣誉认定与精神鼓励，如“和美之星”“营销明星”等。
三是融合当前支付与远期激励的方式。
该行推出员工福利计划，以此作为绩效管理的重要组成部分。
四是采取关键因素考评与多个主体考核相结合的方式。
该行综合使用定性与定量手段，针对各经营单位的经营业务目标、内控综合管理、信贷资产风险分类、创优活动奖励等7项要素进行绩效考评，全面反映各个阶段的综合经营管理业绩。
员工绩效通过岗位职责职能、
篇二：
绩效毁了索尼
真是“绩效主义”毁了索尼？
摘自：
中国管理传播网-新智囊
绩效之痛其实是人之痛
被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了
□赵日磊
最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：
戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
绩效之过谁的错？
下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：
“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：
所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。
仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：
比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。
比如：
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；
在绩效考核的形式上花费大量的时间。
比如：
“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；过于追求量化。
比如：
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；
把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：
“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；
作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”（或者绩效主义），到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”？
是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了？
对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。
笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人了！
找对人做对事
绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。
关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特?
巴克沃怎么说。
巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：
“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对公司实现目标的影响；
以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；
员工和主管之间如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
对此定义，巴克沃先生补充说：
“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。
但要注意这里的一些关键观点：
绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。
绩效管理是一种防绩效不佳和共同提高绩效的工具。
最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。
它是两个人共同学习和提高的过程。
”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴，等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。
企业也没有错。
企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么的方式来代替呢？
没有！
因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。
吉姆?
柯林斯说:
“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达
你想要去的地方。
”这句用在绩效管理上最合适不过。
实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述绩效管理的行程和目的地。
简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。
这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的
但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情，正如此前笔者的文章写的那样，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！
现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样毁了你的企业，这是很可怕的！
效管理不是规定动作
通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。
于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理中自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。
殊不知，绩考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。
遗憾的是，这些东西都被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。
不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。
那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢？
笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。
第一种人对了能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。
所以，选对这两种人是个关键。
绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。
当企业拥有了具备深厚理论功底和富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。
绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。
所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管
理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。
当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：
加油！
为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展！
当前企业应对绩效管理难题的当务之急并不是争论绩效主义的本身的是与非，而是应该去关注实施绩效主义的人是否选对了，是否对他们在绩效管理中的责任进行界定了，是否对他们进行持续不断的培训了，这些问题才是企业管理层该认真思考的问题。
真是绩效主义毁了索尼？
不管这是不是真的，但是绩效理在企业内一方面难以抛弃，一方面也滋生着副作用
□本刊记者杨云龙
深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
20XX年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致20XX年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。
“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。
电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。
至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。
但我想指的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
”
绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。
看过索尼高层的自我反省，不禁要问：
真是绩效犯的错？
或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
现在一部分管理者在反思绩效管理，一方面绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在企业内部大多是知识员工，管理产业工人的绩效管理要怎么适应知识员
工？
另一方面，绩效管理本身存在着缺陷，比如不能全面反映员工工作情况、对文化的破坏、影响沟通等等，用什么方法才能弥补这些问题？
背景资料：
绩效主义毁了索尼
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在20XX年春天。
当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市场上至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。
身心疲惫的职工急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉地退化的。
索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？
首先，“激情集团”不存在。
所谓“激情集团”，是指我参与开发cd技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。
在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。
在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。
井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。
比我进公司更，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。
当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。
为什么呢？
我认为是因为实行了绩效主义。
绩效主义就是：
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？
那就是在“自豪感”方面的差别。
当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：
努力争先，创造历史。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：
“如果你真有了新点子，那就背着上司把它搞出来。
”也就是说，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。
但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。
如果人们没有自己受到信任的意识，
篇三：
科研与社会服务年度绩效考核实施细则
附件3：
教学科研单位科学研究与社会服务年度绩效考核实施细则（试行）
一、考核对象
人文类单位包含商贸系、基础部部分课程组（英语，语文，体育等），自然科学类单位包括动物科学系、动物医学系、水产系、信息管理系、基础部部分课程组（化学，物理，数学等）。
二、考核组织
在校区分管领导的指导下，由科技工作办公室、团委、工会以及系部科研秘书组成工作小组进行。
三、考核内容
科研与社会服务业绩考核内容包括立项项目、项目经费、成果产出等3个积分项和减分项（详见附表1）；项目和成果分类按《西南大学人文社会科学科研项目及成果分类与认定办法》、《西南大学科技项目分类办法》（西校?
20XX?
477号）和《西南大学自然科学T类、a类刊物及论文遴选办法》（西校?
20XX?
109号）执行；项目和成果积分标准按《科研与社会服务项目及成果计分标准表》（附表2和附表3）执行。
交叉学科的科研项目和成果，如与单位的所属类别不一致，按其来源和学科属性由相应职能部门认定级别，按单位所属类别对应的计分标准积分，在单位所属类别的计分标准中无对应项者，由归口职能部门按相应级别计算积分后纳入所在单位总积分。
四、经费分块比例
校区科研与社会服务绩效奖励总经费不针对人文学科与自然学科划分比例，以自身任务完成情况积分核算，人文与自然奖励分等同使用。
五、基本任务确定
1、双肩挑人员、其他在系部聘任的教学科研人员的科研任务归到系部考核。
教辅人员不计算任务。
2、按照本单位过去3年人均科研积分的100%确定基本任务。
3、计算单位科研与社会服务绩效基本任务的“人员折合数”时，用教学工作办公室认定的人员类别计算类别系数。
六、绩效计算与分配方法
分为业绩性奖励和发展性奖励。
业绩性奖励根据单位科研与社会服务积分，以本单位积分占校区总积分的比例分配科研与社会服务绩效总额度的80%。
发展性奖励效以本单位过去3年人均科研积分的100%为基本任务，以完成基本任务的百分数为“发展性奖励积分”，根据发展性奖励积分按比例分配科研与社会服务绩效总额度的20%。
七、结果运用
科研与社会服务业绩年度绩效考核结果主要作为绩效津贴c对应部分核拨的依据。
科研与社会服务业绩对应绩效津贴总额为教学科研单位津贴c总量的25%（不含划入本科人才培养工作的教学成果部分，占教学科研单位津贴c总量的比例为3%）。
附表：
1.教学科研单位科研与社会服务业绩年度绩效考核评分表
2.科研与社会服务项目及成果计分标准表（人文社科类）
3.科研与社会服务项目及成果计分标准表（自然科学类）
附表1：
教学科研单位科研与社会服务业绩年度绩效考核评分表
说明：
1.项目、成果级别认定按学校相关管理办法执行，项目经费额度以财务数据为准。
2.岗位系数：
1（2.73）、2（2.09）、3（1.77）、4（1.59）、5（1.32）、6（1.14）、7（1.00）、8（0.82）、9（0.77）、10（0.73）11（0.64）、12（0.59）、13（0.55）；
3.类别系数：
公共课教师0.5，其他教学科研人员1。
4.本表有关指标和参数不能直接用于教学科研人员年度考核。
附表2：
科研与社会服务项目及成果计分标准表（人文社科类）
1.除校区明确要求外，所有成果必需以西南大学荣昌校区为第一署名单位。
2.本校在读学生的论文成果，其导师是通讯作者或除学生外导师排名第一者可视为第一完成人。
3.平台类成果按“牵头单位50%、参与单位均分50%”计分。
附表3：
科研与社会服务项目及成果计分标准表（自然科学类）
说明：
1.除校区明确要求外，所有成果必需以西南大学荣昌校区为第一署名单位。
2.本校在读学生的论文成果，其导师是通讯作者或除学生外导师排名第一者可视为第一完成人。
3.T类项目、国家级奖励、平台类成果按“牵头单位50%、参与单位均分50%”计分。
4.除第3项外的其他项目和成果计算以第一完成人所在二级单位为准，不能分解或重复计算。
篇四：
20XX年11月人力资源一级真题及答案
高级企业人力资源管理师
20XX年11月份考试理论知识部分真题及解析
职业道德理论知识
第一部分职业道德（略）
（第1-25题，共25道题）
第二部分理论知识
（26-125题，共100道题，满分为100分）
一、单项选择题（26-85题，每题1分，共60分。
每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑）
第一章：
（26-35）
26、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于（）。
a、出现了专门的人力资源管理部门
B、人作为资源对组织而言越来越重要
c、将人力资源管理与企业战略联系起来
d、确保人力资源能够满足企业发展需要
答案：
cP6-11
27、（）属于人力资源管理的战略性职能。
a、提升员工职业生活质量
B、实施企业短期年度计划
c、支持企业生产经营活动
d、提升人力资源的竞争优势
答案：
dP11
28、战略只对企业的关键性问题作基本定位是指战略的（）。
a、目标性
B、全局性
c、计划性
d、纲领性
答案：
dP14-15
29、技术开发型的企业发展战略是（）。
a、自下而上推动
B、中短期发展战略
c、以团队为中心
d、采用外延扩大再生产的发展模式
答案：
dP19
30、企业集团是以（）为主要联结纽带。
a、产权
B、命令链
c、母子公司
d、职权和职能
答案：
aP37
31、企业集团的各成员单位按照企业内部发展商品经济的合理要求重新组合起来，形成一个复
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