企业信用管理期末整理.docx
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企业信用管理期末整理
一．常识题（1’10=10分）（前五个肯定考，后面的参考上一年）
1.全球最大的企业征信服务机构美国邓白氏集团DBC
2.中诚信国际是国内最具实力和最权威的信用评级机构。
3.中国出口信用保险公司-------我国唯一一家经营政策性出口信用保险业务的机构。
4.国际保理商联合会FCI是目前全球最大和最具影响力的国际保理组织
5.信用条件的表达方法——普通信用条件vs一次共付条件
普通信用条件
标准信用条件：
Ｎ／３０．从发票开出之日算起，货款在３０天内到期，不提供任何现金折扣。
（净信用期限）如：
２／１０，Ｎ／３０．发票日十天内付款２％折扣，否则开出发票后第３０天之前要全额付款．30天为信用期限，10天为折扣期限，2%为现金折扣率。
２／１０，１／２０，Ｎ／３０：
10天、20天为两个阶段的折扣期,2%、1%为两个不同的折扣率。
一次共付条件
1）EOM月末支付：
在给定的一个月内，所有的销售都延期至次月的第一天统一开列账单，现金折扣期和净信用期都在这天开始计算。
如8%/10--月末支付：
10月所有发货都按10月最后一次交易的日期30日开出账单，11月10前享受8%折扣。
或每月后几日视为下月订货，如5月25日订货视为6月订货，即在6月末才会列入账单，显然是鼓励买方在月末订货可以在更长期限内支付货款。
2）MOM月中支付：
提供较短的信用期限，在月中支付条款下，每月所有1日到15日发生的订货被合并在15日支付，在16日和月末发生的订货同样被合并在月末开票。
如在上半月15日前所有的订货如以2/10，N/30在15日开出，则买方在本月25日前付款可得2%折扣。
3）次月支付：
N/次月10日，即10月份商品的货款必须在11月10前付清。
如（2/次月10日，N/30日）：
即在次月11月10日支付还能有2%的折扣，10日后付款则全额付款。
6.企业信用管理的目标：
实现销售最大化，同时保持信用风险特别是坏账损失最低。
7.益百利公司（Experian）是全球最大的个人信用局。
8.法定代表人、法人代表、法人的区别
法人
法人代表
法定代表人
企业
只要有授权，业务员也可以法人代表
具有法律效力
合同主体
此人签字，要盖公章或有授权书
此人签字，合同即有效
9.第三方资信调查报告的分类：
1）企业标准版（普通）信用报告（见样本）
2）综合信用报告（见样本）
3）财务信用报告（样本）
4）企业深度信用报告（样本）
5）专项调查报告
10.特征分析模型----客户的三组特征
客户自身特征
客户优先性特征
信用及财务特征
1.表面现象
2.历史背景
3.组织管理
4.经营状况
5.产品与市场
6.发展前景
1.交易利润率
2.对产品的要求
3.对市场吸引力影响
4.对市场竞争力影响
5.担保条件
6.可替代性
1.付款记录
2.银行信用
3.获利能力
4.营运能力
5.偿债能力
6.资本总额
11.信用政策的类型
1）激进型（宽松型）信用政策
2）保守型（紧缩型）信用政策
3）中庸性（适度型）信用政策
12.客户信用额度授予的常见方法
1）根据客户清算价值的一定比例确定信用额度。
（最保守）
2）营运资产模型简化公式：
净资产X10%或流动资产X20%
3）销售量法
4）回款额法
13.信用政策绩效的五项指标
1）DSO（平均收账期）--------主要指标
2）坏账率（年度、月度）
3）账款逾期率
4）回收成功率
5）信用批准率
14.收账款管理的流程
1）收货和发票确认（合同、订单管理）
2）及时与客户沟通采取补救措施（对账）
3）跟踪监控应收账款
4）分析本企业和各客户应收账款整体状况
5）账款到期前提醒→同意客户延期付款请求
6）到期付款通知→账款逾期通知→进入逾期催收程序→
7）收到货款
15.不良品、退货品统计表
每月26-30日，信用管理人员根据品管部检查确认后退回的不良品统计报告，做出统计表，及时冲减收入和应收账款。
以减少与客户的争议，并能与客户对账一致，能保证按时收回货款
16.国内信用保险
1）承保范围
a）买方破产或丧失偿付能力
b）买方拖欠货款超出一定时间通常是3至6个月
c）买方在发货前无理终止合同或发货后不按合同规定提货付款
2）除外责任：
a）战争、军事行动
b）买方违法犯罪
c）所购商品有质量问题致拒付款
17.出口信用保险承保范围
1）商业信用风险：
a）买方破产或丧失偿付能力
b）买方拖欠货款超出一定时间
2）政治风险（国家风险）：
a）战争、军事行动
b）汇兑限制、贸易管制
c）买方所在国发生债务危机而延期付款
3）除外责任：
a）被保险人违反合同和法律规定
b）被保险人期诈
18.国际保理业务的适用范围：
集企业资信调查与评估、应收帐款的管理与追收、贸易融资、信用风险担保于一身。
19.国际保理商联合会《国际保理惯例规则》对4个当事人：
销售商、债务人、出口保理商、进口保理商
二、资料分析题（选择1.5’*20=30’）
ppt第三章企业资信调查
1.三证齐全（经营合法性）
1）企业法人营业执照
2）《企业法人组织机构代码证》
3）税务登记证》（照章纳税）
2.5C原则中最重要的是什么?
品质
ppt第五章信用政策
1.信用政策五大块：
信用额度、信用标准、信用期限、现金折扣、收账政策
2.信用期限、信用额度、现金折扣与信用条件的关系
1）信用期限越长，意味给客户更优惠的信用条件，吸引更多的客户，实现更多的销售额。
但同时企业的平均收账期越长，应收账款占用企业资金的机会成本越大，坏账损失和收账费用越多。
较短的信用期限，虽然减少了持有应收账款相关的成本，但直接影响了企业的赊销规模，增加了库存压力。
合理的信用期限应当着眼于使企业的总收益达到最大，理论最低限度应是损益平衡。
2）信用额度代表企业对客户承担的可容忍的赊销和坏账风险。
信用额度过低将影响企业的销售规模，增加交易频率及交易费用；信用额度过高又将会加大企业的收账费用和坏账风险。
因此，信用管理人员应该根据企业自身的情况和市场环境，合理地确定信用额度。
3）现金折扣是对迅速付款的客户的一种奖励，因客户迅速付款而节约了卖方处理应收账款周转过慢而造成的额外费用，给出的折扣或等于处理收账事务节省的费用，同时也是对延迟付款客户的一种惩罚，用来弥补处理这些事务带来的诸多不便和费用。
企业决定是否提供现金折扣及多大程度上提供现金折扣，着重考虑的是提供折扣后所得的净收益是否大于现金折扣的成本。
现金折扣是企业财务管理中的重要因素。
积极意义：
缩短收款时间，减少坏账损失。
负面影响：
减少现金流量。
销售企业都试图将折扣率确定在平衡正面作用和负面作用的水平之上。
一般来说，购货企业会尽可能享受现金折扣，但取决于利息成本。
ppt第六章应收账款管理
1.没到期之前（应收账款期内）要做哪些工作
1、期内应收账款的监控
证据链的建立：
合同（订单）、收货确认书、发票签收单、对账单、还款承诺书、往来信函等。
1）合同、订单管理
2）收货确认
3）发票确认
4）进行货物质量确认
5）应收账款到期前的提示
6）付款通知
7）记录应收账款
8）对账
2、应收账款的预算和分析：
建立和制作相关的台账，定期做好应收账款的预算和分析，按客户类别做好客户的账龄分析，定期与客户对账
1）按客户建立应收账款的明细台帐。
2）需要按月做好订单汇总
3）按月做好出货记录、退货记录、出样记录。
4）按月做好回款记录。
5）定期做好应收账款的预算和分析
6）按客户类别做好客户的账龄分析
7）完成应收账款的汇总和报告
三．计算题（10’*2=20’见第五章）
（一）DSO的计算
DSO含义（DaysSalesOutstanding销售未清账期、平均变现期）
指未清偿账款的平均周转天数（平均收款期），即把赊销转化为现金所需要的时间。
DSO越小，表示应收账款流通速度越快。
【例题】A公司3个月的销售额300万，3个月末应收账款余额为200万，每月30天，则DSO为200/300X90=60天，说明企业在3个月的销售未清账期为60天，即按目前的收款进度，再有60天，200万的应收账款应该全部回收。
如果在随后的销售中DSO上升，说明账款回收变缓，信用管理不善。
（１）期间平均法（最普遍的方法）
ＤＳＯ＝期末应收账款余额／这一时期赊销总额X这一时期销售天数
（计算的期间可以是一个季度、半年或一年）
===季度平均法
===年度平均法
ＤＳＯ＝账面上本年度应收账款总额／年度赊销总额＊３６０（便于计算.每月取30天）
这种方法通常误差较大。
2）倒推法（最准确的方法）
用总的应收账款总额减去逐月的销售额，从最近一个月开始，直到总应收账款为０，再查看减去的天数，总天数即为ＤＳＯ。
（3）账龄分类法
【应用】
（二）现金折扣Cashdiscount
在赊销方式下为鼓励买方在信用净期限之前及早付清货款，卖方将在应付的全部货款的基础上，允许买方少付的金额或者向买方提供的债务扣除。
现金允许的这段期限通称为现金折扣期。
【例题】某购货企业按2／10、N／60（10天内付款，可以享受2％的现金折扣；10天之后，30天内付款，不享受现金折扣）的条件购入货物10万元。
如果该企业在10天内付款，便享受了10天的免费信用期，并获得折扣0．2万元（10×2％），实付货款额为9．8万元（10－0．2）。
倘若买方放弃折扣，在10天后（不超过30天）付款，该企业便要承受因放弃折扣而造成的隐含利息成本。
如何计算?
放弃现金折扣成本＝折扣率／（1－折扣率）×360／（信用期限－折扣期限）
该企业放弃折扣所负担的成本＝2％／（1－2％）×360／（30－10）＝36．7％
机会成本的计算
应收账款机会成本=维持赊销业务所需资金*资金成本率
▼维持赊销业务所需资金=应收账款平均余额*变动成本率
▼应收账款平均余额＝赊销额／应收账款周转率
应收账款周转率＝365或360／应收账款周转天数
▼变动成本率-变动成本/销售收入
▼资金成本率一般按有价证券利息率计算。
变形后得：
应收账款机会成本=赊销额*应收账款周转天数／３６０*变动成本率*资金成本率
其中：
赊销额／３６０＝平均每日赊销额，进一步：
＝日赊销额*应收账款周转天数*变动成本率*资金成本
【例题】A公司预测某年赊销额600万，应收账款周转天数60天，变动成本率70%，资金成本率10%，求应收账款机会成本。
维持赊销业务所需资金=平均每日赊销额*应收账款周转天数*变动成本率
＝６００万／３６０ ＊６０＊７０％＝７０万
应收账款机会成本=维持赊销业务所需资金*资金成本率＝７０万＊１０％＝７万
（即企业投放７０万的资金可维持６００万的赊销业务，相当于垫支资金的８倍多，这一较高在倍数在很大程度上取决于应收账款的收账速度）
【例题】某企业目前采用30天按发票金额付款的信用政策，年度赊销收入净额为1360万元，变动成本率为60%，资金成本率为15%。
假设企业的收款政策不变，固定成本总额不变，现在拟将信用期扩展至60天，信用期扩展后，预计年赊销收入为1580万元，其它资料如下表所示：
表6-2单位：
万元
信用期
项目
30天
60天
年赊销额
1360
1580
平均收账期
40天
70天
估计管理成本
27
49
估计坏账费用
16
30
问方案是否可行？
依然使用上述资料，如果企业选择了信用期间为60天的方案，但为了加速应收账款的回收，决定对赊销货款实行“2%、1/20、n/60”的现金折扣政策，估计有错50%的客户利用2%的折扣，30%的客户利用1%的折扣。
假设赊销收入和其它条件不变，坏帐成本降为35万，收账费用降为20万元，判断现金折扣政策是否可行？
解答
原方案的净收益：
1360-1360*60%-（1360*40/360*60%*15%+27+16）=487.4
新方案净收益
1580-1580*60%-（1580*70/360*60%*15%+49+30）=580.65
故新方案可行
（2）
第一种方案的总成本:
=机会成本++管理费用+坏账费用
=1580/360*70*60%*15%+49+30=106.65
采取现金折扣后的总成本=折扣减少的收益+机会成本+管理费用+坏账费用
=[1580*50%*2%+1580*30%*1%]+1580/360*（50%*10+30%*20+20%*60）*60%*15%
+35+20=84.625
84.625小于原来成本106.65,故现金折扣政策可行!
（三）收账方案
⏹主要是比较各种方案的总成本，选择成本最小的方案
大华公司2004年度赊销额3600万元,其信用条件是N/30,变动成本率７０％，资金成本率１０％，假定收账政策不变,固定成本为0,有三个选方案,Ａ方案要维持Ｎ／３０不变，Ｂ方案要放宽到N/４０，Ｃ方案放宽至N/５０，有关数据如下：
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｎ／３０
Ｎ／4０
Ｎ／5０
年赊销额
３６００
４３２０
５０４０
应收账款平均收账天数
３０
４０
５０
应收账款平均余额
３６００／３６０＊３０＝３００
４３２０／３６０＊４０＝４８０
５０４０／３６０＊５０＝７００
维持赊销业务所需资金
３００＊７０％＝２１０
４８０＊７０％＝３６６
７００＊７０％＝４９０
坏账损失/年赊销额
３％
４％
５％
坏账损失
３６００＊３％＝１０８
４３２０＊４％＝１７２
５０４０＊５％＝２５２
收账费用
１００
１５０
２００
分析:
结论：
Ｃ方案获利最大。
如果该公司选择了Ｃ方案后，决定再把赊销条件改为２／１０，１／２０，Ｎ／６０。
（Ｄ方案），即实行现金折扣。
估计约５０％客户会享受现金折扣，３０％客户享受１％现金折扣，坏账损失降至２％，收账费用降至５０万元，其它条件不变，企业该选择何种方案？
分析：
赊销条件为２／１０，１／２０，Ｎ／６０。
实行现金折扣估计约５０％客户会享受现金折扣，３０％客户享受１％现金折扣，
A、现金折扣后的平均收账期：
50%*10+30%*20+20%*60=23天
B、以及现金折扣使得收益减少的额度5040*2%*50%+5040*1%*30%=65.52万
以现金折扣的成本（减让的折扣额）与收益（减少的应收账款持有成本）相比较,选择其中能够给企业带来最大收益的方案
C方案
D方案
N/50
2/10,1/20,N/60
1、年赊销额
5040
5040
2、减现金折扣
-----
65。
52
3、年赊销净额
5040
4974。
48
4、减:
变动成本70%
3528
3528
5、信用成本前收益（3-4）
1512
1446.48
6、应收账款机会成本
49
22.54
7、坏账损失
252
100.8
8、收账费用
200
50
9、合计应收账款持有成本
501
173.34
10、信用成本后收益
1011
1273.17
应选择D方案,比C方案增加了262.14万
【例题】
设资金利润率为１０％（就是资金成本率），计算两种方案要的收账总成本
解答：
应收账款平均余额：
５４０／３６０＊６０＝９０；５４０＊３６０＊３０＝４５
应收账款占用的资金：
90*70%=6345*70%=31。
5
应收账款机会成本：
６３＊１０％＝６．３；３１．５＊１０％＝３．１５
坏账损失：
５４０＊４％＝２１．６；５４０＊２％＝１０．８
年收账费用：
５； １０
收账总成本：
３２．９；２３．９５
改变收账政策的方案是可行的．
【例题】
某公司现有三套收账政策，当年持有120万元应收账款，资金成本率为10%，变动成本率为100%，计算三种方案的总成本，并对每一种方案进行评价，比较其优劣。
解析：
项目
A
B
C
收账费用
12000
25000
50000
机会成本
20000
16000
13333
坏账损失
60000
36000
12000
收账总成本
92000
77000
75333
在收账政策选择中，除了可以比较收账成本从而选择收账成本最低的方案外，还可比较每种方案的净收益，从而选择净收益最大的方案。
基本思路是假定种某种方案的收益不变，其它方案的收益和这种方案进行比较，得出净收益最大的方案。
不同方案下的收账政策比较
比较重要的计算公式归纳：
1.现金折扣=赊销额*折扣率A*选择A方案的人+赊销额*折扣率B*选择B方案的人
2.年赊销净额=年赊销额—现金折扣
3.变动成本=年赊销额*变动成本率
4.信用成本前收益=年赊销净额—变动成本
5.维持赊销业务所需资金=应收账款平均余额*变动成本率
应收账款的周转次数=360天/应收账款周转天数
应收账款的的平均余额=销售收入净额/应收账款周转次数
6.应收账款机会成本=维持赊销业务所需资金*资金成本率
7.应收账款机会成本=应收账款平均余额*变动成本率*资金利润率（结合5、6）
8.坏账损失=年赊销额*坏账损失率
9.应收账款持有总成本=应收账款机会成本+坏账损失+收账费用
10.信用成本后收益=信用成本前收益—信用成本后收益
信用成本前收益=年赊销净额-变动成本
信用成本后收益=信用成本前收益-应收账款持有总成本
【例题】A公司是一个商业企业。
由于目前的收账政策过于严厉，不利于扩大销售，且收帐费用较高，该公司正在研究修改现行的收帐政策。
现有甲和乙两个放宽收帐政策的备选方案，有关数据如下：
项目
现行收账政策
甲方案
乙方案
年销售额（万元/年）
2400
2600
2700
收帐费用（万元/年）
40
20
10
所有帐户的平均收账期
2个月
3个月
4个月
所有帐户的坏账损失率
2%
2.5%
3%
已知A公司的销售毛利率为20%，应收账款投资要求的最低报酬率为15%。
坏账损失率是指预计年度坏账损失和销售额的百分比。
假设不考虑所得税的影响。
要求：
通过计算分析，回答应否改变现行的收账政策？
如果要改变，应选择甲方案还是乙方案？
解答
答案一:
总额分析法（单位:
万元）
项目
现行收账政策
方案甲
方案乙
销售额
2400
2600
2700
毛利
2400×0.2=480
2600×0.2=520
2700×0.2=540
应收账款机会成本
400×0.8×15%=48
650×0.8×15%=78
900×0.8×15%=108
坏账损失
2400×2%=48
2600×2.5%=65
2700×3%=81
收账费用
40
20
10
边际收益
344
357
341
因此,应采纳甲方案。
答案二:
差额分析法（单位:
万元）
项目
现行收账政策
方案甲
方案乙
销售额
2400
2600
2700
销售额增加
200
300
（1）销售额增加的收益（毛利率=20%）
40
60
平均收账期（月）
2
3
4
应收账款周转次数
6
4
3
平均应收账款
400
650
900
应收账款增加
250
500
（2）应收账款机会成本（15%）
30
60
坏账损失率
2%
2.5%
3%
坏账损失
48
65
81
（3）坏账损失增加的成本
17
33
收账费用
40
20
10
（4）收账费用减少带来的收益
20
30
净差额
13
-3
因此,应采纳甲方案。
四．案例分析题（ppt第二章企业信用管理部门的模式15分）
给一个企业的资料，让你分析这个企业存在什么问题，要怎么改进（综合）
ppt的例题，无答案
ABC始建于1938年，是一家大型国有机械制造企业，公司现有全资、控股、参股子公司22个，总资产40亿元，主营工业轴承、等速万向节、特种钢冶炼等，产品销往国内6000多个用户和世界80多个国家和地区。
在传统管理模式下，ABC公司多年来在内部管理上对信用风险控制严重不足，近年经营亏损严重，加剧了企业现金流的不足。
2006年初，公司向北京博升通管理咨询有限公司发出咨询邀请，
公司领导层提出需要解决的主要问题是：
1、销售业绩下滑，市场领导者的地位受到到严重挑战，行业内主要竞争对手纷纷降价出现恶性竞争的局面，给公司带来了更大的销售压力，需要制定新的营销策略。
2、应收账款居高不下，流动资金周转困难。
业务部门前几年为完成销售指标，放松对客户的结算期限和回款控制，形成大量难以收回的拖欠账款，在目前销售压力下，新的应收账款又难以控制，销售人员处于销售与回款两难的境地。
3、面对外国企业的进入及市场逐渐规范，企业基础管理落后，机构重叠，专业分工不明确，部门协调困难成为企业今后发展的又一障碍。
ABC公司由于其产品的买方市场特征，客户处于主导地位，经常要与客户采取远期付款结算方式，通常会面临较大的客户风险。
账款逾期现象普遍，稍有不慎就会带来呆坏账损失。
赊销业务在公司销售工作中占据相当大的比重。
2006年，ABC公司应收账款占销售额比率为128%，账款平均回收期为305天，大大高于国际同行业平均水平（45-60天），该公司2006年6月底的拖欠货款为10。
7亿，其中1年以上的就有4。
8亿，，应收账款拖欠问题使得公司年利润率以每年24%的速度下降。
从2006年始，博升通管理咨询有限公司开始进驻ABC公司并成立项目小组，研究如何认识该公司存在的问题，发现问题比解决问题更重要，这是管理咨询的第一步，也是最重要的一步。
经过两个月的深入调查，咨询人员发现管理难题与下列因素有关：
1、客户信息与销售决策权力不对称。
在调查ABC公司大量账款被拖欠时的原因发现，绝大多数情况是由于一线业务人员和管理决策人员对客户资信情况了解不准确或不充分而导致交易决策上的失误，选择了错误的结算方式或给予了过大的赊销订货。
那么为何公司搜集的客户信息不能保证销售决策的正确性呢？
从该公司实际的销售决策结构上看，ABC公司的销售决策系统是相对于财务系统独立运行的,其主要特点是，一方面客户信息是从一线业务员开始，逐级上报搜集上来的，基本上自下而上单向流动的，而另一方面销售业务决策却是按管理权力级别设置的，基本是自上而下单向流动的。
主要体现在：
A：
销售决策人员离客户较远，难以了解客户真实情况，形成了管理决策越大，占有信息越少的不合理现象，导致管理人员盲目主观决策，查阅公司大量的逾期账款，几乎都是是高层管理人员签字确定，但这些决策的依氢如何，信用风险和责任由谁承担？
这些都不明确。
B、客户为达到自身目的，往往会过分夸大自身的经营实力，甚至以虚假信息。
也就是说，客户本身作为信息源本身就在制造虚假信息，由于依赖的住处源较单一，难以保证决策的正
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