可口可乐营销案例2.docx

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可口可乐营销案例2

可口可乐营销策略

作者：

[佚名] 发布时间：

[2004-08-31] 阅读次数：

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]

1923年，罗伯特?

伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。

可口可乐自1886年问世以来，到现在已有一百多年的历史。

它所以能在世界各地畅销不衰，一个重要原因就是该公司拥有几位雄才大略、精明强干的主管人。

使可口可乐成为国际饮料的功臣，当首推伍德鲁夫。

他1890年生于美国乔治亚洲的哥伦布市，受过军事教育。

20岁时便离开大学出外谋生，阅历颇广。

他当上董事长后的第一个惊人设想，就是“要让全世界的人都喝可口可乐”。

显然，伍德鲁夫的这种设想是考虑到美国内市场已接近饱和，必须另辟市场。

但是，如果他没有过人的胆识与魄力，这个设想是很难变成现实的。

要把一种略带药味的饮料推销到国际市场，使各种人都能接受和欢迎，谈何容易。

难怪可口可乐公司董事会的元老们，对伍德鲁夫上任后就增设一个“国际市场开发部”持有异议。

一位名叫杜吉尔的董事是个保守的元老派，他怒气冲冲地找伍德鲁夫“兴师问罪”。

伍德鲁夫争辩说：

“美国的食品能在国外销售，这么好的饮料为什么就不能推销呢?

”杜吉尔说：

“食品与饮料完全两样。

不管是什么人，对食品主要考虑的是营养成分。

只要有营养，他们是愿意让自己的口味迁就食品的。

而饮料只是消暑解渴，喝不喝两可，外国人怎会放弃自己的传统的习惯去迁就饮料呢?

”

“你说的有道理，但是请不要忘记，人，不管哪个国家的人都有好奇心和习惯两个因素。

”

杜吉尔答道：

“好奇心难以持久，如果不能从好奇变成习惯，那么国外的推销就会失败。

现在国内市场看好，犯不着去国外冒险。

我知道你上任后想显示一番，但你不能用公司全体人员的利益，为自己的虚荣和好强孤注一掷。

”

这场争论不欢而散。

杜吉尔的指责使伍德鲁夫陷入了痛苦之中。

他反复思考着“让全世界的人都喝可口可乐”的设想，自信一定能行得通。

他记得一次在旧金山参加宴会时，看到不少中国人喝可口可乐，手不离杯，津津有味。

可见外国人也能像美国人一样接受和欢迎这种饮料。

只要推销方式恰当、手段得法，国际市场一定能够打开。

他树立了这种信心后，就有了努力的方向。

他公开表明自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司，负责国际市场的开发。

伍德鲁夫希望自己做一个开创者，而不只是沿着别人老路走下去的继承者。

1941年，日本奇袭珍珠港后，美国参加了第二次世界大战。

紧张的战事影响了民用经济发展。

可口可乐的经营陷入困境。

国内的销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。

这使伍德鲁夫焦虑万分，以至胃病复发。

正在“内外交困”的时候，来了一位“救星”――班塞，他是伍德鲁夫的老同学，在麦克阿瑟部下当上校参谋，临时从菲律宾战区回国述职。

班塞在同国防部紧张的接洽公事之际，抽空给伍德鲁夫打来了电话。

伍德鲁夫说：

“难得你还想着我啊?

”“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐!

”

班塞豪爽地大笑道：

“好长时间没喝上你那个深红色的‘头疼药’了，在菲律宾热得要命的丛林中，真想喝呵!

一下飞机，我就先喝了两大瓶。

可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。

”

班塞的一席话，使伍德鲁夫心中豁然一亮：

如果前线的将士都能喝到可口可乐，那么当地的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗?

伍德鲁夫憧憬着、思考着、计划着，兴奋得坐立不安。

他下决心抓住这个千载难逢的好机会。

伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找美国国防部的官员商洽。

但是，五角大楼的官员对这个问题连想也没想过。

他们不相信伍德鲁夫所说的可口可乐能“鼓舞士气”，“调剂前线将士的艰苦生活。

”

乘兴而来，扫兴而归。

伍德鲁夫得到的回答是“研究研究”。

但是，可口可乐公司的困境已无法等待国防部的研究结果了。

因为内销减少，外销无门，1/3的生产已停顿，再拖下去非关门不可。

等待不如主动进攻。

伍德鲁夫横下一条心，决定开展一场宣传攻势：

公开宣传可口可乐对前线战士的重要不亚于枪弹。

公司的成功在此一举，各位要用尽全力，使宣传动人，一举成功。

”

三个“刀笔吏”的确文思敏捷，不负众望，洋洋洒洒写了5万余言，配上精选的照片，编了一套图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子。

伍德鲁夫亲自伏案修改，浓缩成2万字。

随即用彩色印刷，取名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》。

小册子强调指出：

在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士的生活。

当一个战士在完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝一瓶清凉的可口可乐，该是何等惬意啊!

伍德鲁夫改写的那段文字更形象：

“各位可以闭上眼睛想想看，在烈日当空、挥汗如雨的环境中执行作战任务，喉咙干得象着了火，战士们最向往、最需要的是什么东西?

不用说，这当然是他们以前经常喝的，清凉如冰的可口可乐。

”

小册子的结论是：

“由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是清闲饮料，而是生活必需品了，与枪炮弹药同等重要。

”伍德鲁夫的这一“宣传战”居然打响了，在记者招待会上，博得了国会评论员、军人家属，还有国防部官员们的阵阵掌声。

国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办饮料生产厂。

这时，伍德鲁夫反而提出战地建厂，投资风险太大，也需要“研究研究”，实际上是不肯自己出钱。

由于宣传的作用，前方将士早已迫不及待地等着喝可口可乐，其反应之强烈，使国防部官员欲罢不能了。

最后国防部公开宣布：

“不论在世界任何一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。

这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给予全力支持。

”

在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在1941年后不到3年内，就向海外输出了64家生产加工厂。

到大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的消费量，已达到50亿瓶左右。

（编者：

由于伍德鲁夫的“锦囊妙计”，在各种消费品的经营十分困难的战争期间，可口可乐的生产不仅没有受到影响，反而大大发展了。

而且，广泛地开辟了国际市场，为战后的新发展奠定了坚实的基础。

可口可乐的名字很快传遍了世界。

）

可口可乐在国际上市场上的优势，初期是仰仗美军的“义务推销”，但战后的长足发展原因究竟何在呢?

只比可口可乐晚两年推出的百事可乐，无论是颜色、包装，甚至味道都与可口可乐大同小异，但战后一段时间内的销量仅及可口可乐1/4。

记者们想从伍德鲁夫口中问出个究竟，但伍德鲁夫不是“环顾左右而言他”，就是礼貌地以“这是商业秘密，不便奉告”，而使人不得而知。

但是，一个可口可乐所在地――亚特兰大的当地记者，还是终于从一位公司的退休人员的谈话中，发现了可口可乐畅销不衰的“秘密”。

原来主要是领先广告的作用。

1911年，可口可乐的广告费就高达100万美元；到1941年，伍德鲁夫为开发国际市场，把广告费增为1000万美元；1948年2000万美元；10年后又增加到4000万美元，据说近年来每年的广告费超过亿元。

伍德鲁夫对广告不仅舍得花钱，而且自己动手研制，匠心独运．当年曾非难过他、后来成为莫逆之交的老董事杜吉尔见他事必躬亲，不辞辛苦，多次劝他不要为这类小事费心。

伍德鲁夫回答说：

“我们的可口可乐中的99.7%是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。

”

在伍德鲁夫亲自设置的广告制作部里，有他网罗的各种人才：

社会学家、心理学家、精神分析家，以及各类艺术设计人员。

他们冥思苦想，凡是能够利用的广告媒介、新闻传播媒介，无不全力加以利用．伍德鲁夫提出了制作广告的三原则：

“怡神悦目、简洁有力和给人清爽感。

”他对每一广告都要亲自审查，反复修改，务使广告做到“让公众产生一种新鲜感，进而向往和迷恋，而且又要使竞争对手无懈可击”。

要达到这样的目标，不下大功夫是不可能的。

可口可乐在世界各地畅销，伍德鲁夫的“当地主义”不失为―件利器。

当地主义这个词听起来有点怪，但却构想实际，效果显著，后劲十足。

二次世界大战结束后，随着大批驻外美军的回国，可口可乐在海外的“义务推销员”也“解甲归田”了。

可口可乐公司必须靠自己的力量另辟蹊径。

海外铺下的大摊子，原来靠国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付。

加上百事可乐在国内的竞争与冲击，伍德鲁夫再度陷入困难之中，胃病又复发了。

他需要帮助。

然而董事会的大亨们，只管审核计划，通过提案，从来不拿建设性的意见。

这次又是老同学班塞这个“救星”帮了他的忙。

班塞是个思想敏捷，分析问题常有独到见解的人。

他从菲律宾回国后在国防部一个福利机构得了一份差事。

伍德鲁夫向他提出了国外市场的问题。

班塞说：

“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，而且已喝上了瘾。

只要以保证供应，销路不成问题。

”伍德鲁夫听说外国人也“喝上瘾”，感到对销路更有把握了。

但他主要考虑的是，如何才能保证供应。

如果要可口可乐公司出人出钱，保证像在美国国内一样；“任何时间、任何地点、不分昼夜”，人人都能喝上可口可乐，那是无能为力的。

班塞说：

“这个问题我已考虑多时，确实困难。

美国国内的条件与国外不太一样，在国外有许多事是行不通的。

”接着他又十分肯定地说：

“只要把经销商换成当地人，就一定行得通。

”

班塞对老同学的忧虑症结所在，已十分了然。

伍德鲁夫的想法是“投资小、利润高”，如果要可口可乐公司在国外直接投资建厂，一来数额太大，二来效益也不会高，最好的是少花钱而又能赚大钱。

斑塞说“你只要把可口可乐的制造权卖给当地人，让他们自己出钱建厂经营不就行了，这点在东南亚一带是完全可行的。

”伍德鲁夫感到班塞的主意不错。

那时候，跨国的企业联营还处在萌芽状态，国际性的技术转让与合作，也仅仅在机械方面开始出现。

像饮料这样的一般消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。

然而，伍德鲁夫却是个专喜欢用“新招”的新潮人物。

经过一番筹划，一个新名词出现了：

利用当地的人力、财力、物力，开拓可口可乐的国外市场。

这就是伍德鲁夫的所谓“当地主义”，主要的原则：

（1）在当地设立公司，所有员工都用当地人：

（2）由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱；（3）除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务：

（4）销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。

新事物总难一帆风顺，董事会里的元老们的保守与抵制是预料中的。

连杜吉尔也提出了质量保证的疑问，认为一旦与正宗可口可乐不同，岂不是自毁几十年树起的“名牌”?

伍德鲁夫向他解释说：

“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了就没有问题。

重要的是，我们必须这样办。

外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。

他们的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。

只有搞‘当地主义’，让当地掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。

”

根据杜吉尔的建议，伍德鲁夫在他的国际计划中又增加了一条原则，即所有广告宣传由总公司统一负责制作。

这条原则贯彻始终，至今世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐标志的红色冰箱，都是地道的美国造。

伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理，真可谓驾轻就熟。

他没有花总公司一个美元的资本，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，要设立可口可乐制造分公司的外国人，须先交一笔保证金。

这不仅是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。

这一做法又使总公司多得了一大笔钱。

据战后25年的统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0.31%的原汁，每年的经营总额就高达9.79亿美元，纯利接近1.5亿美元。

[专家点评]：

读了这则经典“EMBA”案例，真如在烈日当空挥汗如雨的环境中喝了一听可口可乐。

可口可乐的成功绝不是单靠广告，其最大的成功，是伍德先生的经营战略，从“要让全世界的人都喝可口可乐”，到“当地主义”战略，应该说为其发展奠定了坚实基础。

至于“广告”及其它营销手段，那都是战术问题．