浙大生产运营管理练习题.docx
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浙大生产运营管理练习题
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浙大生产运营管理练习题
浙江大学远程教育学院
《生产运营管理》练习题
1.某厂卷烟车间在2006年第四季度对成品进行了抽样，统计了外观质量不合格的资料。
某结果如下：
切口80支，贴口297支，空松458支，短烟35支，过紧28支，油点15，表面55支，其他22支。
请列出频数统计表，画出排列图，并指明主要质量问题是什么。
解：
频数统计表如下所示：
频数统计表
项目
数量（条）
百分比（%）
累计百分比（%）
空松
458
贴口
297
30
切口
80
8
表面
55
短烟
35
过紧
28
油点
15
其他
22
100
总计
990
100
100
排列图略
从图中可以得到空松、贴口二因素占%,为质量改进的关键因素。
2、某工厂成批生产一种产品A，经过毛坯、机加工、装配三个工艺阶段，各阶段保险期为2天，部分期量标准如下表。
（成品出产日期=装配车间出产日期）
要求：
（1）
计算空格中的数据。
（列出计算过程）
（2）将表中空格的数据填上。
装配：
出产提前期=0投入提前期=0+5=5
机加工：
出产提前期=5+2+（20-10）=17生产周期=23-17=6
毛坯：
65=23+2+（X-20）生产间隔期X=60，投入提前期=65+10=75
期量标准
毛坯
机加工
装配
批量（台）
600
200
100
生产周期（日）
10
6
5
生产间隔期（日）
60
20
10
出产提前期（日）
65
17
0
投入提前期（日）
75
23
5
3、设某螺栓直径设计要求为直径10±，从某车床加工的螺栓中，随机抽取样本100件，其直径平均值，标准偏差为，求该工序能力指数。
（4分）。
解：
本题为双向公差，中心不重合的情况
标准中心为10偏移量ε==
CPK=（×）/（6×）=
4、某农具商欲寻一个商店的位置，现有三个可供选择的地点。
各地点的固定成本、单位变动成本及运输费用（各地点每月的运输费用固定不变，与销售量无关）如下表。
哪个地点会使每月出售800单位的总成本最低（
6分）
地点
固定成本（元/月）
可变成本（元/单位）
每月运输费用/元
A
4000
4
19000
B
3500
5
22000
C
5000
6
18000
分别计算成本
地点A的成本＝4000＋19000＋800×4＝26200
地点B的成本＝3500＋22000＋800×5＝29500
地点C的成本＝5000＋18000＋800×6＝27800
从而可知A最低。
5、某项目的基本情况如下表所示。
活动
完工时间（天）
紧前活动
A
B
C
D
E
F
G
21
5
7
3
5
6
2
--
A
A
B
C，D
C，D
F
问：
（1）画出网络图。
（2）确定关键路线和工期（
3）如果活动E的时间由5天变为9天，将会发生什么情况？
（1）画出网络图
①A②B③D
C
④E
F
⑤G⑥
（2）关键线路A-B-D-F-G，37天
（3）A-B-D-E38天
6、已知A产品生产的资料如下：
2013年销售额为240万元，产品总成本为200万元，
2014年销售额为320万元，产品总成本为256万元，
该产品年销售单价为100元。
要求：
（1）盈亏平衡点产量。
（2）销售量为20000台时，利润多少？
（3）
（4）
（1）设固定成本为F，单位产品的变动成本为c,年销售量为Q，单位产品的销售价格为p.
（5）2013年Q=240/100=（万件）
（6）2014年Q=320/100=（万件）
（7）200=F+c*
（8）256=F+c*
（9）F=32（万元）c=70元/件
（10）Q0=F/（p-c）=（万件）
（11）
（2）当销售量为20000件时利润P=20000*000*70=280000元
（12）
7、根据预测，2005年华强公司对某种原材料的年需求量（D）为3600单位。
已知：
当年该公司的一次订货成本（S）为36元/次；保管成本（H）为元/单位月。
试求当年该公司该原材料的经济订货批量Q*、年订购次数、年库存总成本TC。
（10分）
解
经济订货批量为：
=600（件）
年订购次数=3600÷600=6（次）
年订购总成本=6×36=216（元）
年保管总成本=（600÷2）×=216（元）
年库存总成本
TC=432
8、向某公司采购原材料有三种价格，数量折扣取决于订货批量的大小：
0-499件
每件
500-999
每件
1000以上
每件
年总需求量为10000件，每次订货成本20元，每件的年库存维持成本是单价的20%。
请问每次的经济批量是多少？
库存总成本为多少
已知：
当C＝元时，EOQ＝632，不可行；
当C＝元时，EOQ＝667，可行。
当C＝元时，EOQ＝716，不可行。
TC（667）＝45600（元），TC（1000）＝39590（元）
因此，最优订货批量是1000个。
二、简答题
1、敏捷制造的特征主要有哪些？
2、核心竞争力的实质
3、质量管理八项原则中持续改进的的实施要开展的活动
4、JIT要求消除浪费,请你列举生产中浪费有哪些?
5、BPR、MRP、ERP、TQC的英语全称
6、如何理解精益生产体系？
7、工艺专业化原则的缺点。
8、流程再造的步骤。
9、工厂布置的目标
10、库存的作用
11、如何理解全过程的质量管理
12、新产品开发工作应注意的问题
13、JIT生产方式的基本思想
14、企业供应链五阶段
15、供应链管理的内涵有哪些？
三、案例分析
（一）宁可丢订单决不放质量
金融危机使广泛应用于国计民生各个领域的阀门产业也受到了不小的影响和冲击。
然而在逆境中求发展，在危机中寻商机的河南省高山阀门有限公司生产的热动力型蒸汽疏水阀，凭借其过硬的质量，2008年的销售量居全国同行业第一位。
虽然还不到上班时间，公司副总经理杨全庆像往常一样已在办公室工作多时了。
办公桌上堆满了公司新产品开发的设计图样。
杨全庆告诉记者：
“公司有今天的成就，靠的就是过硬的质量和创新的理念。
”河南高山阀门有限公司偏居河南省荥阳市西南一隅的小乡镇，30年前，几个村民拿着一台废旧的阀门拆卸模仿，开始了他们的创业故事，30年后，近2000种规格的各类阀门在高山遍地开花，成为国内产业的领头羊。
把质量管理、质量监督融入到产品生产的各个环节，每道工序都有检验员来进行严格检验，高山阀门成品出厂合格率绝对达到百分之百。
以质量取信用户，靠质量取胜市场，是高山30年来在市场上立于不败之地的重要法宝。
2007年，有些商户为了从中赚取差价，要求公司为他们加工生产一批质量低次的阀门产品。
高山拒绝了，宁可失去这份订单，也不能让打着高山商标的劣质阀门走出厂门。
有些员工不理解，送上门的生意为什么不做？
公司总经理李有宏掷地有声地告诉员工：
“如果有一个客户买了出现质量问题的阀门，他们就会对公司所有产品的质量产生质疑，这就是100-1=0的道理，不能因为眼前利益毁了高山几十年的品牌。
”在成品仓库，记者发现每一件成品上都打有出厂编号。
杨全庆边走边介绍，质量怎样抓都不算过分，凡是从高山走出的产品，即使二三十前购买的，我们也能查出这个产品是用什么地方的原材料，是哪个班组加工、组装的。
为了实现全程质量控制，推行质量目标管理，公司早在1998年就已经通过了ISO9001质量体系认证。
面对这次经济危机，公司从上到下一致认为，质量不能出现任何“危机”，严格按照图纸、工艺、标准生产，使产品质量再上一个台阶，以过硬的质量赢得市场，实现再次飞跃。
在蒸汽疏水阀型式试验检测中心，只要将蒸汽疏水阀放入检测装置，通过监控室，就能把所要检测比对的数据显示出来。
这是高山阀门公司为了开发新型蒸汽疏水阀产品和提高公司产品检测能力，保证新产品的各项指标符合国家标准，投资70多万元，联合兰州理工大学共同设计和安装了蒸汽疏水阀型式试验测试系统。
该测试系统具有国内领先水平，且完全符合国家标准，为公司开发新产品提供了准确可靠的依据。
过硬的产品质量，领先的技术创新，使高山阀门成为中国阀门之乡的领头羊。
目前，公司畅销产品有疏水阀、闸阀、截止阀、止回阀、球阀、安全阀、减压阀、蝶阀、注水器、橡胶接头等16个品种系列及燃气阀门系列，适用于石油、化工、冶炼、供热供水、通风、电力、造纸、医药等行业，产品畅销国内各大省份，远销美国、加拿大、俄罗斯、朝鲜和非洲等国家和地区。
所有产品销量占全国销量的10%以上，仅疏水阀这个单一产品的销量就占全国同种产品销量的60%以上。
（资料来源：
中国质量报2009年4月23日）
问题：
1、简要分析高山公司运用的质量管理原则。
主要有以顾客为关注焦点，公司重视用户意见，并认真改进。
如果有一个客户买了出现质量问题的阀门，他们就会对公司所有产品的质量产生质疑，不能因为眼前利益毁了高山几十年的品牌。
二是领导作用。
虽然还不到上班时间，公司副总经理已在办公室工作多时了。
办公桌上堆满了公司新产品开发的设计图样。
三是全员参与，全员参与质量管理。
面对这次经济危机，公司从上到下一致认为，质量不能出现任何“危机”，严格按照图纸、工艺、标准生产，使产品质量再上一个台阶，以过硬的质量赢得市场，实现再次飞跃。
2、结合高山公司的成功经验谈谈产品开发的重要性。
高山公司不断开发新产品，向市场提供新的产品和服务，其重要性具体表现在以下几方面：
第一，新产品开发是企业生存和成长的重要保证。
第二，新产品开发是企业不断满足消费者需求的重要手段。
第三，新产品开发是企业提高竞争力的重要因素。
第四，新产品开发是增强企业活力的重要条件。
第五，产品开发有利于促进企业生产技术水平的提高。
3、从高山公司中你是如何认识质量管理重视过程的？
从高山公司中你是如何认识质量管理重视过程的？
重视过程，强调流程分析，是现代企业的重要特征。
BPR，并行工程，供应链管理等都将每个过程管理起来。
精简过程，使流程面向顾客，发挥流程的价值。
是将顾客期望化为顾客满意的过程，是产品实体的形成过程。
高山公司对产品实现过程进行管理，使之处于受控状态。
（二）万邦佳服务公司
万邦佳服务公司是一家汽车备件销售商。
由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。
万邦佳服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。
过去两年间，公司历经坎坷。
首先，利润大幅度下降。
第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。
第三，客户退货率以每月3%的速度递增。
销售部副总裁鲍左斯认为大部分的问题源自装配部门。
他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。
财务主管马到成泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。
他认为推向市场的项目和产品太多。
他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。
装配经理陈海纳说：
“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。
”他还说：
“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。
”
采购部经理费雷圭的立场是采购部并没有搞垮万邦佳公司。
他与老供应商做生意。
他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。
可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。
现在，你是万邦佳服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。
根据上述内容回答下列问题：
1、指出万邦佳服务公司的症结和问题。
画出因果分析图。
指出万邦佳服务公司的症结和问题。
主要有采购、装配和库存方面的问题。
但症结还是缺少团队协作精神，没有建立良好的供应商关系，质量控制不得力。
因果分析图略。
2、如何加强万邦佳服务公司供应链管理？
如何加强万邦佳服务公司供应链管理？
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
万邦佳服务公司应将供应链上的其他组织视为“伙伴”联盟成员而非竞争对手，建立长期、稳定和相互信任新型合作关系，通过相互间的责任分担和相互合作来共同获益。
提高采购产品质量，通过信息网络、组织网络实现生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
3、试用PDCA进行质量控制？
PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量体系运转的基本方式。
要针对装配过程的问题进行分析，拟订措施计划，并执行措施计划，加强检查工作。
第四阶段是处理。
巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。
装配过程是产品质量的直接形成过程，因此这一过程管理的重点，是建立一个能够稳定地生产合格产品的管理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，即把影响工序能力的因素都管起来，防止和减少废品的产生。
同时要做到不合格的原材料不投产，不合格的零件不转入下道工序，不合格的成品不出厂，保证出厂产品都合格。
（三）“外观美感度”提升品牌
2009年4月21日，2009年TCL新品体验会在北京、上海、广州、重庆四地同时举行。
TCL在会上正式发布P10系列，该系列液晶电视不但在工艺上有了全新突破，达到了世界级水平，而且三大全球领先的功能系列的细分，让P10能够更为关注不同类别的用户需求，给到用户更大的选择空间。
在彩电行业，三星凭借“双色高光注塑”工艺，在去年推出了“幻彩晶虹”系列液晶电视，其外观及工艺水准一直占据全球顶尖位置，TCLP10液晶的出现，成为首个挑战三星的竞争者。
TCL凭借在彩电制造领域的深厚积累，以及多年国际化所开阔出的全球产业视野，集合灵活的研发与精密制造能力，创新推出“双色无痕注塑”生产工艺，在制品精度、外形美观以及成型周期上达到了更高的要求。
“双色无痕注塑”能够表面免喷涂，边框无需二次处理，绿色健康环保，更为关键的是，在边框的质感及耐磨系数上，这种生产工艺远超传统钢琴烤漆。
和普通高光。
在材质上，P10率先在全球应用了高档特种塑料，这使得电视的边框线条十分流畅、柔美，使得P10的外观表达出强烈的雕塑感，配合“双色无痕注塑”自身独特的半透明渐变效果，摆脱传统液晶边框的单调沉闷，看上去如水晶般晶莹剔透，拥有如玉般的温润质感。
P10系列液晶电视配备三种颜色的边框：
“玛瑙红”、“宝石蓝”、“水晶黑”。
用户可依据自己的喜好，结合自己的家居环境进行选择。
如果家里客厅的装修风格以冷色调为主，采用“水晶黑”、“宝石蓝”的边框搭配，更为协调。
如果客厅的家具多是暖色调，那么，选择“玛瑙红”，会给客厅增加一道温暧亮丽的风景。
更具创新的是，P10的边框还能够订制。
TCL可依照顾客的喜好，为其在边框上制作个性化的图案，比如将结婚纪念、重大节日等图案印在边框上。
P10的多彩边框订制设计理念，能够给到用户更大的选择空间，并且让电视更具个性消费色彩，让液晶电视与客厅环境更为匹配，成为摆放在客厅里的一件“艺术品”。
通过材质、工艺及设计的三重突破，P10的“外观美感度”达到全球顶级水准。
有行业人士在仔细观摩了P10系列液晶电视之后，断定在液晶电视的生产工艺领域，TCL已赶上并正逐渐超越日韩品牌。
而对于用户来说，P10系列的推出，也让更多消费者能享受到这一业内顶级品质。
（资料来源：
中国质量报2009年4月27日）
问题：
1、TCL公司在运用哪种生产运营战略？
请解释。
运用了响应性战略。
响应性战略以提高生产运营系统的响应能力为关键目标，将快速响应作为生产运营系统的优势竞争能力。
TCL凭借在彩电制造领域的深厚积累，以及多年国际化所开阔出的全球产业视野，集合灵活的研发与精密制造能力，创新推出“双色无痕注塑”生产工艺，在制品精度、外形美观以及成型周期上达到了更高的要求。
响应性战略实质在于追求特色和差异，一般对应于单件小批生产运营系统。
该系统采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适应用户不同要求的产品生产及运营。
TCL可依照顾客的喜好，为其在边框上制作个性化的图案，比如将结婚纪念、重大节日等图案印在边框上。
2、从TCL公司的实例谈谈快速进行产品创新有哪些好处？
而21世纪信息技术的迅猛发展对企业推出新产品的速度提出了更高的要求，产品的开发周期越长，市场风险越大。
要想取得创新的主导权、市场的领导权，就需要进行持续的、实质性的、革命性的创新，将新的创意和新技术迅速融入新产品，并争取以更短的周期推出。
新产品的开发周期缩短，推出频率提高，研发费用减少，可以使企业起步时就取得领先优势，从而实现步步领先。
时间是一个产品是否过关的最后检验方法，一个产品如果能经得起长时间的考验之后仍能被消费者所认同的话，那这个产品是个成功的产品。
所以要开发一个新产品，一定要从时间因素考虑。
基于时间因素的新产品开发，就要考虑到时间的长短。
有些产品，是属于流行时髦产品，正因为是流行，流行都有一定的时间段，不过一般流行产品的时间段都很短。
例如一些服装，往往就流行一个季节，到下个季节就被淘汰了，所以，要开发这种类型的新产品，一定要抓准时机，更要多多关注社会上的流行信息，在适当的时间推出最佳的产品，以做到能赶在潮流的前头，这样产品才能更加吸引消费品的注意。
3、从TCL案例中分析工艺过程设计应注意哪些问题？
从TCL案例中分析工艺过程设计应注意哪些问题？
（１）优先采用先进的工艺。
（２）从企业实际情况出发。
（３）控制工艺路线倒流。
（４）突出经济性。
（５）注意人—机协调
通过材质、工艺及设计的三重突破，P10的“外观美感度”达到全球顶级水准。
有行业人士在仔细观摩了P10系列液晶电视之后，断定在液晶电视的生产工艺领域，TCL已赶上并正逐渐超越日韩品牌。
而对于用户来说，P10系列的推出，也让更多消费者能享受到这一业内顶级品质。
4、
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