家族企业领导力铁则doc.docx
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家族企业领导力铁则doc
家族企业领导力铁则
编者按：
家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。
这个世界，唯一不变的就是变。
家族企业总裁要想顺利引领组织变革，就必须培养自己的团队领导力，就必先突破自我
在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：
新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系类家族企业从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影
这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：
既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天?
中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路?
路在何方?
你知道家族企业需要什么要的文化?
家族企业在管理存在什么样的弊端?
家族企业如何寻找职业经理人?
如何躲过家族企业的三代之痒?
如何让家族企业制造财富二世?
笔者认为，家族企业管理的四条准则：
管理大师杜拉克认为，因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则：
只有家族服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。
比如，杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。
家族成员在工作了五六年后，家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。
如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位，他就会被体面地免职。
领导就是团队的首领，领导力是指一个领导者影响团队的能力，领导者登高一呼、应者云集，则必成大事。
在中国，历来就只是领导者的世界，而绝非管理者的天下。
任何管理都是服从并服务于领导意志的。
同样，一个家庭有问题就一定是家长的问题，一个国家有问题，一定是国家的政策不行，同样，一个企业管理混乱，就一定是领导者本身无法自我突破所致。
这一点，在家族企业里显得尤为明显。
在家族企业里，总裁就是绝对的领导，但是，决定总裁人选的往往不是能力和素质，而是血统和身份，王安的儿子再无能也是王安电脑的总裁，哪怕是公司被他整垮。
所以，在中国的家族企业里，总裁领导力的培养就显得尤为重要。
但是，愿望与现实永远存在着不小的距离，这也是人生追求的价值所在。
相对于其他企业来说，因为组织管理的落后和组织概念的模糊，大部分的家族企业成员也都很难称职，大部分的自家人都把自己当做老板亲戚而不是老板下属;所有自家人都把企业当做家庭而不是盈利组织;所有自家人都把外人当做他人而不是同事;所有人说话都代表自己而不代表职务;所有人都关注结果而不是过程;所有人遇到问题不是解决而是回避。
这些，都属于组织绝症。
也给家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。
这个世界，唯一不变的就是变。
家族企业总裁要想顺利引领组织变革，就必须培养自己的团队领导力，就必先突破自我，所以，如下11条原则就是领导力形成的必然铁律。
一、把下属要都当做下属而不要当做亲戚。
二、把自己要当做团队首领而不是家族成员。
三、处理纠纷要当场明辨是非而不是含糊其辞。
四、解决问题要依据制度流程而不是个人经验。
五、提拔人才要看能力绩效而不是个人好恶。
六、开会发言要观点明确而不是不知所云。
七、对待下属要一视同仁而绝非厚此薄彼。
八、发布命令要坚决执行而不允许讨价还价。
九、考核干部要看团队绩效而不是个人表现。
十、处理违章违纪要不分亲疏而不是纵容包庇。
在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。
谭小芳老师认为，一个非常大的原因就是国外是法、理、情的管理逻辑，而中国恰恰相反，是情、理、法的逻辑。
先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。
即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。
绝大多数的员工都是这么想的：
只要有亲戚，就没有公平!
不管老板喊得口号震天响，没用。
这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的伟大之处：
创业之初到现在一个亲戚不要。
对中国人性太了解了，佩服!
但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。
现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。
刘永好是如何做的呢?
谭老师了解到，刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。
刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权，让他们有自己作决定的空间，但授权要渐进，突变就要出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。
在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性。
我们耐心地等待职业经理人了解我们，认可我们。
新希望集团人力资源部经理表示，目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其他任何一个人参与。
所以对于一个职业经理人来说，能否发挥好自己的能力，在公司找到自己的定位，还是取决于公司给自己的空间。
最后，谭老师认为，家族企业只有坚持可持续发展道路的建设才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
延伸阅读：
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。
这一定义强调企业所有权的归属。
学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族企业领导力铁则
编者按：
家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。
这个世界，唯一不变的就是变。
家族企业总裁要想顺利引领组织变革，就必须培养自己的团队领导力，就必先突破自我
在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：
新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系类家族企业从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影
这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：
既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天?
中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路?
路在何方?
你知道家族企业需要什么要的文化?
家族企业在管理存在什么样的弊端?
家族企业如何寻找职业经理人?
如何躲过家族企业的三代之痒?
如何让家族企业制造财富二世?
笔者认为，家族企业管理的四条准则：
管理大师杜拉克认为，因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则：
只有家族服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。
比如，杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。
家族成员在工作了五六年后，家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。
如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位，他就会被体面地免职。
领导就是团队的首领，领导力是指一个领导者影响团队的能力，领导者登高一呼、应者云集，则必成大事。
在中国，历来就只是领导者的世界，而绝非管理者的天下。
任何管理都是服从并服务于领导意志的。
同样，一个家庭有问题就一定是家长的问题，一个国家有问题，一定是国家的政策不行，同样，一个企业管理混乱，就一定是领导者本身无法自我突破所致。
这一点，在家族企业里显得尤为明显。
在家族企业里，总裁就是绝对的领导，但是，决定总裁人选的往往不是能力和素质，而是血统和身份，王安的儿子再无能也是王安电脑的总裁，哪怕是公司被他整垮。
所以，在中国的家族企业里，总裁领导力的培养就显得尤为重要。
但是，愿望与现实永远存在着不小的距离，这也是人生追求的价值所在。
相对于其他企业来说，因为组织管理的落后和组织概念的模糊，大部分的家族企业成员也都很难称职，大部分的自家人都把自己当做老板亲戚而不是老板下属;所有自家人都把企业当做家庭而不是盈利组织;所有自家人都把外人当做他人而不是同事;所有人说话都代表自己而不代表职务;所有人都关注结果而不是过程;所有人遇到问题不是解决而是回避。
这些，都属于组织绝症。
也给家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。
这个世界，唯一不变的就是变。
家族企业总裁要想顺利引领组织变革，就必须培养自己的团队领导力，就必先突破自我，所以，如下11条原则就是领导力形成的必然铁律。
一、把下属要都当做下属而不要当做亲戚。
二、把自己要当做团队首领而不是家族成员。
三、处理纠纷要当场明辨是非而不是含糊其辞。
四、解决问题要依据制度流程而不是个人经验。
五、提拔人才要看能力绩效而不是个人好恶。
六、开会发言要观点明确而不是不知所云。
七、对待下属要一视同仁而绝非厚此薄彼。
八、发布命令要坚决执行而不允许讨价还价。
九、考核干部要看团队绩效而不是个人表现。
十、处理违章违纪要不分亲疏而不是纵容包庇。
在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。
谭小芳老师认为，一个非常大的原因就是国外是法、理、情的管理逻辑，而中国恰恰相反，是情、理、法的逻辑。
先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。
即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。
绝大多数的员工都是这么想的：
只要有亲戚，就没有公平!
不管老板喊得口号震天响，没用。
这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的伟大之处：
创业之初到现在一个亲戚不要。
对中国人性太了解了，佩服!
但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。
现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。
刘永好是如何做的呢?
谭老师了解到，刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。
刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权，让他们有自己作决定的空间，但授权要渐进，突变就要出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。
在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性。
我们耐心地等待职业经理人了解我们，认可我们。
新希望集团人力资源部经理表示，目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其他任何一个人参与。
所以对于一个职业经理人来说，能否发挥好自己的能力，在公司找到自己的定位，还是取决于公司给自己的空间。
最后，谭老师认为，家族企业只有坚持可持续发展道路的建设才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
延伸阅读：
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。
这一定义强调企业所有权的归属。
学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
范和会计信息不完整等问题。
二是偏重事后控制，不重视事前、事中控制。
通常违纪行为发生后才设法堵塞或惩处，导致内部会计控制成本高、收效低，也失去了内部会计控制应有的预防作用。
三是内部会计控制考核体制不合理。
监督检查不到位，考核体制不合理，削弱了内部会计控制的执行力度。
（四）会计稽核不到位
内部会计控制制度要求企业加强会计稽核工作，通过账实、账证、账账、账表的核对审查可以有效弥补财务管理漏洞，防止因财务舞弊而造成企业资产流失。
目前，有些家族企业在经营和业务快速发展过程中，还存在“重发展、轻控制”、“重业绩、轻风险”、“重激励、轻约束”的不良倾向，以致内部会计控制相对乏力。
主要表现在两方面：
一是家族企业领导对会计稽核工作的重要性认识不到位。
他们认为只要建立了稽核制度，设置了稽核岗位，配备了稽核人员，就可以高枕无忧了。
二是会计稽核工作权力范围受到限制。
稽核人员在工作中遇到家族企业家族成员违法乱纪时往往害怕领导护短，也害怕曰后遭受打击报复，不敢大胆有效地抵制违法违纪行为。
（五）内部会计控制文化建设滞后
美国著名的企业文化专家沙因指出：
“在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力”。
但目前许多家族企业主要把注意力集中在赚钱上，不重视或错误理解企业文化。
一些家族企业对企业文化特别是对内部会计控制文化不够重视，内部会计控制文化建设滞后。
有些家族企业把企业文化空泛化、口号化，过于肤浅，流于形式。
有些家族企业虽然也提出了自己的企业文化，但员工对企业文化的具体内涵知之甚少，对企业内部会计控制文化更是不理解。
这就无法发挥企业文化吸引人才、留住人才、实现人才价值的重要作用，更谈不上通过构建优秀企业文化来加强企业内部会计控制，提升企业核心竞争力。
（六）内部审计作用发挥不充分
内部审计是内部会计控制体系的一个重要内容。
当前，有些家族企业甚至连内部审计机构都还没有设立；有的虽然设立了内部审计机构，但设置不合理，独立性较差，无法真正发挥监督的职能。
有的在财会部门内设审计人员；有的将审计机构与其他部门合并；有的虽然设置了独立的审计机构，但与其他部门处于平行地位。
这都影响了内部审计的独立性和权威性，影响了内部审计工作的正常开展，影响了内部审计职能的发挥。
家族企业往往只注重内部审计查错纠弊、保护企业资产安全的监督职能，而对内部审计的评价、控制、咨询等职能认识不到位，其相应的作用没能得到充分有效地发挥，起不到防范、警示和提醒的作用。
（七）政府和社会审计外部监督约束乏力
内部会计控制制度的执行必须要有监督，特别是外部监督。
当前，家族企业往往会排斥政府监督和社会监督。
由于政府与家族企业之间无所有权关系，加上政府部门和家族企业之间信息不对称，政府部门要想获得监督所需要的、充分可靠的信息，提高监督的有效性，将要支付很高的监督成本，因此造成政府监督的不到位。
由于家族企业会计制度不健全，经营过程中违法违规现象较为普遍，会计师事务所对其年度会计报表进行审计有较高的执业风险，加上法律上并不要求家族企业年度会计报表必须经注册会计师审计，社会审计机构对家族企业审计的积极性也不高，社会审计监督同样乏力。
二、完善家族企业内部会计控制的措施
（一）提高领导对内部会计控制的认识
家族企业领导对内部会计控制制度的建立健全以及运行起到关键作用。
家族企业管理权与经营权由家族成员直接操纵，是否建立内部会计控制制度，取决于家族企业成员特别是家长自身的决策。
家族企业要强化领导的会计法规意识，提升对内部会计控制的认识，自觉遵守相关法律法规。
家族企业领导不仅要带头遵守内部会计控制制度的相关规定，还要负责监督执行，将内部会计控制工作落实到实处，才能发挥内部会计控制的积极作用。
家族企业还要做到制度面前人人平等，对违反制度的人员，不分职务高低，亲疏远近，一律按制度规定严肃处理。
（二）努力提高会计人员的综合素质
1、强化对现有会计人员的培训
内部会计控制由人制定，也是由人去执行的。
家族企业要想建立健全内部会计控制就必须提高相关会计人员的职业道德素质和业务素质。
家族企业会计人员应加强财经法规和会计知识的学习，通过脱产和业余学习等形式，了解和掌握不断更新的新知识和新技能。
2、转变用人观念，完善用人机制
家族企业要转变用人观念，完善用人机制，提高会计人员的综合素质。
一方面要打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，积极从外部引入高素质的会计人才；另一方面要引入内部竞争机制，使各类人才公平竞争，使高水平的会计人才能脱颖而出。
外部引入与内部提拔相结合，可以解决家族企业内部会计控制专业人才的需求。
3、健全科学合理的薪酬激励制度
家族企业中大多数员工最关心的是投入与报酬的关系，建立完善的薪酬体系是企业的有效激励途径。
特别是对重要岗位的会计人员更应提供充满竞争力的薪酬，更好地激发他们的工作热情，促使他们全身心地投入到内部会计控制工作中去。
（三）健全内部会计控制制度
家族企业应结合自身情况，针对管理制度现状，以企业组织机构为依托，健全内部会计控制制度。
1、建立不相容职务相分离制度
合理设置财务会计及相关的工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。
家族企业岗位设置还要遵循企业所需的原则，因需设岗，该岗位的工作人员要能担当此任。
实行定期岗位轮换，岗位轮换后还必须要有明确的职责，既要分工明细又要相互牵制。
对关键岗位，特别是内部会计控制岗位要频繁轮换，严格限制同一个人在同一个岗位的在岗时间。
2、明确授权批准制度
明确规定涉及内部会计控制及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，保证责权分明，科学管理。
3、完善会计信息系统
家族企业所用的会计凭证、账簿、会计报表等会计资料必须符合国家统一的会计制度的规定，保证所提供的会计信息真实可靠。
进一步完善会计信息系统，利用计算机信息处理系统等先进的技术手段，健全内部会计控制系统，减少和消除人为控制因素，确保内部会计控制的有效实施。
（四）完善稽核制度
1、制定科学的稽核制度
制定稽核制度要从家族企业的实际出发，具体明确稽核的目的、内容，明确稽核工作的组织形式和具体分工、职责权限和工作程序，保证内部会计控制有效执行。
合理设置稽核岗位，明确岗位工作职责，合理授予管理权限，制定科学的稽核工作程序和完善的稽核报告制度等[4]。
2、提高稽核人员的综合素质
要保证稽核工作有效地进行，稽核人员除了要有较强的业务能力外，还必须能坚持原则、客观公正、廉洁奉公。
确保稽核岗位有其位必有其人，有其人必有其效，并对稽核人员进行定期培训及轮换，不断提高其专业能力及职业素养。
3、加大稽核执行力度
在稽核工作运行中，要将制定的各项稽核目标、任务逐项落实，认真组织实施，确保稽核制度的有效执行。
稽核人员对不符合相关法律法规的事项坚决予以抵制，如遇到重大异常情况超过自身权限的应及时向领导报告，保证内部会计控制的有效实施。
（五）深化企业文化建设
每个家族企业都有其独特的创业史、发展史，要把那些对家族企业发展起重大作用的经营理念和价值观进行升华，结合家族企业未来远景规划战略，创建有自己特色的家族企业文化。
深化内部会计控制文化建设，使内部控制意识渗透到每个员工的内心。
执行内部控制制度形成一种习惯，每个经济活动和与经济活动有关的内容都是内部会计控制的范围。
在每个控制环节出现问题时都有相关的责任人负责处理，在每个环节已有控制制度无法适应外部环境时，第一责任员工会在第一时间发现并提出符合实际的改进建议。
构建一个自上而下和自下而上相结合的监督体系。
家族企业通过营造良好的企业文化氛围，为企业内部会计控制提供良好的环境保证。
（六）健全内部审计制度
内部审计是内部会计控制体系的一个重要组成部分。
要想改变家族企业财务管理混乱、内部会计控制乏力的局面，就必须建立一个不依附于任何职能部门的、相对独立的内部审计机构，由其独立地行使内部审计监督权，充分发挥内部审计部门在内部会计控制中的监督作用。
1、制定科学的内部审计制度
家族企业必须重视和强化内部审计工作，并配备高素质的内部审计人员，定期或不定期对家族企业的经济活动进行内部审计。
内部审计制度要明确规定审计的程序、审计的方法、审计的范围和审计人员的职责等。
2、提高内部审计人员的综合素质
家族企业要加强对内部审计人员职业道德教育和业务能力培训，提高现有内部审计人员的综合素质，并积极从外部引进高素质的内部审计人才。
尽可能创造条件，增加内部审计与外部审计机构合作的机会，在合作中内部审计人员可以从外部审计机构那里获得相关的审计知识和经验，提高内部审计人员的综合能力，从而提高家族企业内部审计的工作效率[5]。
（七）加强政府和社会审计监督力度
1、加强政府监督力度
政府部门特别是财政部门，要加强对家族企业内部会计控制的监督力度。
各级财政部门应严格履行其监督指导职能，帮助指导家族企业会计工作规范化建设；帮助家族企业建立健全内部会计控制制度。
财政部门应下大力气，真正抓好家族企业会计基础工作规范化建设，指导督促家族企业依据有关法律法规的要求建立健全账薄体系，完善内部会计控制制度。
对家族企业会计人员实行资格证书管理制度，家族企业聘用的会计人员必须达到一定学历、持有国家财政部门认可的资格证书，否则将受到处罚。
加大对家族企业会计人员业务培训和职业道德教育的力度，提高其整体水平。
2、借助社会审计监督力量
为加强家族企业内部会计控制，还要积极借助社会审计监督力量。
建议国家在法律法规上做出明确规定，家族企业必须实行年度会计报表注册会计师审计制度。
引入注册会计师审计是市场经济条件下对家族企业进行外部约束的必然选择，也是监督成本最低、见效最快、审计效果最优的外部监督约束形式。
总之，家族企业要根据自身的特点建立合适的、健全的内部会计控制制度，才能使内部会计控制的作用和效果最大化，才能确保资产的安全完整，防止欺诈和舞弊行为，提高会计信息质量，实现家族企业的可持续发展。
流市场与公司发展MicrosoftWord文档7
导言
01《国家公路运输枢纽布局规划》
国内部分城市物流业规划布局及公路货运市场调查
深圳市
03深圳现代物流业发展十二五规划通过评审形成3521布局08深圳市主要大型公路货运市场
广州市
16调整后的《广州公路主枢纽总体布局规划》
17广州公路主枢纽货运站场总体布局规划一览
18广州市主要货运市场调查报告
最新讯息
21广州获批综合交通枢纽规划试点城市
武汉市
23武汉市综合物流区域布局
24武汉市货运枢纽布局规划研究
29武汉市大型货运市场基本情况表
312011年武汉市公路客货运站场建设进度情况表（一季度）重点企业介绍
32林安集团
导言
2008年的金融危机后，在国家扩大内需，保障和改善民生，大力投资国内交通基础设施建设的政策措施推动下，国内公路货运交通环境有了明显改善，公路货运市场贸易更加繁荣。
在公路货运市场中涌现出像深长城、深国际华通源、广州林安集团等一批现代商贸物流节点企业。
它们以先进的科学、文化理念为指导，以企业文化、科学、技术、制度、模式等方面的全面创新成果为手段。
科学配置企业内部的人力、物力、财力等资源，最大程度地整合企业外部及社会资源，为客户提供低成本、高质量的商业、物流、生活等综合服务以及供应链一体化管理服务。
根据中国交通运输部《交通运输“十二五”发展规划》，“十二五”时期，要统筹各种运输方式发展，加快综合运输体系建设，强化基础设施优化衔接、发挥综合运输的整体优势，促进现代物流发展的精神。
公路货运枢纽将向物流园区转型，单一的运输方式向多式联运转变，公路货运企业向现代物流企业转型。
（王燕/文）
《国家公路运输枢纽布局规划》2007年8月2日，交通部公布的《国家公路运输枢纽布局规划》（以下简称《规划》）显示，179个分布于各重要节点城市的国家公路运输枢纽，将覆盖全国主要港口、大中型枢纽机场及重要铁路枢纽。
通过公路枢纽与高速公路网的衔接，将实现客运的“零距离换乘”和物流过程的“无缝衔接”。
规划中，国家公路运输枢纽总数为179个，其中56个位于中部省区，62个位于西部省区，覆盖全国196个城市，所覆盖城市的地区生产总值约占全国国内生产总值的87%。
该网络覆盖了84%的国家开放口岸、56%的陆路边境口岸和98%的国家级经济技术开发区，加大了长江三角洲、珠江三角洲、环渤海等经济发达地区的枢纽覆盖密度。
国家公路运输枢纽的布局方案详见下表。
地区
省份城市
数量北京北京1上海上海1天津天津
1河北石家庄唐山邯郸秦皇岛保定张家口承德
7辽宁
*沈（阳）抚（顺）铁（岭）大连锦州鞍山营口丹
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