我国中小企业在招聘人员中存在的问题及对策研究毕业论文.docx
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我国中小企业在招聘人员中存在的问题及对策研究毕业论文
1引言
招聘和求职，是企业和从业人员都关心的话题。
随着社会发展，企业招聘形式也开始多样化。
网络、报刊、招聘会，等等，为企业招聘提供了更多的平台。
对于很多中小企业来说，也许并没有固定的用人计划，员工招聘往往都是随机进行的，在某个时期缺乏某个职位的员工，才进行招聘。
所以很多的中小企业并没有真正重视每一次招聘。
甚至一些人事主管根本就不懂得招聘。
其实招聘工作对于中小企业来讲也是至关重要，因为能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下去。
在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中小企业要尤其树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。
只有这样，才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。
2我国中小企业人才招聘的现状
国内关于招聘的研究发展要比国外稍微缓慢一些，但是，随着国民经济的发展，竞争中心在不停的发生变化，招聘在企业中发挥着越来越重要的作用，自然越来越多的学者将视线放在了招聘的研究上。
我国学者曹飞颖在分析企业招聘存在的通病的基础上提出企业人员有效招聘的对策，具体包括：
合理制定用人计划，进行公开招聘；考虑招聘不同人员选择不同的招聘渠道；细致、严密的组织招聘；分析应聘者的动机，注重德才兼备面试与各类测试线结合。
我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。
企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常、有序的发展提供了必要的支持。
而且没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。
相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。
对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
另一方面，近几年来高校连续扩招，民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升，导致人力资源市场上出现供过于求的现象。
所以不少中小企业错误认为招到一个合适的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重视，准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终。
中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。
大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。
同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。
3我国中小企业人才招聘存在的问题
目前我国中小企业人才招聘状况较混乱，问题较突出，严重影响中小企业的生存发展。
中小企业人员招聘存在的问题主要表现如下：
3．1企业对招聘重视不够
如今大学生的数量每年都在增加．而公司能提供的岗位远小于毕业生人数。
以致于人才市场上求职者供大于求。
因此大部分中小企业会错误地认为招聘只是一项简单的工作，对招聘认识不清。
相当多的中小企业缺乏系统的人力资源规划和工作分析，也没有健全的人力资源管理体系和职能，更谈不上具体的招聘甄选程序。
中小企业对人才的招聘不够重视，具体反映在招聘工作中：
在招聘前，缺乏精心准备；在招聘过程中，组织工作做得不到位；在招聘结束后，忽视招聘总结。
准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作的失败。
3．1．1 企业对招聘重要性认识不足，缺少投入
中小型企业的管理者大多是从基层做起，实际工作经验丰富，但其擅长绝大部分是生产或营销等，对人力资源管理工作缺乏一定的了解。
再加上受限于企业的资金和自身的素质不高等原因。
中小型企业管理者往往轻视企业的招聘活动，企业投入招聘活动的资金严重不足。
这是中小型企业招聘工作开展不利，存在众多问题的根本原因。
中小型企业经预算有限，在人才招聘上资金投入过低。
目前一般招聘人才几乎都采取收费服务，招聘人才需要打持久战，需要不断的进行投入，对中小型企业来讲，月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受得起高额的费用开支。
资金预算问题成为中小型企业招聘人才的瓶颈。
3．1．2企业招聘前期工作不足，缺乏人力资源规划
中小型企业在招聘的组织过程中缺乏详细和科学的人力资源规划，导致企业在招聘过程中组织及计划不周密，缺乏目的和针对性。
很少有企业会依据企业的发展战略制定人力资源长远规划。
企业战略着眼于未来，人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。
企业任何战略目标的完成都离不开人力资源战略的配合，人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程，它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。
对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业的经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
并在此基础上制定年度人力资源规划。
其结果导致中小型企业招聘用人无计划，随意性过强，企业要用人时，人力资源部门无法提供足够的人力资源，甚至降低标准录用人才。
不需要用人时，却有大量的人员过剩。
造成人员流动频繁，不利于企业的发展。
只有搞好人力资源管理才能更有好地实现中小企业的战略目标，认清了人力资源在中小企业中的重要性后，中小企业就应当做好人力资源战略规划，为企业招纳和储备优秀的人才。
3．1．3招聘标准和招聘原则不匹配
能岗匹配原则是人力资源招聘中的黄金法则，核心元素是最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
闻道有先后，术业有专攻。
人有能级的区别也各有所长。
企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。
然而许多中小企业在招聘时任意提高招聘标准，“高门槛”现象普遍存在，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。
为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，避免出现人才高消费，招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。
对于工作经验的要求企业也应灵活运用，空缺岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。
因此，在确定选聘标准时，不能太高，也不能过于盲目。
3．2我国企业文化建设中存在的问题
改革开放以来、特别是我国加入WTO后，我国的一些企业，通过引进和学习，把国外先进的企业文化理念和我国传统的儒家思想相结合，创造出独特的本土企业文化，为企业的发展奠定了基础。
但是，在我国企业文化的建设中也暴露出许多问题。
3．2．1企业对于企业文化认识不足，浮于表面
在我国传统的国有企业里，由于受长期的计划经济的影响，对企业文化的认识非常肤浅，使得企业文化建设只停留在表面上，具体表现在二个方面：
把企业文化建设理解为写标语，喊口号，搞文艺活动，提出几大精神、几大要点，搞的时候轰轰烈烈，过后什么也没有留下；把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设只是一种思想的灌输，是宣传部门、工会的事；随着改革开放的深入，人们看到了国外企业员工都有统一的着装，有企业的标志，认为这就是企业文化，也盲目地模仿，但问其代表的意义何在，大多数了解其微。
其实，这只是企业文化的外在表现而不是内在含义。
3．2．2企业文化不能真正渗透到企业的生产，经营和管理实践中去
由于长期受计划经济的影响，计划经济年代产生的企业文化在企业领导、员工思想深处存在着，使得先进的企业文化很难真正渗透到企业生产、经营和管理实践中，从而严重阻碍了企业的发展步伐。
例如，众所周知，“团队精神”是企业文化的一个重要组成部分，日本经济的崛起、亚洲四小龙的腾飞，都证明了团队精神的优越性和重要性。
而在我国企业中，与团队精神的形成对比的是拉帮结伙现象的存在。
在我国某些国有企业中，缺乏形成团队精神的机制，有的企业一年、甚至好几年没有组织过一次集体活动，领导和员工之间缺乏正常的沟通渠道，在这样的企业中不可能为员工营造出一个宽松、和谐的工作环境，当然更谈不上团队精神。
3．2．3企业文化建设缺乏应有的变化和创新
一个企业的企业文化是社会整体文化环境的具体反映，当今的社会文化是在不断地发生变化，因此企业文化也必须顺应这一变化，不断地创新。
同时，由于当今社会的飞速发展，如市场机制、竞争对手，以及人才的流动，也为企业文化创新提供了可能性。
我国的企业文化建设普遍缺乏创新能力，这是导致许多企业不能持续发展的一个主要原因。
例如，“长虹”就是一个很好的例子。
当年，长虹集团在向日本学习后提出“产业报国”的口号，轰动全国，使得“长虹”成为我国国产家电行业的领路先锋，由此也带动了我国国产家电行业的迅速发展。
但是，成功之后的“长虹”却没有顺应大环境的变化，总结经验，创造新的企业文化，使得“长虹”企业的发展受阻，其它企业后来者居上，使“长虹”成为过时英雄。
然而“海尔”集团在成功之后，继续不断总结经验，注重企业文化建设，大胆提出了“卖信誉血不是卖产品”、“真诚到永远”等新的企业文化理念。
海尔产品不仅占领了我国大部分市场，而且在国际家电行业中也有一席之地，成为世界知名品牌。
3．3招聘工作缺乏科学、规范的实施过程
目前很多国内企业在招聘前，很少能跟企业的发展战略相结合并制定出较科学合理的人力资源规划。
企业过多的就考虑人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企业发展的长期效益和企业可持续发展的潜在动能。
很多企业招聘过程过于简化，招聘准备工作和操作过程被忽略。
不少企业将招聘工作纳入到阶段工作目标，很多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下进行仓促招聘的，缺少详细的书面招聘计划，更缺乏完整的人才储备和人才发展计划，似乎只是把它当作是一种临时性工作，结果往往由于考虑不周、不远而使招聘工作具有盲目性、偏面性，甚至直接导致企业在某一时间段人员结构失衡，造成一定的空缺损失。
3．3．1缺乏专业的人力资源从业人员
人力资源部门在企业中，扮演着战略伙伴——参与到企业战略制定、管理专家——各种人力资源管理制度和政策的设计及执行、员工激励——通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神及变革推动者——定义、制定和提交变革计划的角色。
现实中,由于中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。
中小企业的人力资源从业人员存在以下几种情形：
一是很多小型企业，无人力资源管理部门，人力资源管理工作由办公室或行政部门兼任；二是一部分企业设有人力资源管理部门，但是职位不足，人力资源管理工作无法分工细化，仅能够满足传统人事管理要求；三是人力资源从业人员大多不是专业出身，没有接受系统的人力资源管理理论的学习，缺乏先进的管理理念，无法采用先进的人力资源管理方法，最终导致人力资源管理工作无法胜任，甚至会影响企业目标的实现。
3．3．2招聘队伍组织不力和招聘人员素质低下
招聘工作是企业宣传的一种方式，招聘人员也是企业的一面广告。
他们决定了招聘的质量。
一些招聘人员对应聘者的不尊重，会让人对这一企业敬而远之，“满意的工作条件”之一是这个企业应该是一个有信任、乐意一起工作的人们的地方，所以招聘人员需要在招聘过程中把握自己。
而中小企业在这方面欠缺较大大，主要表现在：
企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。
在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。
因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。
但是，我国众多中小企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历。
因而非专业的、懒懒散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式”的简历和拖沓的员工。
譬如，还有许多人在招聘时，喜欢招聘比自己能力低的人才，以免对自己造成威胁。
有些招聘人员在与应聘人员面谈时，居高临下，机械呆板，敷衍塞责，使应聘人员认为该组织死气沉沉、缺乏朝气，从而失去加入该组织的兴趣与信心，影响了招聘效果。
因此在招聘开始前，企业需要对招聘人员进行全面的培训，使招聘人员能够更好的代表公司。
3．3．3缺少用人部门参与招聘全过程
由于平时各部门的工作都很繁忙，公司的招聘面试工作基本全部由人力资源部门组织和实施，缺乏公司其他专业部门的参与，以致对应聘者专业知识的把握往往不够准确，造成的后果就是人力资源部门招的人不能胜任岗位要求，使面试效果大打折扣。
面试小组人员的构成应该包括:
人力资源部的人员、公司专业部门的人员，有时还需要有外部顾问专家的加入。
人力资源部的人员主要负责主持面试，控制时间，并负责某些问题的提问、考察和答疑，如求职动机、薪资要求、工作P学习经历等一般事项的考察；专业部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察；顾问专家则从专业的角度对应聘者提出参考意见，这样的综合结果才能更准确地反映出面试的专业性、客观性、公正性。
面试小组人员在面试前应该进行充分沟通，对所需人员素质、面试标准和面试问题等统一意见，各司其职。
3．3．4招聘渠道不适合
企业招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘成本少，并且能发挥内部员工的工作积极性，起到很好的激励作用。
外部招聘可以帮助企业树立良好的形象。
新员工可以为企业带来新思想、新观点，增强活力。
中小企业更要结合自身灵活的特点，多种渠道结合，科学地引进人才。
同时中小企业不应拘泥于某种既定的模式，一切从际出发，根据招聘岗位的不同而选择招聘渠道。
各种招聘渠道各有优缺点，中小企业应该全面权衡，结合自身的条件，比如知名度、经营规模、业务状况、员工结构等，另外还要考虑到人才的价值观、职业观等，在全面分析的基础上，选择适合企业的招聘渠道。
3．3．5面试安排不妥当
面试安排不当，包括面试环境安排不当与面试内容安排不当。
面试环境安排不当，主要指面试地点选择不当，安排在过道、走廊、车间生产场所、敞开式办公或接待场所等。
环境问题不但影响求职者求职动机，更会影响求职者的面试发挥，造成面试考核效度降低。
面试内容不当，包括对面试时间的安排、面试问题的设置、应聘人员的初步评估不当等。
中小企业一般都是通过初次面试和复试两道程序完成招聘，有些甚至只做一次面试便可。
对于这样的招聘面试，人事主管也不会太放在心上。
他们居高临下，以为只有企业选人，而人不可选企业的想法，对于那些对企业挑剔的人才大可不予理会，毕竟想做这个职位的人多的是。
殊不知往往是那些对企业有要求的才是真正的人才，是能给企业带来价值的好员工。
在面试问题的设置上，很多人事主管或者负责面试的考官也没有仔细考虑过，喜欢按照自己的“创意”发问，至于这个问题的目的是什么，想考应聘人员什么素质，其实他也不清楚。
面试问题设计的合理与否，不仅关系到能否准确地了解到求职者的能力，而且也关系到面试效率的提高。
3．4招聘过程中面试主考官存在错误的心理效应
面试是企业挑选人才的一种最常用方法，它可以使企业较为准确地做出聘用与否的决定。
但由于主观因素影响，面试考官在面试过程中会出现以下的错误心理效应：
首见效应。
在面试中．面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先人为主而不注重其全过程的表现。
例如，给考官第一印象好的未必确有真才实学，只是因为性格外向、善于表现和推销自己罢了。
晕轮效应。
在面试中，应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，又符合考官的想法，而其它素质所提供的信息被忽视。
如有的应聘者稍不注意，在某个问题上有反常或异常的表现，或有令人反感的回答，给考官印象不好，以至对其做出不公平、不符合他全部素质信息的评价。
类比效应。
这是指面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。
如果应聘者类似于给考官留下好印象的那类人，考官则易给高分；相反，考官则有可能根据以往的经历，对该应聘者做不应有的低估。
反差效应。
面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响，这种心理趋向往往会影响评测的公正性和客观性。
如当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价；而当一个潜能一般的应聘者被编排在一个才能优秀的应聘者之后面试，则可能受到过低的评价。
4中小企业人才招聘的对策
中小企业如何有效地解决上述人力资源管理问题，并且在全球化浪潮中生存、发展。
我认为，其必须要积极转变人力资源管理观念，用新的眼光、从新的高度采取策略，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力等优势，结合实际情况，重视和实施个性化管理，制定出与本企业发展战略相匹配的人力资源战略。
4．1转变人力资源管理观念，树立战略人力资源指导思想
中小企业管理者必须从根本上重视人力资源管理，树立“以人为本”的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，将人力资源管理融入企业发展战略中。
4．1．1企业要高度重视人力资源管理工作
人力资源规划关系到企业人才战略，它不仅仅是人力资源部门的事，企业主要领导要给予高度的重视，要亲自抓，要舍得投资。
企业主要领导最清楚企业发展战略、最了解企业竞争能力、最知道企业需要什么样的人才、只有领导重视了，这项工作才能落到实处。
再则，人力资源部门还要参与到企业战略规划的制定中去，并与营销、财务、生产、研发等部门协调合作，努力计划和预测企业内部和外部环境的各个领域中可能发生的事件，并在这些事件发生前制订计划以适应可能的人员需求。
4．1．2以人为本
企业应清楚知道，应聘者属于综合素质较高的阶层，是企业潜在的消费人群，对企业文化，形象的宣传能起到关键作用。
同时来企业申请是对企业感兴趣的人，应当得到尊重与感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，应尽快给予礼貌地回答和感谢，同时，将其资料录入企业储备人才库，以备长远考虑。
一旦有机会，企业可以再次邀请他们加盟以及共同创业。
另外，有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时，企业一定要有专人负责完整及时地将资料退还给求职者本人，切不可以“概不退还”一言了之
切实加强“以人为本”的现代人力资源管理理念现代企业管理是将人作为企业最宝贵的财富和资源进行开发和使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人自我实现的需求。
在现代企业中，员工的学历、知识层次越来越高，企业只有把“以人为本”的理念落到实处，切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
4．1．3更新观念，大胆引进和使用人才
企业都渴望能够得到钻石般的优秀人才，可是，钻石原石并不容易找到。
住友化学工业公司为了网罗特殊人才，十分重视海外青年协会的归国人员。
在日本，海外青年协会是一个属于特殊法人的国际性专业协会，其会员必须接受四个月的语言培训，然后再用两年的时间到世界各地的发展中国家进行技术指导。
该协会的会员必须要精通外语，具备强健的体魄和充沛的精力。
在归国后，这些人既了解当地的情况，同时也传授了日本的先进技术，因而具有丰富的经验和理论知识，较能满足企业发展向国际化迈进的需要。
住友化学工业公司正是看到了这一点，率先开始录用这些归国人员。
住友化学工业公司起初将他们分配在农药部门工作，后来为了向海外发展，又将他们分配到海外农药开发部门。
住友化学工业公司农药部门向来都是以向海外输出药品为主。
现在其输出比率已占总营业额的60%。
由于海外发展中国家都致力于粮食的产量，所以对农药需求量开始大量增加。
在这种情况下住友化学工业公司开展了到当地促销的战略。
正是在这一思想的指导下，住友化学工业公司将录用的海外青年协会的归国会员派驻国外。
由于这些会员都曾在海外进行过技术指导，因而很容易为住友化学工业公司的产品打开销路。
4．2注重企业文化建设
企业在招聘员工时应充分考虑到应聘人员与自身的企业文化相适应。
在长期的经营管理中，每家公司都会形成自己独特的文化与管理风格，据此来判断自身所需要的员工应该具备什么素质、特性，并以此为指导来衡量应聘者能否适应企业的环境，那些认可企业价值观的人，短期离职的可能性较低，对公司的忠诚度也相对较高。
对企业而言，招聘工作可以宣传自身的企业文化，从而提升企业的知名度，树立企业的良好形象。
将企业文化融入到招聘过程，可以使应聘者了解、认知、接受企业的价值观，认同企业的价值取向，融合到企业当中去，从而提高招聘的效率和质量。
4.3制定科学的人力资源规划和明确的工作分析
人力资源规划和工作分析是人力资源管理的基础。
中小企业必须重视人力资源管理的基础工作，为有效招聘做好充分的准备。
人力资源规划是一种战略规划，是指企业在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学合理地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。
工作分析是对企业中各个职位的职责、所需的资质进行分析，为招聘提供主要的参考依据，同时也为应聘者提供有关岗位的详细信息。
通过工作分析，能够使管理者了解职位的职责范围和需要完成的任务，明确工作流程，明确企业上下级的隶属关系。
因此，中小企业在招聘之前，必须做好人力资源计划和工作分析，准确界定拟招聘职位的职责和内容，明确任职者的资格和要求。
在招聘过程中真正做到有的放矢，科学招聘，减少盲目性和随意性。
4．4提高中小企业招聘的有效性
招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。
一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：
人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员。
这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。
4．4．1做好招聘前的工作分析
工作分析是整个人力资源管理科学化的基础，也是企业整个人力资源开发与管理的奠基工程。
中小企业在进行员工招聘前，一定要认真进行工作分析，把对有关空缺职位的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化。
职务要求说明书最好能够细化到学历、性别、业绩、工作经验、性格气质、个人爱好、家状况等方面，这样不仅可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，也可使招聘工作更公正。
工作说明书应向应聘人员展示工作的详细内容和职责，明确空缺职位对员工的要求及考核的标准。
这样在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。
4．4．2组织有效的面试
面试尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境。
面试时确保面试过
程不被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试的效果。
此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。
要有据可依，客观、科学、公正地选聘人才。
在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。
要坦诚相见，提高招聘工作的有效性。
在面试时招聘者应把企业的发展前景、现状等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。
尽量采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。
根据所制定的评价指标，运用特定的问题，评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价，这样才能保证面试的可靠性。
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