高延性混凝土项目工程组织管理参考.docx
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高延性混凝土项目工程组织管理参考
高延性混凝土项目
工程组织管理
xx有限责任公司
第一章工程组织管理
一、工程项目管理的基本原理
工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。
工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。
（一）工程项目的系统管理原理
系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。
任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。
从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。
系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。
1.系统管理的理论基础
系统管理的理论基础是系统工程（SystemsEngineering）。
系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。
系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。
项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。
项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。
在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。
例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。
各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。
究竟如何权衡，会因项目和组织而异。
成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。
在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。
工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。
2.工程项目系统的总体框架
工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统。
（1）工程项目目标系统。
目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。
由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。
1）工程项目目标系统的建立过程。
包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。
①工程项目构思。
任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。
工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。
a）市场需求：
如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂；
b）经营需要：
如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目；
c）客户要求：
如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目；
d）技术进步：
如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目；
e）法律要求：
如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污水处理项目；
f）国家为了解决社会问题：
如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。
②识别需求。
在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。
③提出项目目标。
通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。
分析的具体内容包括：
a）工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；
b）投资方的发展战略、现状和能力分析；
c）工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。
通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。
④建立目标系统。
工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。
目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。
a）系统目标，即整个工程项目的总目标。
系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。
b）子目标。
由系统目标分解得到。
仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。
c）可执行目标。
该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。
更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。
2）工程项目目标系统建立的依据。
①业主的需求说明。
即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等。
②国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。
③国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。
④其他资料。
如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。
3）工程项目目标系统的建立方法。
可以采用工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。
WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。
（2）工程项目行为系统。
工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。
这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。
项目的行为系统的基本要求有：
①应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；②保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、材料、设备），保持现场秩序；③保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。
（3）工程项目组织系统。
工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构，鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门。
（4）工程项目管理系统。
项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。
项目管理系统从总体上完成如下工作：
①对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现；②对项目的目标系统和行为系统进行计划和控制；③对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。
（二）工程项目的过程管理原理
过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:
2015《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：
“利用输人产生预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。
”过程的任务在于将输入转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。
增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把不协调、不合格项及时处理在过程中。
过程（Process）不同于阶段（Phase），在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言。
1.工程项目过程的分类
项目过程分为两大类：
一类是创造项目产品的过程。
创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划—设计—采购—施工—验收—总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。
另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动—计划—执行—控制—收尾，这些过程所产生的结果相互关联——一个过程的结果往往成为另一个过程的输入和依据。
上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。
创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。
项目管理过程是对创造项目产品过程的管理。
创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。
2.工程项目的过程管理
过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性。
过程管理的理论基础是控制论，贝塔朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的理论”。
控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：
控制=计划+监督+纠正措施。
国际标准化组织（ISO）和国际咨询工程师联合会（FIDIC）推荐采用国际通用的PDCA（Plan—Do—Check—Act）循环方法。
（1）计划（Plan）。
计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。
主要工作内容包括：
①明确工作目标并按工作分解结构（WBS）原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；②明确实现目标的具体操作过程；③确定过程顺序和相互作用；④为运行和控制过程确定准则和方法；⑤明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行；⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划；⑦对工程项目计划进行评审、批准。
（2）实施（Do）。
实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。
在这个过程中，工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等记录。
（3）检查（Check）。
检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程项目目标的实现。
（4）处理（Act）。
处理措施包括两方面。
一方面是客观情况变化或实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。
另一方面，通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。
工程项目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。
到了下一次循环，又有了新的目标和内容。
需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程。
工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。
有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、相互结合的。
因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。
每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA循环的动态管理模式。
通过循环管理达到以下目的①选择最佳路径；②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；③明确各过程的联系，界定过程间的接口；④协调各过程活动；⑤确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；⑥确保持续改进。
3.工程项目过程的动态控制
工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制。
计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准。
控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。
工程项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。
二、国际上常用的工程项目管理知识体系
项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。
项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。
目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。
（―）PMBOK
PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，简称PMI）为全球项目管理专业人士制定的行业标准。
PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。
PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。
PMBOK使用了“知识领域”（KnowledgeAreas）的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：
项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
上述每个知识领域包含若干过程（Processes），这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating）、计划（Planning）、执行（Executing）、控制（Controlling）、收尾（Closing）。
（二）PRINCE2
PRINCE是ProjectInControlledEnvironment（受控环境下的项目）的简称。
PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。
它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。
20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。
PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。
PRINCE2中涉及8类管理要素（component）、8个管理过程（process）以及4种管理技术（technology）。
管理要素包括组织（Organization）、计划（Plans）、控制（Controls）、项目阶段（Stages）、风险管理（ManagementofRisk）、在项目环境中的质量（Qualityinaprojectenvironment）、配置管理（ConfigurationManagement）以及变化控制（ChangeControl）等。
8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。
PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process—based）的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。
这8个过程是：
指导项目DirectingaProject（DP）、开始项目StartingupaProject（SU）、启动项目InitiatingaProject（IP）、管理项目阶段边线ManagingStageBoundaries（SB）、控制一个阶段ControllingaStage（CS）、管理产品交付ManagingProductDelivery（MP）、结束项目ClosingaProject（CP）、计划Planning（PL）。
其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程。
项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Product—basedplanning）、变化控制方法（ChangeControlapproach）、质量评审技术（QualityReviewtechnique）以及项目文档化技术（Projectfilingtechniques）。
（三）ICB
ICB（InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）建立的知识体系。
IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB）的概念。
ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。
IPMA于2015年发布了ICB的最新版本——ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准（NCB）。
为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容：
行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。
ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人（people）、实践（practice）、洞察力（perspective）三个维度。
人这一维度涵盖个体与人际层面能力，包括：
①自我反思与自我管理，②正直与可靠，③沟通，④关系与参与，⑤领导力，⑥团队精神，⑦冲突与危机，⑧智谋，⑨谈判，⑩结果导向等10个能力要素。
实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术，包括：
①设计，②要求、目标与利益，③范围，④时间，⑤组织与信息，⑥质量，⑦财务，⑧资源，⑨采购与合作，⑩计划与控制，⑪风险与机会，⑫利益相关者，⑬变化与变革，⑭选择与均衡等14个能力要素。
洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：
①战略，②治理、结构与过程，③遵从、标准与规章，④权力与利益，⑤文化与价值共5个能力要素。
三、工程项目管理模式的选择
多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。
这些模式还在不断地得到创新和完善。
每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。
项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。
业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：
（1）项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；
（2）资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3）法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4）项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5）项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6）项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。
一个项目也可以选择多种项目管理模式。
当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。
一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。
工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。
四、工程项目承发包管理模式
工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。
根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。
1.传统的发包模式
传统的发包模式即是DBB（设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。
该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。
我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。
目前我国大部分工程项目采用这种模式。
这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。
业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。
从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：
（1）优点：
1）由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；
2）业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；
3）可自由选择监理、人员监理工程；
4）可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。
（2）缺点：
1）项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；
2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；
3）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。
2.DB（Design—Build,设计—建造）模式
DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。
业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。
该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。
由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。
但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。
3.EPC/T（Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式
EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。
1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC）在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）。
EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。
当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。
EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。
通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。
EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。
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