家电公司品管部资料5S推行实务现场管理6.pptx
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1第19讲5S项目的展开
（一）【本讲重点】w改善布局w改善物流w减少搬运2改善布局w假设一套结构不太好的房子，即使有出色的装修设计，效果也会大打折扣。
工厂的规划布局也相当于5S的设计，布局好的，5S立竿见影，事半功倍；布局不好的，5S费尽心力也做不好。
所以我们必须要掌握好布局设计的原则。
3布局设计三原则布局设计三原则
（1）时间、距离最短原则w拿东西、取东西方便，尽量不要去搬运；花最少的时间，步行的距离要缩短，不要走很远，中间没有停滞或等待。
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（2）物流畅通原则w物流流向是直接性，或者是圆圈型，没有逆向型和来回穿插的流动，运东西就要走直线；w人员、机器、材料、作业方法、环境，这五个要素要在有效的管理中，作业方便、顺畅；w通道或作业现场不能有障碍物；每一个工序生产平稳、均衡。
5（3）变化性原则w预留足够的空间来对应未来至少一年的生产；w货架、货棚、工作台留有改造的余地，适应不同的生产方式；w对于那些专用的，特殊的机械设备尽量以通用品来代替；w机器出现故障时，要有足够的备用品以保证维修；w发生异常，如发生火灾或地震时，有足够的防护设施。
6w布局设计的注意点布局设计的注意点制作详细的立体规划图或平面布置图，必要时可以制作模型。
根据“重低轻高”的原则，比较笨重的放在低层，较轻的放在高层，把重型的机械设备安放在底层，并考虑物流方向，规划好通道，然后设定其它区域。
7生产线的规划，一定要有一个备料区或者配层区，生产后面一定要设置一个成品暂放区，场所大小应依据产量来设定，厂房的高度超过4.5米时可以考虑双层使用。
规划时至少要考虑到未来两年以内，可能的产品以及产品质量的变化，预留足够的空间。
8【自检】w根据布局设计三原则，请您针对您企业的情况，进行重新布局和设计，以达到时间、距离最短，物流畅通，可变性的目的。
9如何规划生产现场如何规划生产现场规划生产现场有三个步骤w第一步：
检查工作现场；w第二步：
工作现场的布置原则；w第三步：
改善工作现场的方法。
10检查工作现场检查工作现场w检查工作现场是否经常存在这种现象？
w例如：
作业台很大，实际使用只需要一小部分，其余堆满了一些材料，半成品和工具夹。
作业台只有一层，利用了平面空间却未利用立体空间，员工在一个很大的范围里拿取所需的物品，造成了不方便，且浪费时间。
物品的存放设计不合理，要么太大，要么太小。
工作现场放了很多私人物品。
w这些都是在工作现场经常存在的现象，材料，车辆，空箱子，踏板，推车到处都是，碍手碍脚，类似这样的问题比比皆是，而大家都视而不见，习惯成了自然。
115S改善工作现场的两大作用是：
减少作业员的疲劳和厌倦的情绪；提高综合的作业效率。
12【自检】w检查一下您的工作现场，是否也存在类似以上的情况，想想看，您是否也已经习惯成自然，熟视无睹？
为了更好的利用空间，减少您寻找物品的时间耗费，请您对您的工作现场进行重新布置。
13工作现场的布置原则工作现场的布置原则
（1）工具，物料要按最佳的次序排列。
（2）照明一定要考虑，如果照明视觉感到不舒适，必会造成作业员的情绪低落。
（3）工作台和座椅的高度要适度。
让每一个作业人员感到方便而且舒适。
14（4）噪音、粉尘、污水、高温的工作场所应该予以隔离。
w如玻璃厂，温度非常高，一进去就七八十度，甚至超过上百度。
铁厂噪音，面粉厂的粉尘，化学厂的污水，这些工作都应考虑进行隔离。
15改善工作现场的方法改善工作现场的方法
（1）避免物料的外包装进入现场w如果物料的外包装进入生产现场，就容易产生灰尘和垃圾，而且占据了很大的空间并导致物流不畅，无法避免时至少应做到对于空箱垃圾要及时回收，以免堆得像个垃圾场。
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（2）选用合适的盒子、架、棚等储运的物品，保证空间的充分利用这些储运工具应根据使用状况来设计大小和款式，尽量要做到适用，我们还要从人体力学的角度出发，设计扇形的作业范围，充分地利用立体空间，做好标识及防护措施，以便于放置和查找。
17（3）私人物品禁止放在工作现场w私人物品禁止放在工作现场，整理、整顿的目的就是要创造一个舒适的工作环境与空间，所以平时就要加强对这方面的巡视和管理，发现问题要及时解决并教育员工。
18改善物流w物流：
顾名思义就是物品流通畅顺，就好象行云流水。
w在现实的管理中，物流却未必是顺畅的，到处是堆积，造成资金积压不算，往往还引起交货延迟，现场混乱。
所以在5S的推动过程中，我们就一定要思考，如何去改善物流。
19物流不畅的原因物流不畅的原因布局设计不合理物流管理不到位异常的对应不够及时20
（1）布局设计不合理w布局设计不合理主要表现在规划和实际动作的脱节，造成一些矛盾和阻碍，更改起来较难，所付出的代价也比较高，所以要慎重。
当然在现实的环境中，如果您在规划一个新的作业场所或厂房，您就要好好地去思考，这个工厂准备做什么？
机器摆哪里？
它的构造等。
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（2）物流管理不到位w如果说设计布局是硬件，那么管理就是软件，物流管理中现场是最重要的，不管你是价值千万的零件，还是几分，几毛钱的包装材料，一旦不流动，就是一堆废物。
物流各个要素的控制、调度、管理，无一不是为了输入的过程，而输入的过程与输出的全程都能够通行无阻，减少异常和等待。
22w物流不畅通，管理不到位主要体现在物流管理体系不够健全，存在很多漏洞和死角。
w布局设计是硬件，管理就是软件。
人员管理不到位，就会造成玩忽职守，管理水平低，就没有办法实行定制管理的科学方法。
23（3）异常的应对不及时24改善物流的方法改善物流的方法w在现实工作中，人员、资金、场地等方面都是有限的。
w我们如何在有限的人员、资金、场地等现有条件下确保物流的顺畅？
w我们要从几个方面来考虑：
（1）根据当日的生产量来分时段地投料w将一天的产量分成几等分投放物料，在前一天的时间里准备好下一个时段所需要的物料。
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（2）均衡地安排生产，以保证全过程的流畅w生产准备要充分，这个充分有几个条件，员工的培训是不是到位、物料是不是到位、有没有问题，工具设备是不是都检查并可以运转了，这就是均衡安排生产。
26w首先你要去看生产的准备，人员、机械设备、工具有没有问题，这些都是应该考虑到的。
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（2）均衡地安排生产，以保证全过程的流畅w工程的设定要均衡化，产品质量要稳定，出现问题一定要及时处理，当然发生堆积的异常现象，我们要不断地去问为什么，为什么会堆积？
找到源头以后，如果他是新人，我们必须沟通，或进行培训，或红牌警告，贴上红牌，告诉他这个事情的严重性。
28（3）不良品要及时处理w对于不良品能够修理的，或再生的应马上及时处理，否则时间长了谁也不知道怎么回事。
对于只能报废的不良品，作为质量教材。
w把不良品作为新员工的训练教材或训练的工具。
29减少搬运w无论是作业现场还是仓库，搬运动作非常多，有的比作业动作还多，其实搬运是不产生附加价值的活动，搬运活动越少，生产成本就相对地越低。
30遵守搬运的原则遵守搬运的原则机械化原则自动化原则标准化原则均衡原则直线原则安全第一原则机械化原则：
条件允许，考虑用机动车等，可以提高工作效率，降低劳动强度；自动化原则：
使用电梯、传送带等方式进行输送；标准化原则：
使用标准的包装箱、货架等，以减少装码时间；31均衡原则：
对每位员工的工作量均衡地分配，避免空闲时间；直线原则：
搬运距离尽量缩短，重复往返路线只会浪费时间，降低效率；安全第一的原则：
作业要规范，对员工要做好安全培训指导，机动车一定要专人驾驶，员工要正确地使用头盔、防压瓦、安全带，做到人、物、事等各方面的安全。
32【本讲总结】w卓越的现场管理就是推动5S，树立一个良好的企业文化，让每个员工都能在一个高效率的环境下工作，只有提高每个人的效率，企业才能不断地进步。
33第20讲5S项目的展开
（二）【本讲重点】w降低库存w精简业务w会议的5Sw文件的5S34降低库存w库存量的大小直接影响到流动资金和正常生产。
库存太大，占用了资金，增加了经营风险；库存量太小，又可能影响生产、交货。
仓库的5S不妨以此来作为改善的重点。
35正如正确地拼魔方，所有的模块肯定全部都要规整地放入其中，如若不然，就拼得不对。
若仓库进行了合理的空间设置，就一定能收容全部的零件。
36降低库存量相关的要素降低库存量相关的要素w库存量与两大要素相关：
资金额占用的场地面积37w了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上，我们着手降低库存时，应先做到以下几个调查。
（1）哪一种材料最贵或占用金额最多？
（2）哪一种材料占地面积最大？
（3）这两种材料的调度周期有多长？
（4）这两种材料的生产周期有多长？
w通过这些调查，就可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。
38零部件库存量减少零部件库存量减少
（1）对于零部件库存量的减少，我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料，以保证最低库存量实施这种方法要充分考虑协办厂商的配套工艺能力，以及稳定性，运输的条件，订货成本。
对于市场上通用的生产物料可以考虑及时生产，及时送货的方式，避免不必要的库存。
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（2）做好库存的管理是控制就是控制金额在一个工厂作为采购人员，因为没有物料而影响生产时，往往要追究责任。
有的企业多买物料的现象很普遍，因为过时报废而没有发现，所以公司应该做好库存金额的控制，发现异常要调查原因。
40（3）经常性的定期盘点w定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题，及早给予解决，保证帐物的一致性。
41减少半成品的滞留减少半成品的滞留w减少库存不应仅仅盯着仓库量，因为生产周期的关系，整个生产流程往往滞留着比库存更多的半成品。
因为感觉上这些半成品还在增值流动，所以具有更大的隐蔽性，难于察觉。
42w积压了资金，造成了浪费，是因为公司的很多管理者不懂生产，不能对生产管理提出要求。
w改善事项，改善时间是合理的、必要的，其实只要掌握物料的基本流向，很多地方还是可以改善的。
43降低成品库存降低成品库存w很多公司为了方便，安排生产往往采取大批量的生产方式，仓库经常堆满，这样虽然省事，却积压了大量的资金。
w市场是变幻莫测的，而且会有很大的风险，要降低成品的库存，必须要坚持几个原则：
44客户需要的才生产；客户要多少生产多少；客户什么时候要就什么时候生产。
很多公司都认为不积压库存就无法适应顾客突然的大量订单，这确实也是普遍存在的现实问题，弹性的生产方式可以在很大的程度上解决此问题。
45库存警示方法库存警示方法图20-1建立库存警示46w由于公司内的情报传递或沟通协调方面有问题，往往是到了完全没有任何库存时才发现，层层上报，而重新调整已经来不及了；时常也因为生产计划或交货计划有变更，而相应的对策也没有及时赶上，原材料源源不断地涌进仓库，只有爆仓时才有人反映，而此时仓库已经一片混乱。
对于这些状况，我们不妨建立一套一目了然的库存警示线。
47精简业务w我们每周工作五天，每天八小时工作，八个小时都在干什么呢？
w有人在一家同行业中较为优秀的企业中做过调查，发现即便是最实干的主管，效率也没有达到70%。
反观大多数的企业，其效益更让人叹息。
就以报销为例，有一家公司的午餐费，每人每天十块钱，但即便是区区十块钱的人民币，也要经过五六个关卡才能审批下来。
这是一个非常没有价值的工作。
我们应该把握的是“原理、原则”之宗旨，适当放权、授权，让下属成长起来，自己才有时间去做那些更有意义的工作。
48w对于大多数的业务，我们应该本着精简高效的原则，应不断地问几个为什么，审定一下哪些是没有必要的业务，这个工作是否有必要。
如：
为什么不能取消？
w为什么用这种方法？
有没有更好的方法？
w为什么在这个阶段确认，它能否改变？
w为什么按照这种程序，能否改变这个程序？
w为什么这样设计？
能不能改变它的设计？
w为什么有这些步骤？
能否简化或合并？
w为什么要买这些材料？
有没有更便宜的材料可以替代？
w如果重新调整程序能否提高效率，缩短时间，这就是我们考虑精简业务的一些要点。
49【自检】w本着精简高效的原则，审查您的工作流程和方式，看是否可能再精简，以便提高工作效率，减少时间和精力的耗费？
中国管理资讯网50会议的5Sw会议在很多企业或工厂里可以说从过去到现在，是有史以来就存在的，它是一种突出领导功能，实现决策民主化，科学化的重要工具。
51会议的作用
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