一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策.docx
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一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
第2章一汽-大众奥迪总装质量管理现状
2.1一汽-大众质量管理体系简介
一汽-大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用
车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫GTI、速腾、速腾GLI、迈腾、CC8个系列，奥迪有奥迪A3、A4L、Q3、Q5、A6L等5个系列。
2014年一汽-大众在市场上表现了强劲的势头：
全年终端销量1,821,965辆，包含奥迪进口
车型79177辆）以及国产车型1,742,788辆。
与2013年相比，一汽-大众在市场上的终端销量增长了14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽-大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T19001-2008、GJB9001B-2009、VDA6.1和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于2011年10月15日颁布实施《一汽-大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：
一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——
以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：
管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产6品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向
公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：
理论及标准操作实践培训考核；设备/工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7奥迪特；A-Check；
FAT;产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB;KAF;验证零件到货状态。
在批量
生产的条件下按照已明确的车型品种定义生产商品车进行质量优化，使之达到质量目标（奥迪特、返修率、一次交检合格率及过程稳定）解决批量质量问题。
2.2总装工艺流程介绍
一汽-大众奥迪总装车间于2009年9月19日正式批量生产（SOP），主要产品为奥迪A4L和奥迪Q5。
目前年产能将达到10万辆。
截止至2014年底累计生产近80万辆。
为满足奥迪产品向个性化、多样化、全球化、小批量等产品多样性，以及适应快速反应的市场和商品多样化的需求，奥迪整车装配线和零部件装配线依据整车装配线的特点向模块化、自动化、柔性化和虚拟化方向发展。
总装工艺依据其特点主要分为空中过廊、柔性化/模块化生产以及滑撬式、
悬挂积放式、地面板式运输线几种类别。
其中空中过廊是指车身由涂装车间运送至总装车间需要经过空中过廊，主要用途为车身的存储、转运。
柔性化/模块
化生产的具体分布则是指将总装车间主线呈U型布置，物料及分装线区域布置在主线两侧。
三种输送线的使用分别为内饰滑撬段在滑橇式装配输送线上完成；
底盘悬链线段采用悬挂积放式输送链；整车调试、检测及返修段采用地面板式
输送线。
具体的工艺布局图仍是依据生产区域和生产工艺以及返修区域来划分：
（1）工艺路线一一包
含6个分装（四大模块）、3条EHB线（60个工位）
以及3条板式链（69个工位）
畫2
图21主产区域工艺路线
耳中四大模块足指奧迪总装半间四大分装模块】仪表分装、底盘前端分装以及车门分装口
（2）工艺流程——包含生产及讴修两个区域：
a.生产区：
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图2.2生产工艺流程图
2.3奥迪总装车间质量管理取得的成果
2.3.1坑包划伤（DBK）控制
为使产品质量维持在一定的水平，质量管理中最重要的一个环节就是质量
控制。
坑包划伤（DBK）是一汽-大众内部对质量控制的一项重要成果。
它是一汽-大众内部对车身及零件表面缺陷的统称。
其DBK是德文坑、包、划伤三者首
字母的缩写。
包含：
坑/包、划伤、钣金变形、打磨缺陷四个方面。
坑/包一一表面上凸起的包、凹陷的坑，产生于手工操作过程而非工艺过程造成；
划伤一一单件表面被损坏，在油漆或密封上局部材料断裂，因为搬运、杂物或储存导致的损坏；尖锐的油漆损坏或连续有序的划伤痕迹；
钣金变形一一生产工艺所决定的表面上的波浪、变形、凹坑、胶坑、折痕等;
打磨缺陷一一部件上由于使用打磨机而造成的机械性损伤，在涂层上的单个或大面积磨痕；
乩返修区域
rL
I.:
a:
."
图23返俺匡域工艺流程图
9
2.3.1.1坑包划伤（DBK）的来源
（1）0工位车身DBK缺陷
指坑包划伤问题发生在焊装或油漆车间，由于漏检或标准不一致等原因进
入到总装后，由QRK0人员发现并记卡返修的缺陷。
（2）生产过程中产生的DBK缺陷
生产过程中各个环节都有可能产生坑包划伤。
此环节产生坑包划伤的种类
相对较多，包括钣金坑/包、漆面/表面划伤等。
而坑包划伤产生的原因主要包括装配操作不当、车身防护不当以及工艺不合理等。
2.3.1.2控制坑包划伤（DBK）的方法
奥迪总装车间根据DBK产生的原因，对其问题来源进行一一控制，目前采用的控制方法有以下几点：
车身和零件标准化防护
a、使用护衣护具
随车护具包含以下方面：
前翼子板护具、门槛护具、后翼子板护具、中断
护具、车门铰链护具、安装座椅护具、车身大亮条护套、安装棱角保护垫、前盖护衣、后盖护衣、后杠护衣、地毯护衣、B柱护衣
b、设备工装防护
统计存在DBK隐患的设备，并对有造成DBK隐患的部位进行防护；
奥迪总装车间存在DBK隐患的设备信息如下：
车身打号机隐患位置：
前盖
仪表机械手一一隐患位置：
前门铰链
轮胎机械手——隐患位置：
轮辋线束机械手——隐患位置：
B柱大灯分装夹具——隐患位置：
大灯表面10顶盖模块夹具——隐患位置：
零件表面仪表支架夹具——隐患位置：
A柱中部后尾标夹具——隐患位置：
尾标区域
C、贴膜揭膜防护管理贴膜工位：
V3（左）、V6（右）工位贴膜位置：
前叶翼子板、A柱、B柱、后门槛要求：
贴膜必须保证粘贴到位，防止在后续的过程中脱落。
沿途各工位有义务对贴膜进行维护，如发现贴膜脱落，应及时复位，严禁随意撕、移，如安装需要，工作完成后应及时复位。
d、现场人员着装管理要求：
现场所有人员严禁携带钥匙、饭勺、手表、首饰等金属硬物在未加防的状态下靠近车身。
现场工作人员必须按规定穿戴工作服，生产人员有权利和义务对不按规定执行的人员进行批评指正。
休息及停台期间，不允许靠近车身休息。
（2）建立轿车厂DBK周例会制度实施信息反馈和及时控制
a、成立成立DBK小组，小组成员指定职责如下：
DBK协调人——分析缺陷，判断缺陷属性
QRK――对车身缺陷进行检查，并跟踪措施效果工长——制定、执行措施，验证措施有效性工程师一一当出现棘手问题时，给予支持和协调主管――提供本区域内技术及管理支持项目负责人――提供跨部门支持
b、工位质量反馈
QRK记卡后即时通知各工段DBK协调人到现场对缺陷进行确认；11Q-TEAM依据上一天的FIS系统信息对各系统缺陷数进行统计，并确定当日需要布置的超标系统；
生产区域DBK负责人依据QRK反馈的批量问题邮件及动态蝶形图确定重点跟踪问题；
生产区域DBK负责人组织日例会。
c、反馈问题处理
各工段DBK协调人对QRK反馈的DBK信息到现场进行确认，并将缺陷信息录入DBK数据库；
工段DBK协调人接到信息反馈后，需要与DBK数据库进行对比分析，并对其问题进行缺陷排查必要的时候制定临时措施。
工段将分析、排查结果及措施进行整理，形成便于汇报的材料在DBK日例
会中进行汇报；
d、根据所反馈的DBK问题进行统计、汇总，并在DBK例会上进行通报处理；
DBK例会分为内部DBK会议与外部DBK会议。
内部DBK会议为针对奥迪总装车间内部产生的DBK进行处理，外部DBK会议主要针对0工位DBK问题。
该问题涉及整车生产的四大工艺，即冲、油、焊、总四大车间。
需要各车间对其可能产生的DBK问题进行排查、控制及措施制定。
DBK
针对批量DBK质量问题，为尽快解决问题完成一次交检合格率，跨车间小组对车身DBK批量质量问题处理进行了统一规范。
质量组、QRK人员、各工段具体工作内容如下表所示：
2.3.1.3实施坑包划伤（DBK）控制的成果
实施坑包划伤DBK最显著的成果可以体现在三个方面：
（1）减少DBK造成巨大的成本浪费
对DBK的返修主要分为油漆返修和钣金返修两种。
每台车的油漆返修成本12大约800元，耗费近一小时时间，这给车间造成了巨大的浪费，严重影响了车间劳动生产率。
钣金坑的缺陷返修需要经过挑、拔、敲、刮腻子、打磨、抛光、涂抛光膏、烤漆等多个环节。
且极易在挑的过程中出现钣金麻点，这种情况，在进行钣金返修后，还得送往油漆返修进行打磨，抛光处理。
整个流程涉及的时间长，需要消耗大量的人力、物力成本。
（2）提高一次交检合格率漏检及无法完全修复的缺陷将导致一次交检合格率的降低、CP8奥迪特扣
分增高。
其中由于坑包划伤（DBK）造成的划伤占一次交检问题比例的19%，从
根源上控制坑包划伤能有效的提高一次交检合格率。
（3）降低单车缺陷率随着对员工质量控制意识按部就班的培养和DBK小组控制工作的不断深入，奥迪总装车间采用设立班组DBK排查员；设立工段DBK协调员；设立各段DBK缺陷率目标；确定DBK控制工作整体思路等使DBK单车缺陷率得到稳步下降。
2.3.2合理化建议古语说得好：
三个臭皮匠顶个诸葛亮。
一人智短，众人智长，公司不仅需要管理团队、更应发挥员工智慧来实现持续的优化与改善。
合理化建议作为个人参与的改进形式之一，能够激励普通员工献计献策，使其发挥聪明才智。
并且有其广泛适用性，可以在各种组织中采用。
参与合理化建议的注意事项有以下几点：
（1）合理化建议的客观性及具体性；
（2）把握问题原因的准确性；
（3）解决问题的可行性；13
（4）要注意改善的绩效性。
一汽-大众为激励基层员工能够充分调动广大员工的积极性，为公司献计献策，自2011年起整个公司范围内开始推动实施合理化建议。
并取得了显著的成效，产生了巨大的经济效益。
到目前位置合理化建议已然成为全公司范围内的集体质量改进活动。
以2013年全年为例，职能部门合理化建议参与度为50%以
上。
奥迪总装车间更是全员参与，参与率达到100%。
其中人均合理化建议1.2
条，采纳率占50%，实施率为40%。
合理化建议分为建议内容、建议目的、问题描述以及措施及优势等过程。
下面是以奥迪总装车间等量还原B8PA尾灯设计变更RPS点为例来说明合理化建议具体实施过程：
（1）建议内容：
等量还原B8PA尾灯设计变更RPS点
（2）建议目的：
解决其CUBING无法评价问题
（3）问题描述：
B8PA副灯发生RPS定位点的设计变更（CKD后盖尺寸更改，导致尾灯壳体加厚，三个RPS定位点变化），但相应的零件检具（CUBING）未同步更换，造成的影响：
a、设计变更后副灯无法在现有CUBING上进行安装、测量，现有CUBING评价失效；
b、针对影响一次交检和多次奥迪特B类项抱怨的主副灯匹配问题，无法及时评价、监控副灯状态，严重影响分析工作和问题的解决。
（4）措施及优势措施：
根据设计变更尺寸，与设变前图纸对比分析，联合外保、ME、尾灯
厂家多次实验、论证，通过对产生设变的三个RPS定位点分别不同尺寸的打磨、
垫片等，对定位点进行数据模拟还原，恢复现有CUBING对尾灯的测量，分析，14评价功能。
该方案经反复测量并最终得到测量技术中心认可。
优势：
相当于节省重新购买B8PA后部CUBING成本约100000欧元。
2.3.3KVP-Kaskade面对目前的挑战，一汽-大众既要确保汽车高产量，又要确保每年都要有新产品投放市场，同时面临竞争压力的增大还要随时考虑降成本的问题。
然而产品的好坏，是否受消费者青睐更大程度上还要看整车的质量。
这就要求奥迪总装车间乃至全公司都要不断的对现有的质量管理过程进行优化，并将优化结果变成标准化/常态化。
KVP-Kaskade作为一汽-大众质量管理的成果之一是指自上而下持续不断地共同参与的快速的持续改进。
其中KVP在德语中是指持续改进，Kaskade则是指像瀑布一样流下。
（1）KVP-Kaskade方法介绍
KVP-Kaskade改进过程分为两个阶段：
其中第一阶段为解决短期内可以实现的优化问题而提出口号“学会观察”；第二阶段为workshop阶段，是对车间的装配动作进行优化，也就是要求装配动作标准化，以减少劳动工时和劳动强度。
针对这两个阶段，KVP-Kaskade各指定了八种方法。
第一阶段八种方法分别为：
9种不同的浪费、开展现场5S、动作经济性原
则、拿取范围优化原则、一个工位原则、合理分配操作区域、生产线物流员、节拍平衡与创造价值。
第二阶段八种方法分别为：
固定的客户节拍、生产线目视化、合理分配操作区域、节拍平衡和创造价值、录像分析法、应急遮断绳、生产线旁设备、防差错。
（2）KVP-Kaskade开展流程
首先每期开始前主持人针对即将开始的KVP-Kaskade活动班组长进行方法培训，并制定相应的培训模块。
主要培训内容为规范班组长制定工作计划以及如何引导整个团队按照已制定的计划开展活动。
小组活动开始之前，奥迪总装车间将会做一些前期的准备工作。
如邀请车间经理以及部门经理、相关专业的主管和各个部门的负责人等做评委。
KVP-Kaskade小组的组长准备本班组的相关文件：
改进前的标准操作卡、圆点图以及改进前的节拍平衡板等。
小组活动结束之后将由小组成员向评委总结汇报本期活动的成果。
其中包括活动前后的问题对比，针对问题所采取的改进措施。
这里的改进措施不仅包含已实施的措施也包含一些已经制定但是尚未实施的长期措施。
对于已实施的
且比过去的显著成果的措施应该持续保持并使其标准化。
而已经制定但尚未实施的长期措施应该由措施实施的负责人进行问题的长期跟踪并对其措施效果进行验证。
（3）KVP-Kaskade改进成果介绍
在前杠与翼子板质量改进中由改进前的平均奥迪特分值20分，降为改进后
的平均奥迪特分值10分。
下图为改进前数据域改进后的数据对比图。
图2一4前杠与冀子悔改进前后数据对比图
2,3,4KVP2，卜组涌动
目前公司除了实施自上而下的KVP4Caskade之外.还有KVP3小组活动，KVP方小组活动类似于传统的QC小纽活动3KVP—卜组活动是针对在问題中所发现的问题*在谢无明确的解决方案的情况下，通过小组活动，按照标准活动潦程、团队成员築体解决间题的过程°它是员工自发的门下而上的活动。
<1）KVP’小纽活动介绍
KVP'小组活动分划立项、成工KVP=小细、开展小Workshop.部门初评.公司级评审.实施奖励、月度统计跟踪、年J®十佳KVF小组、H级发布机制.KVP1小纽活动成员…般由6弋人构成口活动开始时没冇解决问题措施•问题解决人1活动结束。
KVP'小组具脊以下持点：
-小组针对问题成立*人«[6-8人
-兼职丄持人
-具备立项甲"活动利没有解决方枭
-团矶式的、有目标’有计划的改进活动
-活动过程及成果以A3成果表现式体現
KVP”小组活动分为车间级、厂级和公司级：
其中车间级活动发布内容如下」
一车间改进协调员组织召开:
-罅季度发布•次⑶4月、6/7月.9/10月、12/1H）
-评选出"车间优秀KVPT、俎”,择优推荐参与厂鍍发布评选，
-所仃KV?
3成果必皱10酬发布*大车间〈埠、总）可比先区域发布，推#忧疥参加勺间及发布
-每个车间推荐数量T曲厂改进负责人组织研讨「各车间经理确认（聲考依据=开展期数、厂发布会时间允许等）
⑵KVF小组活动改进成枭
■:
/'ifJ的加人冲辆怎P兀怆WN班FVC胶仏徐怙况•卜凋I】部件KVP2
小组活动询出现乱涂的数据*而经过改进苛质M问题找剑了根車的原伙I，从而
/\33周以后该缺陷数据逐步减少比至辭缺陷.
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记怡15a
图2一5PVC涂抹改进前后数据对比
一汽大众奥迪总装车间使用德国的质量管理体系在质量管理方面尽管取得了很大的成果，但是在控制整车质量、降低返修率和返修工时以及提高一次交检合格率、降低奥迪特分值等方面仍未能完全达到目标值。
目前的质量管理仍存在一定的问题需要改进。
第3章一汽-大众奥迪总装车间质量管理问题与原因分析
3.1质量管理现状统计
总装车间的质量问题波动会对生产组织造成巨大的影响。
对于奥迪总装车
间而言，质量问题波动会导致平均月滞留车数达到400台，月平均停台时间为
2500分钟。
而实物车质量输出与产量交车数无法得到保证。
也就是一次交检合格率无法达到既定标准。
一汽大众内部根据康采恩标准将其质量缺陷定义为三大类六小类。
其中三大类包括A、B、C类项。
各大类里依据缺陷严重程度又分为两小类。
依次为A1、A、B1、B、C1、C类项。
对其缺陷定义描述分别为：
A1
类抱怨：
为整车安全性带来隐患及引起抛锚的抱怨；A类抱怨：
不能接受的、
肯定会导致用户抱怨的，如非常严重的表面缺陷；B1类抱怨：
有严重的影响和
妨碍的、明显超出质量标准范围的抱怨；B类抱怨：
不舒服的、干扰性的、超
出标准的质量抱怨；C1类抱怨：
要求高的用户明显的抱怨；C类抱怨：
要求高
的用户普遍认为的抱怨。
其中上述抱怨的的多数问题来自于车间各QRK控制点
以及奥迪特评审。
3.1.1QRK与Fis-eQS系统简介
QRK即质量环或过程质量控制，是一汽-大众汽车有限公司生产现场管理体系的九要素之一。
践行一汽-大众一直以来贯彻的质量是生产出来的，而不是检查出来的理念。
奥迪总装车间根据德国大众康采恩相关资料将QRK按下列描述
进行运作：
将生产线根据其关联性质划分成若干段，每个段即为一个QRK单元。
而每个QRK单元中则包含多个QRK负责人。
每个QRK都由三个环节构成，即首先要对问题进行统计、评定并根据实际情况进行记录和必要时要对其进行分析；其次对额定标准与实际进行对比；另
外还要对立即产生的以及持续产生的问题要进行缺陷排除。
三个环节缺一不可，否则质量控制环将失去作用。
下图为质量控制环包含类型及作用，从中可以清晰地看出QRK的运行模式。
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®31质量控制环类型
锲迪总装车间的歸£卮最控制点苑根据生产工艺布馬而分布的•总共分为
21个质就控制点+貝休布局如下图标记所示*
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■AUOIQ（I）
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图3.2奥迪总装车I可QRK点分布
（1）
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1二.
2
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图3.3奥迪总装车间QRK点分布
（2）
为规范QRK丈际运行的过程・奥迪总装车问制定了适用于所冇QRK点的工作流程图。
同时要求组织机构内的每个QRK负责人都要依据该流程图进行问题处理。
FIS糸统（FahrzeugInformationundVerwaltungSystem）足人众集团系统中用TT产控制的系统.它足对乍辆信息管理系统的简称.FIS系统的工作范畴包括毎H计划执行，提供整车数钳，焊装、油漆、总装车间的车辆状态跟踪，质量数据收集,返修信息处理,准时化供货，与生产设备的接口,打卬描目生产的装配单，吟房的排存和货第备货.合格证、免检单等相关证件数据的输出和上传等。
Fis-eQS（Fis-elektronischeQualitaetSystem）是电子质量系统的简称，
是将质量信息整合到Fis系统中，由该平台对质量信息进行统一管理。
该系统主要包括四个模块：
质量缺陷的录入，车辆封锁与放行，车辆组件信息收集（包括机械条码和电子BZD信息），设备与系统的检查结果（拧紧信息、电检信息的上传）。
而这四个模块在Fis-eQS中分别叫做：
缺陷、锁车、装备组、检测结果。
其中缺陷模块用来记录车辆在生产过程中的缺陷。
3.1.2QRK问题统计
奥迪总装车间每个QRK点均设有缺陷信息录入设备，通过Fis-eQS系统各
站点或HDT（康采恩统一缺陷树）进行录入，可以减少手写造成的缺陷描述不一致等问题，以提高录入的准确性以及生产效率。
目前奥迪总装车间通过查询Fis-eQS中各控制点的缺陷统计信息可以很清晰的了解整车各阶段，各部位出现的质量问题。
表3.1为从Fis-eQS中一个QRK点的缺陷统计信息。
从表中可以看出该问题产生的主要缺陷为划伤，且划伤比例高达74.7%。
而划伤的产生
不仅来自外协零件本身，更多的由总装生产过程产生。
表31某QRK点缺陷统计信息
序号
杀统
零件
缺陷
颍次
1
Y-汕漆-幕装求人
Y-右A柱
H-划伪
27
2
丫1汕滦-总裝录入
Y-71hrl'J
H-划伤
3
厂
N-内怖件
A中控台桃木饰条
H-划伤
2
1
Y-汕漆-总装录入
忑-左舀门
H-划伤
2
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j?
S.
H-划伤
1
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Z-左爾叶
H-划伤
1
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卜汕漆-总装录入
2-左前门內
H-划伤
1
8
Y-油渍-总装录入
左前门槛
H-划伤
1
9
Y-油漆-总装录入
H-JaIhL
H划伪
1
10「
Y-汕诙-总裝录入
Y-右B柱
肛躬痕
1
11
「汕漆-总装浓入
K-坑
1
12
Y-汕漆-血裝录入
Y-右B桂
1
13
Y-汕澹-总装求入
Jf|Im.
Q-iOPb良
1
14
X-行李箱件
Y-右前叶
H-划饬
1
15
FZ-分
升级会员 