计划富士康员工工作计划.docx
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计划富士康员工工作计划
【关键字】计划
富士康员工工作计划
篇一：
个人年终工作总结,未来1年工作计划
[个人年终工作总结，未来1年工作计划]送给杰儿，帮你写的哦，文采不好不要见怪，呵呵，总结过去展望未来尊敬的各位主管；在富士康工作中，我受益匪浅，无论是在思想上还是在个人能力方面，都有了很大的提高，以下我就用两方面来对一年来的工作进行总结，个人年终工作总结，未来1年工作计划。
1思想意识得到了提升来到了晋城富士康有一段时间了，这段时间里我自觉遵守园区的规章制度，注重自身的（转载于:
小龙文档网:
富士康员工工作计划）道德修养的提高，待人和善，努力树立一个良好员工形象。
热爱集体，把公司当成第二个家，注重维护公司形象，在家长和同学宣传公司的良好形象。
思想意识有了很大的提升。
2工作中积极进取在工作中，能根据需要有计划的去分配每天的任务，积极向上，努力发挥自己的才能，全心心的投入到工作中，团结同事，学会创新，有目标，有计划的去做，工作计划《个人年终工作总结，未来1年工作计划》。
自身的综合素质得到了全面的提升，在工作中真的学到了很多的东西。
在新的一年到来之际，我也有新的工作计划半年来，我在学习和工作中逐步成长、成熟，但我清楚自身还有很多不足，比如工作能力和创新意识不足、政治理论水平有待提高等。
今后我将努力做到以下几点，希望领导和同仁们对我进行监督指导：
1、自觉加强学习，向理论学习，向专业知识学习，向身边的同事学习，逐步提高自己的理论水平和业务能力。
2、克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己。
3、继续提高自身政治修养，强化工作中学习，学习中成长意识，努力使自己成为一名优秀的职员。
篇二：
富士康培训方案
富士康科技集团（太原）新员工团队融炼培训方案
“成功岭战役”大型团队培训
我们的理解：
随着市场竞争的日趋激烈，企业文化在企业的快速成长过程中也起着重要的作用。
员工对工作目标的追求和对企业的忠诚度，都源自对企业文化的正确理解。
据权威机构研究表明：
一个新员工要摆脱外来者的心态，一般需要半年左右的时间，而一个人要真正了解自己的公司需要三年甚至更长的时间。
但其中最难解决的问题实际上是一个新员工对这个公司文化的理解和融合。
如何使新员工以最快的速度融入现有公司？
如何能在新员工投入产出比上得到最优结果？
这是每一个成长中的企业都必须面临的问题。
在传统的新员工培训中，隆重的欢迎仪式，周密的培训计划，高级经理的现身说法，企业文化和规章的多媒体教育等等。
时间有限，培训内容不少。
培训效果却常常令新员工和用人经理都不太满意。
如何在较短的时间里使新员工建立归属感？
如何让新员工更好了解和融入企业文化？
如何使新员工迅速进入工作角色，并建立良好的同事关系？
我们的建议：
课程所涉及的项目包含个人项目及团队项目。
这一系列项目使参训员工对整个培训得以保持高度的热情。
项目设计的理论部分做到在一个项目中感受，下一个项目中理解，再下一个项目中应用，做到融会贯通，进而运用到实际工作、生活当中。
我们的设计思路：
课程帮助你实现以下目标：
●加强新员工之间的彼此了解和沟通，培养团队精神。
●完成从院校人到公司人的转变。
职场规则，管理制度的诠释。
●多方位地考察新员工。
●帮助新员工加深对企业文化的理解，加快融入企业文化过程。
●帮助新员工认同企业目标，建立归属感，明确努力方向。
●挖掘潜能，培养新员工积极向上的心态和良好的心理素质。
●磨练员工意志，加强纪律性。
●培养新员工创造性思维，提高认识问题和解决问题的能力。
培训目的：
形成团队凝聚力，感受团队的力量和富士康优秀的企业文化，激发团队荣誉感和企业自豪感，认同企业文化与团队。
并使学员充分认识、感受并实践，团队合作、沟通、计划、指挥、感恩、付出等团队建设中必备的观念与思想，建立企业大局观和整体意识，自觉调整入职心态，激发工作热情，迅速融入到富士康的团队当中，尽快进入工作角色，成为有生产力的一员。
设计构思：
为了保证培训效果和现场气氛，我们为整个培训设计了虚拟的“成功岭战役”的项目背景，并以此贯穿所有项目。
随着故事的推进实施不同培训项目，这样
有利于调整学员的参与热情和项目的连贯性、趣味性，同时为使学员更加投入，我们设置了五个竞赛环节，每次将有一个获胜队，获得一面胜利之旗。
但竞赛是在我们是一支队伍，面对共同的敌人的前提下进行，并在最后一个环节，全线出击时，让各组之间互相帮助，而且只要有一组没有到达成功岭，企业的标志墙都是不完整的，项目都不会结束。
只有当最后一块图板到位，展示架上将展示出富士康的标志时，礼花四起，全体队员在富士康的标志下欢呼胜利，回归到我们是一个整体，我们有着共同的目标，展示富士康团队的力量和企业的风采。
方案说明：
培训人数：
200—400人培训时间：
早8点到晚6点培训场地：
集中封闭场地培训项目：
共八个环节，七个培训项目，一个结营仪式。
培训费用：
150元/人（含前期调查、活动策划、方案设计、培训实施、器械使用、人员劳务、师资教练、场地费用、易耗品、LOGO、保险费）
篇三：
员工培训计划设计1富士康
公司概况
1、公司简介
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费、电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根
科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余
万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
XX年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额
达556亿美元，占中国大陆出口总额的％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》XX年全球企业500强第
109位。
2、成长历程富士康集团独创之eCMMS营运模式与辉煌之营运成果，带给集团及华人之荣誉：
XX年跃居《财富》全球500强第109名；
集团大陆厂区召开规模盛大的人才激励动员大会，人才本土化迈入快车道；
签约收购日系大厂设在墨西哥蒂华纳的液晶电视工厂，开辟消费性电子产业发展新局；
重庆、成都等产业基地开幕；
相继宣布牵手统宝光电、奇美电，向世界顶级面板大厂迈进；
XX年跃居《财富》全球500强第132名；
浙江嘉善科技园、江苏常熟厂及俄罗斯圣彼得堡厂等基地开幕；
XX年跃居《财富》全球500强第154名；
XX年跃居《财富》全球500强第206名；
首次成为全球第一大相机模块代工厂；
XX年跻身《财富》全球500强，位居第371名
富士康国际控股有限公司（FoxconnInternationalHoldings,FIH）在香港上市；
XX年集团出口突破百亿美元；首次成为全球第一大3C代工厂；
XX年收购芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂奠定手机eCMMS垂直整合；
XX年荣获远东经济评论为亚太区200大企业排名第2；
XX年荣登台湾民营制造业第一；荣获S&P标准普尔BBB评等；北京科技园开幕；
XX年宣示开启机光电整合计划；
1998年首次入列美国商业周刊全球信息百强；苏格兰厂设立【Foxteq（UK）LTD.】，国际化迈进快车道；
1997年高科技实验室完成建置；
1996年深圳龙华科技园开建；个人电脑机壳量产上市，跨足电脑机壳、准系统领域；
1998年首次入列美国商业周刊全球信息百强；
3、企业文化
经营理念
创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类
皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直
整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、
策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
国际理念
富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自
勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、
纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MITTechnology
Review）全球前二十名
中唯一上榜的华人企业。
也
因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名
列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！
富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的
国际平台而努力。
企业远景
在对３Ｃ电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约
美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
4、生产情况
富士康科技集团创立于1974年，在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整
合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计（JDSM）、共同开发（JDVM）?
?
全球运筹及售后服务等等之全球最具
竞争力的一次购足整体解决方案。
富士康科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。
集团旗下公司不
仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五
百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：
纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技
术、服务器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。
集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权
管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至XX年底已在全世界共获超过15,300件专利，因
此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（ＭＩＴTechnologyReview）中，是全球前二十名中唯一上
榜的华人企业。
也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能
在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！
5、存在问题
富士康科技集团近几年来总体的效益都相当不错。
分布全国的各个厂区经营效果尚好。
但是，去年在深圳新建设了一个厂区，到今年却一直
效益不太好。
前面几个季度的生产业绩和预期的差距还不小，这个现状引起了高层领导的高度关注，他们也倍感压力。
因为
他们高层领导中的核心班子就是由总部一些相当优秀的人才调过来组建成的。
现在，他们急需改变此现状，以证明他们的实
力。
经过高层领导的初步商讨后他们决定，由总经理牵头，人力资源部来做一次全面的分析以找到问题根源，然后解决之。
在得到了高层领导的充分支持后，人力资源部的工作做起来阻力也比较小。
人力资源部以广州生产经营状况相当好的Ａ厂区为参照，通过问
卷、访谈、观察等方法做了市场环境、厂区组织结构、生产管理模式、人员知识技能结构方面的调查。
发现两个厂的市场环
境、组织结构、都差不多，主要问题出在人员的知识技能和生产管理模式方面。
主要问题如下，去年招进来的员工中非熟练
工所占比例较大，他们的生产效率不高。
整个厂区的人员之间人际关系比较淡漠。
各部门之间的沟通交流不畅。
部门之间的
员工交流很少，使得他们工作生活压抑，从而降低了工作效率。
经过一番对比和深入研究终于找到了问题所在。
现在针对以上问题需要做进一步的研究分析，以找到解决问题的办法。
看哪些问题是需要通
过培训来解决，哪些不需要培训，而只需一些简单的方法就可以解决。
一、培训需求分析
１、培训需求分析的方法
观察法
观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究东西，从而获得资料的一种方法。
科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。
常见的观察方法有：
核对清单法；级别量表法；记叙性描述。
观察一
般利用眼睛、耳朵等感觉器官去感知观察东西。
由于人的感觉器官具有一定的局限性，观察者往往要借助各种现代化的仪器
和手段，如照相机、录音机、显微录像机等来辅助观察。
观察法的步骤：
准备阶段：
准备好观察所要用的工具，如记录表等，提前跟相关部门沟通好。
实施阶段：
注意观察过程中尽量减小影响，并做好记录。
面谈阶段：
就观察过程中的疑问询问工作人员或者相关部门负责人。
信息整理阶段：
根据观察的目的筛选信息，并作处理。
观察法优缺点：
主要优点：
1、它能通过观察直接获得资料，不需其他中间环节。
因此，观察的资料比较真实。
2、在自然状态下的观察，能获得生动的资料。
3、观察具有及时性的优点，它能捕捉到正在发生的现象。
4、观察能搜集到一些无法言表的材料。
主要缺点：
1、受时间的限制，某些事件的发生是有一定时间限制的，过了这段时间就不会再发生。
2、受观察东西限制。
如研究青少年犯罪问题，有些秘密团伙一般不会让别人观察的。
3、受观察者本身限制。
一方面人的感官都有生理限制，超出这个限度就很难直接观察。
另一方面，观察结果也会受到主观意
识的影响。
4、观察者只能观察外表现象和某些物质结构，不能直接观察到事物的本质和人们的思想意识。
5、观察法不适应于大面积调查。
观察法使用的要点是要有一个统一的观察标准，即得有一个指标体系。
另外一点是，要有必要的记录。
问卷法
通过由一系列问题构成的调查表收集资料以测量人的行为和态度的心理学基本研究方法之一。
“问卷”译自法文questionnaire一
词,其原意是“一种为统计或调查用的问题单”。
问卷是研究者按照一定目的编制的,对于被调查的回答,研究者可
以不提供任何答案,也可以提供备选的答案，还可以对答案的选择规定某种要求。
研究者根据被调查者对问题的回
答进行统计分析，就可以作出某种心理学的结论。
问卷法已广泛应用于青年研究、教育心理学研究和社会调查等领
域。
步骤
１、问卷设计
２、发放、填写、回收
３、统计处理
优缺点
主要优点：
问卷法的主要优点是，能在短时间内调查很多研究东西，取得大量的资料，能对资料进行数量化处理，经济省时。
其主要缺点是，
被调查者由于各种原因（如自我防卫、理解和记忆错误等）可能对问题作出虚假或错误的回答；在许多场合对于这
种回答要想加以确证又几乎是不可能的。
因此，要作好问卷设计并对取得的结果作出合理的解释，必须具备丰富的
心理学知识和敏锐的洞察力。
主要缺点：
问卷质量的高低决定了调查的效果和质量；设计理想的问卷需要耗费大量的人力、财力和时间，成本高；问卷调查过程中可控性差；
不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息。
资料分析法
资料分析法是一项经济有效地信息收集方法,是指通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，提取相关信息,为进一步调查奠定基
础。
主要优点1、分析成本较低，工作效率较高
2、能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息
主要缺点
1、一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息
2、一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用
访谈法访谈法（interview）又称晤谈法，是指是通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。
因研究问题的
性质、目的或东西的不同，访谈法具有不同的形式。
根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。
访谈法运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料，因而深受人们的青睐。
谈话要遵循共同的标准程序
避免只凭主观印象，或谈话者和调查东西之间毫无目的、漫无边际的交谈。
关键是要准备好谈话计划，包括关键问题的准确措
辞以及对谈话东西所做回答的分类方法。
也就是说要事先做好如下准备：
1、谈话进行的方式；
2、提问的措辞及其说明；
3、必要时的备用方案；
4、规定对调查东西所做回答的记录和分类方法。
目前往往出现的问题是，访谈时总想跳过制定谈话计划这一步进入具体实施阶段，事先准备不充分，因而不能收到预期效果。
一个
不愿思考问题、不善于提出问题的人，在研究工作中是很难有成功的希望的。
尽可能收集被访者的材料
对其经历、个性、地位、职业、专长、兴趣等有所了解；要分析被访者能否提供有价值的材料；要考虑如何取得被访者的信任和合
作。
另外，在访谈时要掌握好发问的技术，善于是洞察被访者的心理变化，善于随机应变，巧妙使用直接法--开门
见山，间接法等。
谈所提问题
要简单明白，易于回答；提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯；谈话内容要及时记录。
记录也可
以用类似下列表格整理谈话材料。
优点
1、可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；
2、运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料；
3、由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确；
4、使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；
5、为任职者解释工作分析的必要性及功能；
6、有助于与员工的沟通，缓解工作压力；
缺点
1、访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员
2、比较费精力费时间，工作成本较高
3、收集到的信息往往已经扭曲和失真
4、访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
２、组织分析
组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作、可利用资源等。
分析这些就是为了确定
培训是否必要，是否与组织的战略目标相匹配，是否有足够的资源用于培训，企业的管理者是否支持此培训。
这些
都涉及到培训是否应该开展以及如何开展等问题。
因此，组织分析主要包括战略导向分析、资源分析以及管理者的支
持分析。
战略导向分析：
战略导向分析是非常有必要的。
这决定了我们的培训是否必要，以及培训的导向性等问题。
因此，在进行培训需求分析之前，
必须充分了解组织目标和战略规划。
富士康的战略目标相当宏伟，她要成为全世界最大的３Ｃ电子产品提供商，立志要为人们带来更为便捷便宜的信息时代生活。
而结合以上我
们所发现的问题来看，要想达到这样一个宏伟的战略目标就必须提高企业的核心竞争力，即速度、品质、技术、弹性、成本。
提高员工的自身素质对于组织的长远发展是很有必要的。
所以人员培训是相当有必要的，这也是和组织发展战略目标相匹配
的。
资源分析：
资源分析是考察企业有多少资源能用于培训，以此结合培训的目的来决定培训的规模，具体方式方法等。
在得到高层的指挥说要做培训需求评估后，人力资源部找到了总经理以及财务部门的经理一起商讨了本年的财务预算。
发现公司的资金雄厚，
培训时不存在资金方面的问题。
然后人力资源部门组织全部门人员在全厂范围内，通过调查档案以及问卷调查等方法，调查
了公司的知识结构。
然后通过总经理了解了企业相关设施等问题。
发现本次开展培训的各方面资源都比较丰富。
可以顺利开
展相关培训。
管理者支持：
这个环节主要考察企业的管理者是否支持培训，在该次培训中愿意花的资源。
然后，人力资源部才好根据起支持度来把握实施
培训时的尺度。
经过分析后，企业的总经理很支持本次培训。
因为，目前的业绩让他们高层管理者很头疼，而且企业目前在
培训这方面可利用的资源也是很丰富的。
总经理充分肯定了本次培训的必要性后，对企业的各个部门的经理表达了意思，希
望他们充分配合本次培训。
在得到了总经理的支持后，本次培训开展起来就会顺利多了。
３、人员分析
人力资源部在开展培训前要确定出现问题的部门是什么原因导致了这样的结果。
然后分析培训是不是解决这些问题的最好方法，及确定哪些
问题需要培训来解决，哪些不需要。
在确定需要培训后，还要找到是哪些部门、哪些人员需要通过培训来提高。
以及通过什
么样的培训来提高。
需要培训的人员是否做好了接受培训的准备。
围绕这一系列问题人力资源部对各个部门都做了详细的绩效考核，以及有目的的访谈和问卷调查。
找出了需要需要培训的人群。
生产部门刚
招进来的非技术工急需技术方面的提高来提高他们的绩效。
而各个部门的中高层管理者却急需提高他们的沟通合作能力。
基
层员工的交流少的问题不需要培训来解决，通过其他的一些活动的加强方可解决。
（比如，为了加强各部门之间的交流，可以
举行一些体育活动，或者是一些联谊的聚会、旅行等。
找个天气适合进行室外活动的季节，举办一场部门之间的篮球友谊联
赛，或者是乒乓球赛等。
由公司出资赞助，并为优胜部门提供一定奖金或者奖品。
另外，在节假日期间可以组织各部门的联
谊聚会或者是外出旅行活动。
公司出部分资助，主要经费由员工自行承担。
通过类似的活动后，无论是部门内部的员工还是
部门之间的员工他们的熟悉度和凝聚力都会增强。
他们在公司的归属感也会增加。
当他们在工作生活中都过得比较多彩时，
他们的幸福感就会增强，于是工作的效率就会增加。
表面上看去公司多花出了一些钱，但是从更全面更长远的角度看，所花
的这点钱却带了想不到的成果。
）
找到需要培训的群体后，人力资源部的工作人员与他们做了积极的沟通让他们在心理工作等方面都做好接受培训的准备，大家都表示愿意积
极配合。
各部门的经理在这个环节也给予了人力资源部的充分支持和配合。
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