联想双品牌运营模式分析.docx
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联想双品牌运营模式分析
1.绪论
1.1选题的目的和意义
随着中国经济实力的增强越来越多的企业开始走出国门进行跨国经营。
中国企业应该如何在国际市场上打造自己的品牌，这是摆在每个欲在国际市场上争得一席之地的中国企业和企业家面前最迫切的问题。
实际上，中国企业近年来通过尝试收购跨国公司的业务部门和品牌资产企图达到在国内市场上迅速树立自身品牌的目的。
但事与愿违，明基宣布其收购的西门子手机业务破产，同样身陷并购之困的TCL也举步维艰……这些情况说明了中国企业收购跨国公司的的品牌经营并不成功。
中国企业收购跨国公司品牌出了什么问题，中国企业应如何管理和处理收购来的跨国公司的品牌发人深思。
伴随着国家“走出去”战略的实施和我国企业竞争力的提高，本土企业收购外来企业的情况会越来越多，其中如何处理好收购品牌与自有品牌的关系已成为公司高层首先要考虑的战略问题，也成为能否成功实现1+1>2效果的关键。
中国的市场经济大多是以产品品牌为单元参与竞争的，如同一个草莽式英雄在江湖上单打独斗，这些品牌大多缺乏内涵，缺乏人格魅力，多是赤裸裸的商业关系。
我国每年新增几十万个品牌，但生命周期不足两年。
中国企业缺少品牌意识，尤其是缺少打造组织品牌的意识，对品牌的愚钝达到了令人发指的地步。
《中国企业品牌管理能力白皮书》表明,年销售额低于5亿的中小企业中69%没有基本的品牌定位,86%的企业没有完整的品牌规划。
许多行业20年来没有一个叫的响的品牌或者没有具有足够号召力的领导品牌。
大多说企业不做品牌，只是口是心非的把品牌挂在嘴皮子上装点门面而已。
公司品牌缺失造成品牌规划的混乱，导致市场竞争战略定位的缺失，极易使企业陷入盲目的多元化的泥沼，同时还会造成大量无形资产的流失。
公司品牌的缺失已导致企业核心竞争力的丧失，企业缺少创新能力，使我国企业无法以强势品牌走出国门。
众所周知，我国是陶瓷、茶叶、丝绸的故乡，可我们没有一个相关品牌在国际上打响，中国近几十年的竞争是以跨国品牌全方位崛起，中国品牌全方位弱化为基本特征的，在中国，品牌已成为一个艰难而沉重的话题。
品牌的价值在于市场领导力、品牌号召力和产业影响力。
众所周知，联想在国内是一个强势品牌，但在国际市场上影响力还比较有限，一些国家和地区甚至还没有听说过联想这个名字。
虽然借助2008北京奥运会契机联想着实进行了扎扎实实的奥运营销，并通过积极地赞助顶级体育赛事让联想知名度有了较大幅度的提高，但品牌价值建设工程绝非如此简单，如何进一步提高Lenovo品牌的知名度和美誉度，并借此提高联想集团在日趋激烈的PC市场上的国际竞争力，联想还有很长的路要走，还有很多未知的东西需要联想的摸索。
其中如何有效梳理集团现有品牌架构，尤其是如何充分地享用Think这一联想收购的高端品牌并促进其与联想公司主品牌的融合已成为联想的当务之急。
联想收购IBM的PC部门后品牌架构进行了大调整，将旗下庞大的产品线划归入两大子品牌：
Think与Idea，正式开始了双品牌运营。
应该说联想实施双品牌运营有得又有失：
通过这一品牌战略，联想品牌架构更加清晰，不仅能够使消费者快速识别目标产品，而且给联想的品牌推广工作带来极大的便利，因为联想可以用更少的资源进行更精准的营销。
联想集团09年第三财季扭亏为盈或多或少说明其品牌运作取得初步成功；与此同时，联想集团这一品牌决策存在的诸多的缺陷，尤其是对Thinkpad这一品牌固有的高端形象造成了巨大的损害，着实令人惋惜。
总而言之，品牌运作是公司经营管理的一个重要方面。
通过完善的运作方法，建立精准的运作体系，可以使品牌运作及早地正规化，防止出现品牌短视行为或走入品牌运作的误区。
随着我国经济环境日益市场化、国际化，企业所面临的品牌运营风险也与日俱增，因品牌危机爆发而导致经营陷入困境甚至申请破产清算的企业数量也不断增多，因此，企业的各利益相关者对品牌建设与管理应日益关注。
1.2国内文献综述
品牌研究在国外一直是一项被广泛关注的研究课题，尤其是关于品牌建设及品牌管理的理论研究更是经久不衰，成为诸多领域的研究热点。
而在我国，对这一领域的研究也方兴未艾，虽然借鉴了西方的很多研究成果，但无论从研究方法还是研究思路都存在着一定的差距。
品牌策略研究综述是对前人研究成果的回顾与总结。
研究综述既是品牌策略理论研究的基础方法之一，也是进行品牌策略理论研究的基本步骤之一。
本文试图通过对前人探索成果的总结，分析不同学者对品牌运营模式研究的不同侧重点及特点，进一步丰富品牌策略理论。
李晨燕详细论证了双品牌策略。
他通过比较双品牌与单一品牌策略、多品牌策略的区别和联系，介绍了双品牌的概念及双品牌策略在国内的实施情况，同时结合多个案例指出了双品牌策略的优点：
避免文化差异；构筑新的竞争优势；促销费用少，促销效果好。
他还就双品牌的特性针对国内企业提出了几点实施双品牌策略的注意事项，具有很强的实践及指导意义。
他甚至断言，由于双品牌策略作为一种兼容了单一品牌和多品牌策略优点的品牌延伸策略，很有可能将来是未来若干年中中国企业必然要经历的过程。
郑春东，孟楠楠，唐建生则对双品牌策略做了进一步的补充说明。
他们认为，双品牌双品牌策略作为一种具体的品牌延伸形式，同样具有品牌延伸的风险。
另外，他们还指出，并非所有的品牌延伸都可以使用双品牌策略，并具体给出了双品牌策略的实施条件：
①对企业所属行业和产品的要求。
在运用双品牌策略进行品牌延伸时要考虑所在行业和产品、计划延伸行业和产品等方面的特点。
如果产品容易进行市场细分，且它的消费群体在价格定位、使用用途等方面均存在明显差异，那就适合采用双品牌策略。
反之，则不能采用。
②对产品相关性的要求。
当原产品与新产品之间相关联时，品牌延伸就容易取得成功。
③对主品牌要求。
首先，主品牌必须是强势的，其次，主品牌必须是抽象的。
④对人才和管理的要求。
双品牌策略的实施对企业的管理提出了很高的要求。
不仅包括对品牌的管理，而且包括对企业人力资源、营销资源的统筹和协调。
在个性化与多样化的浪潮里，单一品牌已难以满足消费者的需求。
姜文君自此出发，详细探究了多品牌策略中的品牌关系管理。
他认为，多品牌策略中的品牌关系管理主要集中在以下几个方面：
①明确品牌定位。
在多品牌策略中，同一产品大类下各个品牌定位要清晰，要竭力避免定位模糊或重复，从而最大限度地保证企业内部多品牌之间的合理竞争与错位经营。
品牌之间定位的关键是要能给消费者带来截然不同的品牌感受。
②建立品牌内在关联性。
对品牌企业而言，不能只关注单个品牌，而必须注意到一系列品牌之间的相互关联和影响。
任何一个企业的资源和精力都是有限的，因此为了充分利用企业的内外资源，可以成立完善的研发、采购平台，同时也在渠道资源方面实现良好的品牌互助和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性关系。
③遵循80／20原则。
企业利润的80℅是由20℅的品牌所贡献的。
所以多品牌管理应采取集中品牌，分类管理的策略。
集中管理有市场吸引力和市场规模的品牌。
④明确品牌角色以实现品牌收益最大化。
多品牌组合中，不同品牌担当不同的角色，应分而治之，各领风骚。
根据品牌担当的不同角色，将其分为四大类：
主力品牌、侧翼品牌、高档品牌和低档品牌。
每一个品牌都应有一个明确定义的职责，以确定它应该为企业做些什么。
明确品牌角色，避免角色冲突，才能发挥每一个品牌的作用，实现品牌收益的最大化。
⑤发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用。
企业品牌用于维护企业的整体形象，对现有和潜在员工来说，它是一种激励；对投资者而言，它意味着信心；对产品品牌而言，它意味着承诺。
企业品牌代表是企业的外部形象，对产品品牌有很强的杠杆作用。
陈渊则从双品牌策略角度详细探讨了多品牌与双品牌策略的差异，认为二者在各自的产品特征、广告宣传重心、在企业整体形象中的作用、与企业发展战略的关系、品牌名称的创意要素等方面存在着差别。
①双品牌能够造成一种企业中的许多产品之间既相对统一又有着各自独特的特点。
而多品牌策略则具有了品牌之间相对独立性的优点。
②在双品牌策略中，企业宣传重心应是主品牌。
而多品牌策略如果要推广产品的话就必须对一个一个的品牌单独做广告以及单独做其他促销方案，这样将非常耗费企业的推广费用。
③双品牌策略能够提高公司整体识别度，不断强化公司的稳定、统一的形象。
多品牌策略对公司整体形象的塑造和建设并不像双品牌那样直截了当，但当个别品牌发生危机时，公司其他的品牌受到的牵连最小。
④双品牌比较适用在企业的同心多角化战略上，而多品牌策略则由于企业的名称并没有在品牌中出现，消费者只是看到一个单独的独立品牌，所以这种品牌策略可以运用到与其完全无关的领域中去，并且不会引起消费者的反感。
李云海则从产品类型与品牌策略的相互关系出发，揭示了产品类型与品牌策略的的关系，并得出了制定品牌策略的结论。
①产品类型对品牌策略的影响。
产品类型是制定品牌策略的基础；产品类型是制定品牌策略的决定性因素；产品类型的寿命影响着品牌品牌策略的运作模式。
②品牌策略对产品类型生存能力的影响。
有效的品牌策略能够提升产品类型的市场价值；有效的品牌策略能够增加产品销量，提升产品类型的生存能力。
③基于产品类型差异基础上的品牌策略制定。
根据产品类型的弹性特征来确定品牌策略；根据产品的质量特征来确定长期性品牌策略与短期性品牌策略；根据产品类型的兼容性来确定品牌扩展和品牌覆盖策略。
伴随着近几年中国企业的海外收购浪潮，关于如何将企业的自有品牌与外购品牌进行融合抑或是相应的取舍方面涌现了大量的著作。
刘志忠，张超，王耀中通过构建存在三个差异品牌产品的一期动态Hotelling模型，分析了跨国公司并购东道国企业后的品牌策略。
基于Hotelling模型的分析表明，在不同的条件下，跨国公司并购东道国企业后，对于东道国品牌会有不同的品牌策略。
当跨国公司的自有品牌与东道国品牌的差异程度较小，与东道国竞争企业的差异程度较大，且多品牌经营的维护成本很小时，跨国公司并购后将选择联合经营自有品牌和东道国品牌；当跨国公司的自有品牌与东道国品牌的差异程度较小，与东道国竞争企业的差异程度较大，但多品牌经营的维护成本很大时，跨国公司并购后将采取弃用东道国品牌，而单独经营自有品牌；当跨国公司的自有品牌与东道国品牌的差异程度较大，与东道国竞争企业的差异程度较小时，跨国公司并购后将采用弃用自有品牌而单独经营东道国品牌。
而卢耀祖则认为，成功的品牌整合需要并购前对双方进行系统的品牌考察。
包括并购的战略目标确定，品牌结构规划，企业文化扫描和品牌本身的评估等方面。
在此基础上，他给出了4种品牌整合策略：
采用并购方的品牌，采用被并购方的品牌，采用联合品牌，创立新品牌。
他进一步指出，并购中采取何种品牌整合策略并不是固定的，企业可以根据自身的条件选择不同的模式进行品牌整合，但实际操作中经常存在综合几种品牌策略的做法。
这是因为众多企业不是采取单一品牌战略，以达到最佳的市场效果。
武勇，谭力文，刘欣昱，刘已洋则从联想并购IBM的PC部门这个具体案例出发分别给出了不同的品牌融合策略，具有很强的操作性。
总之，国内关于品牌方面的研究依然处于较肤浅的水平，在具体的品牌规划与管理领域仍未形成一个较为完善的学科体系与知识系统，从而使得品牌方面的研究混乱不堪。
这也进一步导致企业家们在品牌建设与管理实践上无所适从，而只能借助国外咨询机构昂贵的“点睛之笔”暂时缓解燃眉之急。
因此摆在我国学者面前的当务之急是汲取中外品牌理论研究与实践的精华，形成权威性的品牌管理与研究的理论体系，彻底断绝我国企业品牌建设与管理极度乏力的现状。
文章选题联想双品牌运营模式分析，主要从品牌运作角度简要的介绍了联想集团自收购IBM的PC事业部后对其旗下品牌架构的一系列调整，梳理和重构，并对这一系列措施进行了简要的分析和评价，也提出了一些具体的建议，以期求得在品牌建设与管理领域获得有益的探索。
2.双品牌简述
2.1双品牌的内涵
品牌运作可以按其运作模式分为单一品牌运作模式、双品牌运作模式和多品牌运作模式。
双品牌策略是指企业在某项产品设定一主一副两个品牌的策略，又称主副品牌策略。
其中主品牌代表产品的声誉，是产品品牌识别的重心和顾客的价值取向。
副品牌则代表该项产品的特征与个性形象，是顾客的情感取向。
企业品牌就象人的姓名一样，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就象是“名”，有姓有名更容易把产品区分开来。
双品牌运作模式与单一品牌、多品牌运作模式的区别和联系可以用下图表示：
图1：
不同品牌策略下企业品牌与产品品牌关系模式图
在单一品牌模式下，企业品牌覆盖产品品牌；在多品牌模式下，企业品牌下有多个产品品牌，但彼此没有很直接的联系；在双品牌模式下，企业品牌引领多个产品品牌，且企业品牌与产品品牌紧密地联系在一起，离开企业品牌，产品品牌形同虚设。
产品品牌抬升企业品牌，而产品品牌也直接受到企业品牌的影响。
2.2双品牌运作的优势
实施单品牌运营，所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，避免开发新品牌的成本，且有利于新产品的推出。
实施多品牌策略，不同的品牌针对不同的目标市场，可以最大限度的占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低了企业经营的风险，因为一个产品品牌出现问题不会波及到其他的产品品牌和企业品牌。
双品牌作为一种介于单品牌与多品牌之间的运作模式，除了兼容了二者的优势之外，还具有其自身独特的优点。
2.2.1有利于企业开拓国际市场
产品品牌与当地文化不相适应是企业在国际市场扩张中遇到的主要难题。
为使产品能在世界各地畅通无阻，“新词语”成为众多企业制定企业品牌的原则，如柯达（KODAK）、埃克森（EXXON）、索尼（SONY）等世界品牌都遵循了这一原则。
这样的品牌本身并没有具体含义，但却增强了品牌的全球适应性，然而由于不能适应各国的不同文化、迎合各国消费者对于品牌的不同偏好，因此也有相当大的弊端。
双品牌策略却可以解决这个难题。
用新创词语作为产品的主品牌，即企业品牌，以适应企业全球发展的需要，再根据世界各地消费者的不同的文化背景及偏好，为产品分别设定与之相适应的副品牌。
例如，我国生产的“菊花”牌电扇出口到意大利会很受欢迎，因意大利人把菊花奉为国花，而法国人却视菊花为不详之物。
显然菊花不宜作产品的全球性品牌，不过可把它作为向意大利出口产品的副品牌，而向法国出口的产品副品牌则可用“莺尾花”，因为法国人极其喜爱莺尾花并将它视为为国花。
2.2.2能够强化主品牌的形象
副品牌不断撞入消费者视野，不仅加深其主品牌的印象，还可以为企业赢得规模大、实力强、创新快、活力足、服务优等强势品牌的感觉，能够极大地提升消费者对主品牌的信赖感和美誉度。
我们以海尔集团的品牌策略加以说明。
“海尔”从冰箱起步，经过多年的苦心经营已在品质、服务、技术等各方面树立了一流家电品牌形象。
随后，“海尔”人便把“海尔”这一知名品牌不断延伸至洗衣机、空调、热水器、电视机等领域。
在品牌延伸过程中。
“海尔”人巧妙地运用了副品牌策略。
仅海尔洗衣机一项产品就有如“小丽人”、“小神泡”、“小神童”等十多个副品牌。
利用副品牌不仅使海尔集团避免了多角化经营可能给“海尔”这一金字招牌带来的风险，而且每次副品牌延伸的成功又会使新产品的声誉集合到母品牌“海尔”上，从而不断提升“海尔”品牌的形象与价值。
2.2.3又好又快地促进主、副品牌的传播
采用双品牌策略进行广告宣传时，副品牌不单独对外宣传，而是依附主品牌一并进行宣传。
这样一方面宣传了主品牌，另一方面还能与用主品牌的影响力吸引消费者，同时副品牌又张扬了产品的个性形象，可谓“一箭三雕”。
如格力电器推出的“格力冷静王”冰箱广告：
“格力冷静王——极其安静的空调”，首先宣传了“格力”这个金字招牌；其次“格力”这一响亮的名字又能引起消费者的注意．使消费者关注广告内容；再者，“极其安静的空调”又告诉了人们，格力生产出了一种噪音极小的冰箱，较好的宣扬了产品的个性特点。
2.2.4加快新产品顺利导入市场
主品牌形象在竞争中往往不宜做较大的变动而副品牌可随时间、地点和产品的特征不同而作出相应的变动，为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地．“长虹就是彩电”“海尔就是冰箱”“小天鹅就是洗衣机”的思维定势，使品牌延伸营销遇到障碍。
选择双品牌运作，能有效引导消费者突破原有消费定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。
2.3双品牌运营的风险
2.3.1垂直延伸风险
双品牌策略作为品牌延伸的一种具体形式，其实施风险必然也包含品牌延伸的各种风险，其中最为常见的就是垂直延伸风险。
所谓垂直延伸就是指品牌在既有品牌范围内扩充品牌线，即在本行业间的上、下延伸。
分为：
向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场；向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。
利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。
如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。
对于采取双品牌策略进行品牌延伸而言，不论是从高（档）到低（档）的延伸还是从低到高的延伸都面临着巨大的风险。
如果用低档品牌推出高档产品，消费者心中会对产品品质有所疑虑，产品推广必将异常艰难。
同样，如果用高档品牌推出低档产品，通过超越原有消费者细分市场、分销渠道或价格等来进行品牌组合也绝非易事。
这样的延伸不仅可能没有扩展品牌的吸引力和提高自己的形象，反而拖累了品牌组合的其他部分。
利用双品牌策略进行品牌延伸最坏的结果是延伸失败，并在延伸过程中对母品牌造成难以弥补的伤害。
让我们看一下通用公司有关凯迪拉克Cimarron的经历。
通用在20世纪80年代早期推出了凯迪拉克Cimarron，这款车型是庞蒂亚克2000和雪佛兰骑士等其它通用汽车车型的“近亲”，目标市场是那些希望拥有一辆真正的凯迪拉克车，却又支付不起于是转而寻求一种较小的豪华车的购买者。
结果证明，凯迪拉克Cimarron不仅在这一细分市场中未成功销售，反而使所有的凯迪拉克用户都厌恶它。
他们认为它与他们所期望的凯迪拉克大车型和权威形象不符，造成这一时期凯迪拉克的销售大幅下降，而且极大地损害了该品牌长期消费者的忠诚度和品牌资产。
2.3.2水平延伸风险
与垂直延伸风险类似，水平延伸风险也是双品牌策略作为一种品牌延伸具体形式而经常出现的风险。
所谓水平延伸是产品线的延伸，是指在不同品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸，母品牌或企业跨越不同的行业，覆盖不同的品类。
品牌的水平延伸可以利用品牌的声誉和影响力等资产，结合企业资金、技术、渠道等资源，进行相关或不相关品类的拓展。
但如果这一进攻性策略未能实施好会存在许多潜在危险，如使消费者产生心理冲突、隐性成本增加、品牌形象削弱及与分销商和零售商的关系出现麻烦等。
采取双品牌策略进行水平延伸，企业覆盖不同的品类、跨越不同的行业同样将会面临很多相同的风险。
企业进行相关产品延伸时，使用不当就会扰乱产品在消费者心目中的定位。
例如“雪佛兰将生产线扩展到卡车、赛车领域后，消费者心目中的“雪佛兰是美国家庭轿车”的定位模糊了。
企业在跨行业延伸时，如果不顾核心品牌的定位和“兼容性”，很容易使消费者产生心理冲突。
例如，以生产冰箱起家的海尔集团，企业品牌经营非常成功，以至于消费者把“海尔”视为冰箱这种产品的代名词。
然而把“海尔“扩展到医药上就让人难以接受了。
冰箱与医药很容易通过联想产生心理冲突。
因此，海尔医药的销量就很值得怀疑了。
2.3.3管理协同风险
企业采取双品牌策略进行品牌延伸虽然没有增加品牌的数量，但增加了很多副品牌产品，由此企业就面临一个副品牌协同管理的问题。
当产品属于同一大类时，在市场上的重要程度接近，公司需要对产品进行严格的品质、市场以及目标顾客的定位，做到不让顾客对这些副品牌产生差不多的感觉，这就对品牌定位和管理提出了很高要求。
实施双品牌策略可以激发企业内部竞争，保持活力。
但是如果各个副品牌之间的竞争关系得不到很好协调就会造成“诸侯混战”的局面，不仅违背了企业初衷，而且造成企业资源的巨大浪费。
在实际品牌管理操作中，很多公司借鉴宝洁公司的经验，采用品牌经理制，为每一个副品牌安排一名经理全权负责。
这种方法在很多国际大公司实施后被证明是有效的，但任何制度都是一体两面的，因为许多延伸品牌的副品牌的品牌经理的任期是有限的，这就导致他们采取短期繁荣做法，过分依赖于快速销售增长刺激的战术，通过品牌延伸、促销手段使得销售额在短期内暴增，但这却会因为缺乏品牌建设的战略规划、协同效应和积极的营销管理而最终无法建立长期的品牌美誉度和忠诚度。
长远看来势必会腐蚀品牌的资产价值。
2.3.4过度使用风险
采用双品牌进行品牌延伸时，带来了多样化的产品，会使消费者眼花缭乱，不清楚哪一款才是真正适合自己的，从而感到困惑和挫折。
《简化营销》的作者史蒂文·M·克里斯托尔和彼得·西利认为，“人类并不希望悬着商品的空间无限膨胀”。
那些消费者认为使他们生活变得更复杂而不是简单的品牌，有可能导致他们的反感，结果就是消费者更忠诚于简化的品牌，且是重复购买简化的品牌。
另外，当消费者认为企业的品牌延伸不合适时，还会质疑品牌的整体性和品牌能力．’海尔是中国乃至世界上副品牌应用的典范。
但是如今海尔的做法已经有些“过犹不及”了。
我们不得不承认，海尔推出的“海尔——瓜菜王”、“海尔——小神童”，确实是在家电行业产生了一次不小的变革，因为老百姓在买电器时从眼花缭乱变成了有的放矢，整个行业显得越来越有秩序。
可是当你今天走进商场，看到摆在你面前的“海尔——帅王子”、“海尔——金王子”、“海尔——小超人”、“海尔——小状元”时，不知你会不会有不知所云的感觉，无限制地进行副品牌延伸将使消费者失去辨别能力，使副品牌的优点归零，所花费的时间与金钱将被白费。
使用副品牌决不是越多越好，如果企业希望树立专业化的形象，那就要尽量把路走得窄一点，避免滥用副品牌。
企业不能一味追求产品数量的增加，而应倾力培植核心产品，如果能把几个产品做强做大、做深、做透，就胜过十几个乃至几十个没有影响力的产品。
民族骄傲格力电器就是最好的证明。
2.4双品牌运营应注意的问题
双品牌运作的确是个宝贝，它既对统一品牌战略进行了有效补充，又避开多品牌和单一品牌的诸多陷阱。
但它的作用也是有局限性的。
纵观双品牌运作的成败得失，企业在进行双品牌运作时应注意以下问题。
2.4.1广告宣传应重点突出主品牌
企业在运用双品牌策略进行产品宣传时，应竭力推崇主品牌，把副品牌放在从属的位置。
这是因为，首先，主品牌是消费者识别和选择产品的依据。
比如，人们对“格力——“冷静王”的认可、信任乃至决定购买主要是基于对“格力”品牌的信赖。
其次，主品牌是企业创名牌的中心，企业为扩大其影响力，提高其声誉，宣传必然以主品牌为主。
若副品牌成为宣传的重点，无疑是喧兵夺主，势必会淡化主品牌的形象。
久而久之，主品牌将逐渐被消费者遗忘。
2.4.2副品牌与目标市场相吻合
任何一个品牌走向市场，参与竞争，都得要弄清自己的目标消费群体。
副品牌所张扬的品味与意境，要与所争夺的目标市场贴近吻合，恰如其分。
就彩电而言，长虹推出的是“长虹一红双喜”“长虹一红太阳”，其锁定的目标市场主要是中小城市和农村。
海尔推出的是“海尔一先行者”“海尔一探路者”，其锁定的目标市场与长虹显然不同。
另外，在国际市场扩张中，副品牌应与当地文化现适应。
副品牌是企业产品与消费者情感沟通的纽带，是对产品个性的描述。
企业在国际市场扩张中，要深入研究当地的文化，把当地的文化融入到副品牌中。
如日本松下公司深入了解了中国文化，推出以“爱妻号”为副品牌的洗衣机，深受中国年轻夫妇的喜爱。
台湾顶新国际集团推出的“康师傅——小虎队”方便面，与当时风靡大陆的歌唱组合“小虎队”一样，吸引无数的青少年。
2.4.3企业知名度较低时不宜采用双品牌策略
如果企业在创业之初、企业知名度较低时采用双品牌策略，就意味着消费者在选择商品时会面临两个均不熟悉的品牌，这极不利于消费者对品牌的识别和记忆。
据心理学家研究表明，一个人人很难一下记住五个以上的字节。
一般主副两个品牌名称合在一起会超过五个字节，因此，企业知名度不高时，不应采用双品牌策略。
当企业产品在市场上获得认可，品牌也有较高知名度时，
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