TCL多元化战略.docx
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TCL多元化战略
案例作者：
杜烨
作者单位：
北京大学管理案例研究中心
指导老师：
何志毅
TCL多元化战略
摘要
多元化是陷阱还是馅饼？
这是业界一直争论不休的问题。
随着我国家电产业市场进入饱和、厂商竞争日益激烈，我国家电生产厂商几乎无一例外地走上了多元化道路，TCL是其中的佼佼者。
在整个90年代，TCL从进军彩电到转战电脑，到后来的角逐手机和白家电市场，取得的成绩是非常显著的。
但随着集团的业务越来越多元化，资源分散、战略目标不清晰等问题也逐渐显现出来。
新千年伊始，TCL开始对自己的多元化进行反思，并采取措施收缩自己的战线。
本文就TCL多元化的特点、原因、存在的问题、未来的方向等几个层面分析了TCL的多元化战略：
一、在多元化的策略上，TCL具有以下几个特点：
1）采用联盟的方式来快速获取进入新领域的资源；2）从特定细分市场切入一个成熟市场；3）注重营销模式的创新。
二、TCL为什么多元化？
除了整个家电行业的特定的产业背景之外，TCL多元化的原因，是基于以下几个需要：
1）分散经营风险的需要；2）整合剩余资源的需要；3）“3C合一”的战略目标的需要。
三、TCL多元化战略存在在以下几个问题：
1）多元化产品在营销渠道不能共享；2）集团资源分散；3）文化和品牌延伸的困难。
四、TCL目前的多元化战略的目标——“3C合一”，本文在分析了TCL提出这个战略的整个产业环境的前提下，认为TCL这个大方向是恰当的，但是TCL在执行这一战略过程中还要在大方向下建立可操作的阶段性的目标，并加强各产业之间的协同性。
目录
多元化之路3
电话大王扬名神州3
王牌彩电畅销全国4
早期的多元化尝试4
选择彩电行业4
借船出海5
营销网络6
打开市场6
高速扩张6
进军白家电7
电脑探路信息产业7
PC市场的竞争格局8
TCL的定位策略9
市场策略9
进军其他IT领域10
手机撑起靓丽风景11
中国手机市场11
TCL手机的市场突破12
天地人家宏伟蓝图13
“3C”初具规模13
产业布局的调整14
天地人家，伙伴天下14
TCL多元化的特点15
采用联盟策略来获得进入新领域的资源15
进入成熟市场，从特定细分市场切入16
营销模式的创新17
为什么多元化？
17
家电行业的多元化17
TCL为什么多元化？
19
1．分散经营风险的需要19
2．整合剩余资源的需要20
3．战略目标的需要20
多元化的问题21
营销渠道共享的问题21
资源分散22
文化与品牌延伸的问题22
3C合一的战略实现22
对“3C合一”战略的评价23
要解决的问题23
愿景的概念与现实战略目标的问题23
发散与集中的问题24
协同的问题24
结束语25
附录25
附录1TCL大事记25
附录2TCL集团1996年至2001年业绩28
多元化之路
电话大王扬名神州
TCL是靠做电话机起家的，在做电话之前他们也曾经有过许多其他尝试。
最先是与外商接触，做电视机维修站、电视机组装和进行一些贸易活动，那还是1979年的事了。
不过也正是当初维修组装电视机时积攒的技术力量和对电视机市场的初步认识，为以后TCL进军彩电业埋下了伏笔。
在力量成熟以后，他们萌发了自己办企业的念头。
1981年，伴随着改革开放的春风，TTK家庭电器有限公司成立了，这个公司采取的是和港商合资的方式，生产“TTK”牌子的磁带。
TTK是当时全国最早的合资企业之一。
80年代初，随着改革开放的深入，中国市场也逐渐开始复苏。
经济回升，老百姓的购买力迅速加强，市场上家用电器卖得极快，TTK磁带销量也还不错，1984年销售录音磁带达到了1200万盒。
初步的成功给TTK带来了信心，1985年3月，中港合资的TCL通讯设备有限公司正式成立了，主营业务是生产和销售电话机。
TCL成立后，犹如雨后春笋飞速发展，仅当年的电话机产量就达到4.5万台。
创业伊始，面对全国上百家生产电话机的厂家，TCL通讯设备公司在同行竞争中并无任何优势可言。
TCL无论是技术还是生产模具都是从香港引进的，原料采购和出口都由外商负责，其产品也是一部分出口，一部分内销。
一直到86年以前，TCL无论是生产还是销售都没有任何主动权可言，因此所获利润并不高。
数年的辛勤耕耘，TCL通讯终于迎来了丰收。
1989年，TCL电话机产销量跃居同行业的首位，自此，TCL电话机连续十年保持高速增长，TCL更是成为中国驰名商标。
就连北方的儿童也知道电话要买“868”（TCL电话的一种型号）。
TCL电话机的成功为TCL集团带来了大量资金，TCL顺利度过了资本原始积累的阶段。
表190－93年TCL通讯经营业绩
单位：
万元
项目
1990年
1991年
1992年
营业收入
16,121.11
27,115.82
38,219.77
利润总额
1,033.68
1,664.04
2,753.69
税后利润
906.01
1,459.41
2,442.84
TCL的总裁李东生的后来回顾说，TCL在80年代这个原始资本积累阶段是没有战略的，当时根本就没有想过进行战略规划，做磁带、电话都是凭感觉，凭着市场导向，敢为人先、积极向上去做。
当磁带做得小有成就时，并没有想到向其他的磁记录材料去发展；而当电话机进入巅峰时，也没有考虑借势发展程控交换机等通信设备，以致错过了国内电信行业大发展的机会。
看到华为等一批通信制造商吃着汤浓肉香的电信大餐而迅速成长时，TCL也感到十分可惜。
王牌彩电畅销全国
早期的多元化尝试
90年代初，TCL在电话机市场上的红红火火，使它获得了丰厚的利润。
但TCL并未沉迷于眼前的成绩，他们意识到若单纯依靠生产电话机，产品结构单一、经营风险较大，对于TCL的未来，李东生自有想法，“我们要继续保持高速成长，只靠单一产品已无法支撑。
一棵树再大也长不到天上，更成不了森林。
”在李东生看来，企业要想做大做强，必须进行多元化经营。
早期的TCL像那时的中国大部分企业一样，由于市场环境的不健全，企业往往什么赚钱就做什么，并没有特定的多元化目标。
表2TCL早期的多元化项目
投资额度
项目
合作方
项目简介
400万美元
TCL恒磁金属工业有限公司
与香港恒磁电子有限公司、惠城轻工业品进出口公司
生产黑白磁铁、磁碟、偏向轭以及软硬磁性材料的成品和半成品
500万美元
TCL移动通讯设备有限公司
兴达投资有限公司、日本电气（香港）有限公司
生产、销售、维修日本电气株式会社（NEC）设计的NEC数据显示传呼机
30万美元
深大（TCL）通讯设备有限公司
深大电话综合发展公司，TCL通讯设备（香港）有限公司
开发、生产、经营各式电话机、室内无绳电话机、移动电话、传真机、传呼机、程控交换机、按键电话机等
1000万人民币
TCL海鲜大酒楼
TCL云天集团公司、惠州市威武实业公司、香港金马家私厂有限公司
3000万人民币
TCL新惠大厦
新疆乌鲁木齐市大十字商业大厦，TCL磁电制品有限公司、惠州市外经物资总公司、香港佳星贸易有限公司
在惠州市商业中心位置修建一座高28层，建筑面积约为50，000平方米的多元化、多功能，具新疆民族特色和东南亚民俗习惯于一体的包括商贸中心、宾馆、写字楼的综合性服务大楼
从表2可以看出，TCL进入了许多与当时的通讯主业不相关的产业。
最终这些投资计划或者因为种种原因或者没有实施，或者业绩一般。
只有后来的彩电获得了巨大的成功。
选择彩电行业
进入90年代，就在TCL电话还是TCL的主要利润来源时，李东生和他的团队也在寻找新的市场机会，最终李东生选中了彩电行业。
这个决策曾经TCL内部及当地政府引起了很大的争议。
90年代初，由于彩电行业高额的利润吸引，各地彩电项目纷纷上马，全国已经有100多条生产线，几十个品牌，以致于彩电市场已经供大于求，国家已经不再批准设立新的彩电厂。
但是李东生心里自然有谱，TCL一直做电子产品，以前也曾经销售过电视机，在90年代初又开始做音响产品，而且还建设了自己的销售渠道，可以说除了生产线，TCL已经具备了制造彩电的各项因素。
因此李东生想的，不是该不该做，而是如何做才能超越竞争对手。
李东生仔细分析了当时中国彩电行业的现状，当时国内彩电市场虽然竞争激烈，但主要表现在中小屏幕的彩电上，几大彩电厂家展开价格战、广告战，打得一塌糊涂，国外产品已经逐渐失去了市场主导地位。
但是大屏幕彩电却仍是进口产品的一统天下，28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额，而且价格奇贵。
由于生产线陈旧，国内大多彩电厂家只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸。
而中国大屏幕彩电市场的销售升幅比中小屏幕更快，表明25英寸彩电将逐渐成主导产品。
另外，随着生活水平一步步提高，当时第一批购买电视的家庭也在考虑更新换代，将黑白换成彩电，小屏幕换成大屏幕。
所以发展大屏幕彩电是TCL一个难得的机会。
经过这一番市场分析，TCL决定从大屏幕彩电切入，毅然进入彩电行业。
借船出海
TCL作为后来者，要进入彩电业，面临两大难题：
生产许可证和资金。
要取得生产许可证，需要时间，且有一定的难度；至于资金，TCL欲在大屏幕彩电领域使用的资金仅有3500万元，不要说同国外彩电生产巨头无法相比，就是与国内一些资本积累达10亿元的大企业相比，也还不如人家一年投入的广告费。
而彩电生产又存在明显的规模经济性，学习曲线效应也比较明显，若TCL仅凭手中仅有的3500万元一切从头做起，投资建厂，很可能还没有生产出彩电，项目就已经夭折了。
因此如何解决这两大难题，成为TCL的当务之急。
为了解决这两个问题，TCL采取了“借船出海”的办法，即自己出牌子，借助其他厂家的生产切入彩电业。
1992年11月，TCL与彩虹集团、熊猫集团三家在惠州联合组建了彩虹电子公司，该公司由彩虹集团占大头，出彩电的“生产许可证”，并把它原来在陕西咸阳的彩电生产线迁到惠州作价入股；熊猫集团负责生产技术及培训；TCL出管理人员、工人和场地、“商标”，由于TCL的商标许多不懂英文的经销商或顾客不认识，所以TCL给自己的彩电产品新取了一个商标：
TCL王牌。
但合作时间不长，由于合作各方在利润分配、费用控制、人事平衡上存在严重的分歧，后来不得不终止了合作，TCL采取了租用彩虹集团生产许可证的方法生产继续彩电。
在与内资企业合作的同时，TCL把眼光投向了境外寻求合作伙伴。
TCL最后选定了香港长城电子集团为自己的合作伙伴。
长城电子集团是香港的一家上市公司，在惠州建有长城工业村，拥有4条现代化的彩电生产线，有多年彩电、音响等家电产品的生产经验和一定的海外市场。
但是由于长城集团很少自主开拓市场，仅作海外来料加工显然“吃不饱”，生产能力闲置，同时长城集团看中了正在迅速崛起的中国大陆市场，渴望进入中国市场，但却受限于本身缺乏独立的市场开拓能力。
TCL的优势恰恰在于市场拓展方面。
TCL与长城集团一拍即合，长城可以利用TCL的市场优势把自己的资本打入大陆；TCL也可以利用长城集团的资金、技术和设备，发挥自己的销售网络优势，创建自己的彩电“王牌军”。
1993年底，彩虹集团退出同盟，TCL和长城集团以5倍左右的价格收购了彩虹集团所占的股份，并联合组建了惠州王牌视听电子股份有限公司，双方各持50％的股份，一个月后，焕然一新的TCL王牌彩电诞生了。
营销网络
TCL利用“借船出海”的策略，使它在生产中投入的资金有限，它把大部分的资金都用于建立一个全国性的彩电分销网络。
1993年TCL组建电器销售公司，开始按照大区——分公司——经营部——经销商的组织结构着手建立自己的销售网络。
到1999年，TCL已经把全国划分为7个大区，建立了32个分公司，200家经营部，400家分销点，200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国，2000年上半年，整个营销网络人数最多时达到14000多人，后经过渠道优化后，也有9000多人。
在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已经成为中国家电行业最为庞大、最为细腻的营销服务网络，它是TCL彩电竞争的最强大的优势。
打开市场
为了迅速地打开市场，TCL针对消费者的需求，大胆地对彩电的功能及结构进行了调整--在保证产品质量的同时，将一些用处不大的功能去掉，大大降低了彩电的生产成本，从而以较低的价格向市场推出大屏幕彩电；同时进行了有计划的市场推广工作——企业不惜重资买下了著名影星刘晓庆的肖像权，制作了王牌彩电广告，迅速扩大了王牌的知名度；此外ＴＣＬ集团还先后赞助了中国名人桥牌赛、广东名人网球赛，设立了ＴＣＬ——郎平中国女排专项基金，一系列的活动，大大提升了企业的知名度，TCL王牌的美誉度大幅度提高，王牌彩电的销售量直线上升。
高速扩张
随着销售额不断攀升，TCL又将河南新乡美乐彩电厂、内蒙古彩虹电视机厂、无锡市永固电视机厂一一招入麾下。
还在越南、印度等地建立了海外分厂，TCL已从昨日的电话大王成为今天的彩电巨头。
至此，人们提起TCL时，已经不再认为它是一个电话机厂商，而是一个家电制造商。
TCL的品牌价值也得到了极大的提升，由95年的6.9亿到96年的32.5亿又直线上升到98年的56.38亿。
在巩固、完善和拓展国内市场，保持国内网络同行业领先地位的基础上，TCL还有步骤地开拓海外市场，并在越南、印度市场都取得了一定成功。
在2000年的出口额中，TCL王牌彩电的产销量占到全球的5%，其中，彩电产品在越南的市场份额达到5%，在印度则超过7%，并均实现盈利。
图11995年—2001年彩电三巨头历年销售量（单位：
万台）
进军白家电
为了充分利用TCL强大的家电营销网络，TCL也开始进入白色家电行业，首先是洗衣机，然后是空调、电冰箱等。
TCL白家电产品于99年3月正式上市，当年产值突破10亿元，次年（2000年）即猛增到12亿元。
电脑探路信息产业
80年代末，随着计算机科技的渐渐成熟并开始悄悄应用到人们的生活领域，国际上有人提出了家电、通讯和信息的3C整合这一概念。
敏感的李东生于是的目光开始转向自己原来从未涉足的IT领域，只不过，当时只是关注了一下这个行业的概况而已，真正让他在产业层次形成IT情结的，还是一件很偶然的事情。
1989年，李东生在香港谈生意的时候很偶然地认识了JUKO--家IT公司。
他了解到，这个公司成立时间还不过3年，但是仅凭着一颗VGA芯片，一年就能赢利一亿多港币，而且JUKO在香港上市后，股票已经接连翻了3番。
可是相比之下，1989年TCL已经苦心经营了8年的电话，一年的赢利才只有人家的十分之一。
这种对企业财富巨大反差的亲身体验，在李东生的头脑里立即深深地刻下了一道印记—IT业蕴藏着巨大的机会和财富。
进入90年代中后期以来，被称作“朝阳产业”的信息产业逐渐展示出其强劲的发展势头和盈利机会，成为国家重点扶持的行业之一。
以联想、方正等电脑制造业和华为、中兴等通信制造业为代表的IT类企业的迅速成长起来。
而与此同时，我国家电市场进入了一个超稳定结构时代。
市场需求日趋饱和，市场份额基本划分完毕，进入200年以来，家电业的高速成长渐渐成为回忆，行业利润明显下滑。
这种形势迫使家电厂商必须寻找新的利益增长点。
而以电脑制造业为代表的信息产业的快速崛起，令这些家电厂商顿时眼前一亮。
一方面，两者无论是在技术、设备上还是在管理、行销模式上都有着较高的相关性，比较容易转型；另一方面，信息产业展示出了强大的市场魅力：
短短几年间中国个人电脑的年产销量就突破了400万台，而且仍保持着每年40％至50％的高速增长。
已有专家预言，至2000年中国将会成为仅次于美国、日本，年产销量达1000万台的第三大电脑生产国。
就是从国家产业政策上讲，信息产业也被纳入了重点扶持的“朝阳产业”行列，否则也不会成立专门的信息产业部了。
看着“联想”、“方正”等一批国内企业搭乘信息产业快车所创造出的增长神话，身陷困境的家电企业焉能不动心呢？
此时此刻，李东生头脑中对于进入信息产业，进行3C整合的思路也逐渐清晰起来，李东生对信息产业是这样看的：
“这是一个非常具有发展前景的行业，而且也是我们家电和通讯未来技术发展的方向。
我们介入这个领域是势在必行，如果我们不介入信息产业，TCL可以说就没有未来。
未来的通讯、AV产品不向信息化发展根本就没有发展空间。
可能若干年之后，传统的彩电就不存在了，它可能会变成一个彩色的数据显示终端，可以看现在的电视节目、可以进行远程通讯、进行上网、进行远程教育等。
它就取代了现在一部分家电产品、通讯产品和电脑的部分功能，形成了一个全新的终端产品，这是一个很现实的东西，可能在两三年内就会出现。
”于是他又开始筹划实施自己的IT梦想，欲把TCL由大型的家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商。
在李东生的领导下，TCL的管理层对TCL的未来取决于信息产业达成了共识。
而属于IT产业中的PC产品，是这个行业最基本的、代表性、基础性产品，而且它的制造成份已经多于技术成份，用户终端又与家电类似，所有成为诸多家电厂商——也包括TCL——进入IT领域的首选。
TCL打算以PC作为突破点，拉起队伍，聚集行业资源，学习行业经验。
PC市场的竞争格局
PC市场虽然规模潜力很大，有机会建立行业的口碑和影响力，但是PC的性质决定了这项产品的竞争也是最激烈的。
98年我国家用电脑的市场份额见下表，四公司集中度仅为34.8％。
表31998年中国家用电脑市场按品牌销售额排名
排名
厂商
销量（万台）
占微机市场份额（%）
占家用电脑市场份额（%）
1
联想
18.8
4.6
15.9
2
实达
8.4
2.1
7.1
3
金长城
7.3
1.8
6.2
4
方正
6.6
1.6
5.6
5
海信
5.2
1.3
4.4
由上表可见，PC行业的资源是高度垄断的，TCL要进入这个行业，与联想等行业领先者相比上来就输了三块：
1．由于TCL的供应、采购量小，采购价格高于联想等厂商3~5%。
2．TCL作为家电厂商进入IT业，品牌的产品形象弱于PC厂家的产品形象。
3．作为后进入者，行业的制造经验和管理经验要弱于领先者。
难怪在97年10月，李东生出差时在飞机上半开玩笑地问手下大将杨伟强TCL要介入PC，他有没有兴趣时，杨伟强斩钉截铁地说不感兴趣。
因为他明白，相比彩电，做电脑的挑战显然更大，市场千变万化，新技术层出不穷。
摩尔定律像皮鞭一样督促着这个行业内的每一个人。
TCL的定位策略
然而这次困扰李东生的仍然不是该不该做，而是如何去做，而且根据TCL的3553战略，既然做就要做到前三。
像进军彩电一样，TCL在没有生产能力的条件下，先寻找合作方，OEM贴牌生产。
TCL这次寻找的伙伴是台湾致福电脑，是给惠普做代工的，有着大批量电脑生产的经验。
就这样，98年5月，TCL致福电脑有限公司成立了，与台湾致福电脑合作，由杨伟强担任总经理。
下一步就是如何进行产品定位，争取最大限度地发挥TCL的品牌效应。
既然TCL品牌是做家庭电子类消费品打响的，就应该还在家用上做文章。
TCL分析总结国内市场的特点，把PC细分为家用和商用两个市场。
TCL发现，在家用PC市场上的品牌差异比商用市场要小的多。
而且从1994年来家用电脑市场一直在高速增长，但在整个PC市场份额中仍只占百分之二十多。
发展家用PC还有很大的市场空间。
因此TCL首先把产品定位在家用PC上。
图21994—1998年家用电脑市场的增长状况
市场策略
TCL又进一步把在家用PC市场细分为3部分，并分析了这三部分消费群的各自特点：
1．高知识、高收入家庭，这部分消费者注重品牌和质量；
2．高知识、低收入家庭，这部分消费者注重价格；
3．低知识、低收入家庭，这部分消费者只需要入门级的电脑；
TCL认为：
目前电脑难以像电视那样普及，在于存在两个门槛：
一是电脑的应用。
由于缺乏必要的应用培训，对于普通人来说，PC在安装、升级、配置、错误处理、使用、学习等方面存在诸多困难，直接导致老百姓对电脑产生陌生感、排斥感。
二是电脑的价位。
过高的价位，使普通百姓对PC可望而不可及。
但是无论如何，随着时代的进步，越来越多的家庭购置了电脑，老百姓对电脑的需求也渐渐加大。
TCL就是把目标瞄准了广大的老百姓这一有强大的增长潜力的消费群，因此，像彩电一样，TCL在产品策略上，也没有偏大求全，而是有自己的“非常新主张”，决定致力于中国家庭电脑的普及。
降低“价格门槛”和“应用门槛”，做中国老百姓买得起、用得好的电脑。
于是，TCL再次找准了细分市场，把目标先瞄准低收入家庭，以“非常价格”应对电脑“价格门槛”，推出售价仅为4888元的“非常电脑”打破了5000元以下没有高档电脑的传统，成功跨越价格门槛，使电脑飞入寻常百姓家。
在做低价电脑这一步上，TCL比联想早走了一年，从此，TCL有了充分的时间和精力在家用PC领域，有效地开辟出自己的战场。
2000年底、2001年初，TCL与Intel达成战略合作伙伴关系，配置P4的钛金988H电脑率先以13888元——低于当时市场价数千元的价格批量上市，在业界引起轩然大波；TCL这一逼迫市场重新洗牌的举动，使行业老大联想处于十分被动的地位。
2001年中，联想策动液晶风暴，TCL很快做出反应，在自己的“大本营”广东省惠州市与三星、LGPhilips、Genesis公司签约，宣布在液晶显示器制造方面进行战略合作——“三巨头”分别向TCL提供显示屏、半导体设备等液晶显示器的核心部件，TCL液晶显示器正式批量投产；2001年8月，TCL电脑公司推出HiC（HomeInformationCenter）家庭信息中心概念。
2001年底，TCL成为微软WindowsXP的重要合作伙伴，双方将在研发产品和市场运作方面进行深层次合作。
这一切都标志着TCL已经成为PC的主流厂商。
而且这一切，都发生在家电厂商进入IT的不利传闻却接踵而来的时候，2001年，先是创维停了PC项目，再是海尔在个人电脑项目严重亏损，在大规模裁员后，海尔宣布退出了台式电脑制造业务……
图3TCL电脑业绩
进军其他IT领域
PC这个项目对TCL集团的影响力很大。
它对TCL的形象提升帮助巨大，TCL的品牌，不再局限为传统的家电厂商。
2000年彩电大战，彩电厂商元气大伤，但TCL不但没有受到什么影响，并且进一步丰满，TCL电脑功不可没。
现在，TCL的PC这张牌打出去了，李东生的下一张牌是全面进入信息产业。
不过PC不等于IT，PC成功了，最多也只是个电脑制造商。
TCL还希望能加强自己在互联网接入设备、软件、系统集成方面的实力。
TCL选择PC作为切入点时，也是看重了以PC为代表的互联网接入设备的庞大市场。
TCL认为从家电产业跨入IT产业，不管是以什么样的形式实现互联网络的接入设备，其基本结构是由PC的结构衍生出来的。
随着互联网络的兴起，PC成为一个互联网体系的终端设备。
TCL通过PC锻炼了队伍、积累了经验的同时，也同时进入其他的IT领域。
为了快速扩张，TCL采取了“并行策略”，即互联网络与传统产业发展并行，投资与融资并行，国内与国际并行，通过一系列注资行业内的领先公司和成立新公司的运作，TCL信息产业集团以极快的速度完成了为成为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商所需进行的战略部署。
（见表4）
表4TCL信息产业集团下属子公司一览表
时间
模式
公司
经营目标
1998
合作
TCL电
升级会员 